某润滑油专业公司战略规划与发展报告

润滑油专业公司战略规划与发展报告2003年1月第一页，共二百三十六页。目录第一章：前言第二章：现状分析第三章：战略规划与发展目标第四章：第一阶段总体战略第五章：组织架构与品牌的整合第六章：市场执行方案第七章：销售组织方案第八章：监控计划第九章：风险与对策附录第二页，共二百三十六页。第一章：前言第三页，共二百三十六页。前言

外部背景

伴随中国国民经济的大幅增长，人民的生活水平不断提高，强劲的购买力使汽车这个多年来被国人视为奢侈的、高档次的消费品，正以年均20%的增长速度快速地进入家庭，并由此迎来了国内汽车产业发展的“黄金时代”。

润滑油--作为与汽车配套使用的消费品，在汽车快速进入家庭的同时，已逐步淡出特殊消费品的行列转而成为大众消费品，这样的一个变化必将为润滑油生产企业带来无限的商机。第四页，共二百三十六页。前言与此同时，随着国外润滑油企业巨头纷纷抢滩国内市场，外资品牌对中国市场不断渗入，而中石油润滑油及各民营企业的发展也显示出咄咄逼人的态势，市场竞争的日趋激烈，必将导致国内润滑油市场的格局发生重大变化，市场重新洗牌的过程在所难免。第五页，共二百三十六页。前言内部背景

润滑油的产品特性决定了其特殊的市场运作方法。在过去的近十年中，润滑油市场的竞争愈发激烈。中石化依据着资源、网络、成本三大优势占据了中低端油品的市场，而壳牌、美孚等外资企业则利用技术、品牌、管理占据了中高档润滑油的市场。

随着WTO的来临及中国市场化进程的加快，中石化原有竞争优势逐渐被减弱。先进的组织与管理、优质高科技的产品与服务，已成为所有润滑油企业的唯一竞争手段。第六页，共二百三十六页。前言面对如此激烈的市场竞争，作为润滑油专业公司清醒地意识到时间的紧迫性，已不允许再有任何的徘徊犹豫，如果2003年不能在中国的润滑油市场上有更大的作为，那么就形势非常严峻。这不是危言耸听，许多国产名牌的兴衰史已深刻地说明了这一切。在这个机遇与挑战并存的时代，要真正成为行业龙头，就必须首先解决好自身的问题。

第七页，共二百三十六页。前言专业公司目前存在的主要问题表现在：

一、公司尚未形成成熟的发展战略，主要表现在还没有制订出切实可行的市场营销策略，使公司在统一市场开发上没有获得突破，各自为战的态势还没有打破；二、资产的划转不完全，表现在专业公司对油（脂）的控制力不够；三、资源优化配置并没有完全实现，表现在基础油、科研力量、物资采购等方面资源的充分利用和进一步优化上仍有许多工作要做；四、产品结构调整不够，表现在高档油的比例上升较慢，而低档油的比例没有降下来；五、对各直属企业的控制力不强，表现在管理层次多，一些企业各自为政的现象比较突出，尚没有真正成为一个整体；六、内部融合不尽如人意，表现在大局意识欠缺，影响到公司整合工作的顺利进行。七、盈利能力不强。2002年实现利润196万元，已占有资本的回报率非常低，特别是从炼油企业分离出来的公司，有的亏损还很严重。财务预算制度还没有真正实行，利润的完成显得很被动。第八页，共二百三十六页。前言

针对上述存在的问题，并结合新的市场环境与形势的特点，我公司高层领导决定对企业进行彻底改革，并提出了“五统一”的指导原则，以改进管理和组织，提出品牌全国化、高档化、国际化的市场方针，以强化产品与服务。同时为了使改革进程顺利施行，高层领导还提出了循序渐进、平稳过渡的指导思想，为复杂的改革过程制订了一个因地制宜的方式与方法。第九页，共二百三十六页。前言“五统一”原则是专业公司成立时由党组确立的，是专业化公司发挥其优势的必然做法和要求。此次制订的专业公司的发展战略方案将坚定不移地以“五统一”作为原则，在这一原则的指引下，

我们的目标是通过本方案：

1.围绕既定的原则，制订出改革初期有影响力的策略、方针、方法及事物发展的顺序和进程；2.抓住重点,简化改革的流程，使初期工作富于可执行性；3.采取阶段式解决问题的方式，制订一个既顾及长期发展，而又可以适应近期执行的实效性方案。第十页，共二百三十六页。前言报告的重点和基本内容鉴于本次工作的特点，本次规划采取了突出重点，围绕打造专业公司核心竞争力的指导思想，将工作重点放在改革初期三大工作上，即：

√组织架构的改革√市场与品牌的规划

√销售系统的强化与整合第十一页，共二百三十六页。第二章：现状分析第十二页，共二百三十六页。现状分析引言

本章节将逐一从润滑油产品特点、市场的宏观状况、竞争的状况以及企业自身等方面进行论述与分析。第十三页，共二百三十六页。现状分析---产品特点产品特点

润滑油产品是一种介于工业原料和消费品之间的产品，让我们来看一下产品的形成与特性。（请翻至下页）第十四页，共二百三十六页。现状分析---产品特点石油炼厂基础油润滑油添加剂个人轿车营运（客）工业、建筑个人轿车营运（货）工业中高档包装油中低端散装油中高档包装油中低端包装油中低端散装油①②③④⑤中高档工业油中低端工业油柴机油汽机油工业润滑油⑥⑦利润高利润极低低利第十五页，共二百三十六页。现状分析---产品特点

以上图示揭示了以下几点润滑油不同于其它产品的特点：1.润滑油是基础油深加工产物；2.基础油是石油提炼的副产品，产量不能自主决定；3.润滑油的质量取决于基础油与添加剂；4.润滑油的利润核心是中高档车用润滑油；5.中高档车用润滑油的市场主要依赖于个人轿车以及汽柴油客、货运车的使用与发展。

鉴于汽、柴机油具有很强的市场代表性，故在以后的论述中，仅以这两种类型的产品作为分析样本。另本报告中提到的中高档润滑油，是指CD、SF（含）以上级别的汽、柴机油。第十六页，共二百三十六页。现状分析

结合上述产品特点，下面我们将继续对中国现在的润滑油市场宏观状况、竞争对手、以及企业自身的情况进行量化的分析，以此寻找市场发展的机会及现实存在的问题，从而生成相关的可行性策略。第十七页，共二百三十六页。现状分析---市场宏观状况

市场总量

A2002年底润滑油年市场总量达350万-370万吨;B2003年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量为370-390万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。

（注:正在建设的润滑油工厂及从国外进口的润滑油除外）C全国润滑油生产厂家达2000家以上；D全国润滑油品牌据不完全统计超过6400个。第十八页，共二百三十六页。现状分析---市场宏观状况市场增长状况

预计随着中国市场经济的发展及个人轿车的消费增长，预计国内润滑油市场将呈加速度发展，3-5年内年增长率将接近8-10%。国家相关政策

AWTO规定在2005年1月1日对外资开放成品油批发市场;B废油处理的环保问题将很快成为润滑油发展的一个瓶颈；C石油及其副产品市场在3-5年内将完全推行市场化价格，所有的相关产品价格将与国际市场接轨。第十九页，共二百三十六页。现状分析---市场宏观状况相关行业

A中国汽车市场的持续发展,特别是2002年,其增长率更达到35%以上.预计在2003年又将有30多种新车进入市场；B个人轿车拥有率正以年均20%的速度增长；C车辆有普遍升级换代的趋势；D在未来十年中，奥运会及世博会和一些超大型基本项目建设的展开及运作，对润滑油的需求将会有较大提升。第二十页，共二百三十六页。现状分析---市场宏观状况概括总结

综上所述，可以说中国润滑油市场已经进入了一个快速发展的时期，对国内企业来说既是机遇又是挑战，众多的厂家、分散的品牌，尤其是产品结构的不合理，盲目生产、销售无利可图的低档油品，已经导致不少企业经营亏损甚至倒闭，同时外资却凭借其雄厚的资本与先进的国际化运作理念，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额，对于国内企业而言，若不再及时更新经营理念，尽早对产品结构做出重大调整，也许这次的机遇就只能是别人的机遇，挑战却必定演变成自己的灾难。第二十一页，共二百三十六页。现状分析---市场宏观状况根据以上的市场宏观状况分析，我们可以得出以下几个基本的结论：1.中国润滑油市场将在3-5年内的年市场需求总量超过500万吨;2.中高档润滑油产品总量大幅提升;3.国内企业包括专业公司所拥有的优惠政策及资源优势将渐渐地消失,所有企业将进入完全的市场化竞争环境中;4.中高档润滑油市场将成为未来润滑油市场竞争的焦点和主要的利润来源;5.未来5年将是中国润滑油市场的最关键的5年，在这个阶段中，将通过竞争，从而引发润滑油市场格局发生变化,中国将出现以少数领导品牌拥有超过80%市场占有率的市场格局。第二十二页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况竞争对手总体状况

让我们再了解一下市场的竞争状况，首先看一看目前国内润滑油市场上比较活跃的外资/合资都有哪些。进口/外商独资润滑油壳牌润滑油美孚润滑油埃尔夫润滑油BP牌润滑油加德士牌润滑油埃索润滑油嘉实多润滑油道达尔润滑油中外合资生产的润滑油康普顿派润滑油星旗牌润滑油贝蒙特牌润滑油福斯牌润滑油第二十三页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况以下则是国内品牌的状况：国内润滑油品牌长城牌润滑油统一牌润滑油七星牌润滑油昆仑牌润滑油众牌润滑油飞天牌润滑油力士牌润滑油润佳牌润滑油南海牌润滑油海牌润滑油庆路牌润滑油第二十四页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况

从上图中我们可以进一步看出，外资品牌的强势特征明显，最佳润滑油品牌前六名中有五名是外资品牌，仅有长城品牌作为国内的代表处于第四位，而实际上美孚和埃索这两种产品是由合并后的同一家企业经营。在这种形势下，国内企业实际主要面对的外资竞争对手就是美孚与壳牌。这是国内消费者心目中的润滑油品牌的排名情况：数据来源：世纪蓝图市场调查公司第二十五页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况在用户的总体满意度方面，壳牌与美孚再次位居前两位，而长城则排名第七，但仍继续位居国内品牌榜首。数据来源：世纪蓝图市场调查公司第二十六页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：分类主要厂商特征核心竞争力描述超重量级选手美孚（含埃索）、壳牌、BP（含嘉士多）1.拥有国际先进的产品技术及经营管理理念；2.品牌成熟具有国际影响力；3.市场战略清晰，目标明确；4.高端市场占有率高1.技术2.管理3.国际化重量级选手长城、昆仑、加德士或有本土化优势，或者虽为国际品牌但是未在中国市场上充分展开，在企业定位上和第一类企业接近，在中高档市场上有竞争实力，但同时也面临着最大的市场压力。1、规模2、本土资源3、品牌的积累第三势力统一、润佳、南海、海牌1.新兴品牌或者原有的国有中型厂商2.在一些地方市场或者细分上有一定的优势1.地区渠道资源2.地区性品牌积累3.价格与成本边缘品牌一些小厂商以散装低端油地方市场为主,有生存空间，但是随时有被淘汰的可能。1.价格与成本

根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与管理上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着未来的市场发展以及润滑油市场化的加快，原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御国际竞争对手的侵蚀。第二十七页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况品牌/合计国内销量国内市场占有率Mobil26万吨6.5%Shell12万吨3%BP2万吨0.5%Ecsso10万吨2.5%Castor4万吨1%其他品牌15万吨3.75%合计69万吨17.25%注：

这是多个外资品牌去年市场的销售状况和市场占有率情况，值得注意的是虽然其总体占有率并不高，但都是利润较高的产品。

（外资品牌本身所销售的产品全部是CD、SF级别以上的产品。基本上属于专业公司自我定义的中高档油品）整个中高档油品市场不过占总市场的20-25%的比例，而外资企业如上所述，销售的均为中高档油品，而且比例已达到17.25%。这充分说明了外资企业在中高档油品市场的占有率上已经具有绝对优势。（摩托车油）第二十八页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况

从以上的分析可以得知，润滑油市场未来主要的增长及利润来源，均集中于CD、SF以上级别的中高档包装油，根据有关市场数据的估算，美孚（含埃索）公司约占有中高端油品市场份额的36%左右，壳牌则占有12%左右。从这两个百分比可以看出，专业公司未来若想在CD、SF以上级别的中高档油品市场进一步发展，其主要面对的竞争对手就是外资品牌。第二十九页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况核心竞争对手分析综上所述，我们认为目前润滑油市场的最主要的竞争对手均集中于外资品牌，而壳牌(Shell)与美孚(Mobil)更是首当其冲。下面，我们将对壳牌(Shell)与美孚(Mobil)逐一进行分析。第三十页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况

总体市场状况及产品结构Shell产品定位：中高档，高品质；总体市场占有率：3%；品牌偏好度：36%；客户尝试率：10%；（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。）

高利润产品Shell的产品线主要集中在中高档之间高

CH、SL中CD、SF

低

汽柴SJ全合成√CI-4√SJ半合成√CH-4√SJ√CG-4√SH×CF-4×SG√CF√SF√CD√SE×CC×SD×CB×平均毛利率均在25%以上。第三十一页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况组织架构董事会中国区经理生产部门技术部门市场部经理财务部门其他人事部门技术服务工程师上海贸易公司品牌部产品部工业油柴机油汽机油摩托车油销售大区区域经理区域经理区域经理区域经理销售代表销售代表销售代表销售代表第三十二页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况管理职能Shell董事会中国区经理销售大区经理销售大区经理销售大区经理与市场部相关经理职责：分配任务组织管理协调价格职责：监督销售情况制定市场推广计划制定生产计划注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长30%。第三十三页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况运作流程

Shell市场部销售人员销售人员经销商+

终端客户经销商经销商终端客户励经销商直接接触最终客户，并直接和最终用户其目的是进一步鼓励经销商和最终用户交易，减少中间层次，提高利润。交易，同时由Shell的销售参与经销商内部的管理和发展，甚至是销售。在过去10年的时间是Shell的基本方式，Shell鼓励这是Shell在过去一年新出现的组织结构Shell市场部销售人员销售人员销售人员终端客户终端客户终端客户Shell的目标市场是有能力或潜在Shell产品的所有客户。Shell内部

外部

最终目标结构

第三十四页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况人员培训销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识式销售技巧的培训。

专业知识培训一般性技巧培训公司文化培训制度培训其他培训时间管理培训专业知识培训销售技巧培训专业知识培训市场分析培训专业销售技巧培训管理培训财务分析培训高级管理培训高级管理培训1年2年3年4年5年注：年培训费用为年销售总额的千分之三第三十五页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况市场策略

广告形象策划1.通过杂志、POS、广播、报纸等媒体宣传；2.年费用支出1亿元人民币全国推动快保中心壳牌的市场策略是：使用约5%的全年销售费用用于市场宣传推广，推广的方式主要集中在非电视广告的下线媒介，其基本策略为极少的电视广告用于宣传壳牌的大品牌形象；主要的市场宣传费用用于户外广告及广播广告、杂志、POS等下线媒介，用于宣传子品牌。并同时投入较大的费用在终端建立形象店，将润滑油销售与汽车维修保养相结合，壳牌希望使用此种方法拓展非加油站的终端，以弥补自己在终端上与中石化润滑油的差距。第三十六页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况销售策略

客户群体促销方式设备支持价格支持锁定终端客户终端+经销商（双重促销）EOL（设备租赁）特价壳牌的基本销售策略是逐步通过减少销售层次，将重心向终端转移，结合前文中的壳牌的组织结构，可以看出壳牌已经从去年到今年实施其终端管理计划，其目标是未来的三年之内通过缩减一级销售经理及部分的经销商层次，使公司直接面对终端，增强对终端的管控与促销能力，从而可以达到既降低销售成本，同时又可以快速地提高销售的目的。壳牌此次销售策略的调整是在其原有强大品牌优势的前提下，进一步的市场和销售的推广办法。如其完成此过程，那么壳牌将在从高端品牌形象至低端终端的管理整个的销售过程中，取得全面的竞争优势。此种结构是典型的外资公司市场管理模式。如此种模式顺利实现，壳牌将稳固地占领中国市场，并可迅速获得销售量和占有率的提升。第三十七页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况促销：①

一年二次大型全国促销；②

根据当地情况搞小型促销；③

针对个别产品促销。3

春季

5

9

秋季

11壳牌的促销方法与通常的促销方法基本相同，其特点在于：一是定期定时进行大型促销活动，而减少分散的、地区性的、个别性的促销活动。另外就是使用针对产品的促销，此种促销管理模式有利于节省成本，强化促销质量，增强对促销的管理，是非常有效的促销模式之一。第三十八页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况

总体市场状况及产品结构高CH、SL

中CD、SF低

Mobil产品线分布较平均；总体市场占有率6.5%；品牌偏好度24%；客户尝试率20%；汽柴SJ全合成√CI-4√SJ半合成√CH-4√SJ√CG-4√SH×CF-4×SG√CF×SF√CD√SE×CC×SD×CB×平均毛利率均在20%以上。高利润产品Mobil的产品线高、中、低档搭配较合理（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。）

第三十九页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况组织架构中国区经理生产部门市场部人事部工业油部摩托车油部技术支持部柴汽机油部董事会技术部门财务部各产品区域经理销售代表技术支持工程师第四十页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况管理职责

Mobil董事会中国区经理市场部产品经理职责：分配任务组织管理协调价格监督销售情况制定市场推广计划制定生产计划注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长25%。第四十一页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况运作流程A产品销售人员B产品销售人员经销商（中央仓库）分销商层面批发商批发商批发商终端客户Mobil市场部第四十二页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况

Mobil鼓励经销商自己主动开发客户，Mobil给予一定的支持，最终通过各个渠道影响最终客户，但近来Mobil有所变化，其现在也在强调控制终端客户，即：Mobil市场部技术人员经销商销售人员+

+

终端客户第四十三页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况人员培训销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识式销售技巧的培训。

专业知识培训一般性技巧培训公司文化培训制度培训其他培训时间管理培训专业知识培训销售技巧培训专业知识培训市场分析培训专业销售技巧培训管理培训财务分析培训高级管理培训高级管理培训1年2年3年4年5年注：年培训费用为年销售总额的千分之四第四十四页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况市场策略

广告形象策划1.通过广播、POS、TV、报纸、杂志等媒体宣传；2.年费用支出3亿元人民币全国形象零售店8000家美孚（含埃索）全年销售量约36万吨中高档油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是最大的。其所有的宣传费用全部都投入到中下线的媒介中，其中超过50%的市场费用投入到终端建设，结合美孚的现有组织架构及管理模式，我们可以看出美孚的市场策略为通过投入较大的市场费用于终端，来弥补组织架构对终端管理控制不足的弱点。同时通过提出建立8000家形象店的市场措施来使整个终端管理标准化、规范化。与壳牌相比，美孚是通过管理办法及资本投入来解决终端问题。第四十五页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况销售策略

客户群体促销方式设备支持价格支持锁定渠道客户渠道促销EOL（设备租赁）特价美孚的销售策略总的来讲，并没有什么特色。唯一值得一提的是其销售组织架构中，针对终端有专门的一支技术队伍，对终端进行宣传，其他销售组织与管理模式和我们及壳牌对比起来，没有太大的竞争优势。第四十六页，共二百三十六页。现状分析---竞争状况促销：①

一年二次大型全国促销；②

根据当地情况搞小型促销；③

针对个别产品促销。3

春季

5

9

秋季

11与壳牌基本相同。第四十七页，共二百三十六页。现状分析了解了国外品牌，而对于国内的诸多品牌，我们在此先选择近期非常活跃的统一看一看。第四十八页，共二百三十六页。现状分析

---统一的分析总体市场状况及产品结构高CH、SL

中CD、SF低

统一产品线分布较重叠；市场占有率3%；品牌偏好度15%；客户尝试率10%；汽柴SJ全合成×CI-4×SL√CH-4√SJ√CG-4×SH√√CF-4√SGCF×SF√CD√SE√CC×SD×CB×

平均毛利率均在15%以上。高利润产品统一的产品线高、中、低端搭配较重叠且定位较低（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。）

第四十九页，共二百三十六页。现状分析组织架构销售付总经理市场销售部其它部门工业油销售处长销售处长总经理技术生产部门财务部销售代表财务付经理行政付总经理技术付总经理销售处长销售处长第五十页，共二百三十六页。现状分析管理策略

总经理销售付总经理销售处长职责：分配任务组织管理协调价格监督销售情况制定市场推广计划

注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长15%。第五十一页，共二百三十六页。现状分析运作流程销售人员销售人员经销商分销商层面批发商批发商批发商终端客户市场销售部经销商经销商分销商分销商第五十二页，共二百三十六页。现状分析统一润滑油鼓励销售代表自己主动开发客户，统一给予一定的奖励（一个10吨集装箱奖励8000元，但无出差补助、工资低）通过不断变换包装和产品概念的方式影响经销商，并每季度给予经销商较高的销售返利。通过经销商来影响最终客户。但易造成价格混乱，分销商利润较低，销售积极性不高。2000年10万吨新工厂投产，积极进军资本市场。第五十三页，共二百三十六页。现状分析人员培训销售人员一般要求大学专科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次培训，以后培训较少。专业知识培训制度培训交流会议1年2年3年4年5年交流会议交流会议第五十四页，共二百三十六页。现状分析市场策略

广告形象策划1.通过广播、POS、TV、报纸、杂志等媒体宣传；2.年费用支出1亿元人民币作黄金时段TV广告统一全年销售量约10万吨润滑油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是较大的。其所有的宣传费用全部都投入到中上线的媒介中，其中超过70%的市场费用投入到广告，结合统一的现有组织架构及管理模式，我们可以看出统一的市场策略为通过投入较大的市场费用于广告，来弥补自己品牌形象较低的弱点。同时通过高返利政策措施来提升自己的销量。与壳牌、美孚相比，是通过技术及资本投入来解决终端问题。第五十五页，共二百三十六页。现状分析销售策略

客户群体促销方式设备支持价格支持锁定渠道客户渠道促销特价统一的销售策略总的来讲，并没有什么特色。值得注意的是其包装变化很快，适应中国国情;销售政策灵活多变。由于其产品结构及定价和中石化润滑油相似故应特别注意。第五十六页，共二百三十六页。现状分析促销：①

一年二次大型全国促销；②

根据当地情况搞小型促销；③

针对个别产品促销。3

春季

5

9

秋季

11与壳牌基本相同。第五十七页，共二百三十六页。现状分析

在了解完上述的市场总体状况与主要的几个竞争对手的状况后，下面再看看我们公司自身的部分情况。第五十八页，共二百三十六页。现状分析

----专业公司分析总体市场状况与产品结构

高利润产品仍然较少，结构单一。企业在CD、SF（含）以上级别的产量只占17.21%，而进口品牌产量则为100%；市场占有率为25%，高于Shell及Mobil，但产品毛利润率仅为16%。远低于Shell及Mobil，高CH、SL中CD、SF低散装油已有SL级高端油品继续散装油的销售集中在中端至低端之间汽柴SL√CI-4×SJ全合成√CH-4√SJ半合成√CG-4√SJ√CF-4CF√SH√√SG√CE√SF√CD√SE√CCCB

√SD√×SC√CA

×第五十九页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析产品名称合计长城上海茂名荆门济南环球一坪成品润滑油合计869901236364258965236813632145244522100其中：高档油29551413829467065695041318872710606高档油比例%33.97%58.51%25.90%29.35%2.08%16.64%47.99%三大油产量合计724278235158199003217325275232560619663其中：高档油2584231366724608656008678790111078高档油占三大油比例%35.68%58.12%23.16%25.77%2.46%30.86%56.34%小包装产量（含200L以下）39722114341313175589625

1501117417其中：4L以下小包装（含4L）142243641344770015645

379110973占包装油比例%35.81%44.72%36.20%17.46%

25.25%63.00%全损耗系统用油+HL液压油29209983847607746977946864286752160占润滑油总量%33.58%35.47%23.47%29.47%74.14%54.68%9.77%专业公司2002年产品结构状况第六十页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析

上表中高档油统计是按专业公司炼油部新定的口径计算。表中看出公司合计高档油比例不到34%；包装油比例为45.66%；全损耗油加HL液压油占润滑油产量的33.58%，其中以荆门和济南环球比例最高，长城分公司HL油产量也较大。第六十一页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析专业公司资产情况

序号单位固定资产原值固定资产净值新度系数1长城分公司66380.943310.70.652一坪分公司14825.18048.90.543上海分公司8190.74038.90.494茂名分公司10563.64714.80.455荆门分公司5233.8936.10.186环球分公司5741.72721.80.477上商所1369.9663.40.48合计112305.764434.60.57注：新度系数=固定资产净值/固定资产原值第六十二页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析从上表中可以看出，除长城公司资产新度系数可以达到六成新外，一坪设备五成新，上海、茂名、环球、上商所设备都不到五成新，荆门分公司设备还不到二成新，整个公司资产情况较差，与公司整个国内市场占有率三成以上的形象很不相符，因此设备更新改造速度应加快。第六十三页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析单位名称调合能力（万吨）2002年实际（万吨）调合方式油品运输方式产品种类（2002年实际）长城分公司

23.64ABB自动调合系统；SMB同步计量调合系统；罐调合铁路、公路11大类110多个牌号茂名分公司

23.68管道调合、罐调合水路、铁路、公路14大类150多个牌号上海分公司

25.90罐调合水路、公路11大类200个牌号济南分公司125.24罐调合、侧向搅伴铁路、公路8大类44个牌号荆门分公司206.32罐调合、侧向搅伴铁路、公路六大类21个牌号一坪分公司

2.21罐调合、侧向搅伴公路9大类50多个牌号；脂40多个牌号各分公司调合能力及调合方式第六十四页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析从上表中可以看出专业公司所属的六个分公司生产能力不一，生产条件也相差很大，其中除长城分公司有自动调合系统外，其余各单位都采用的是罐调合、侧向搅伴，此种调合方式适合大批量生产。第六十五页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析各分公司基础油状况

单位生产来源牌号产量储存能力备注长城燕山分公司HVI150/350/500/65020万吨/年5.98万吨当HVI150供不应求时，少量外购，约1.5—2万吨/年；另外进口部分YU-4/YU-6、HVI150BS光亮油共1.4万吨茂名茂名分公司HVI60/HVI150/HVI400/HVI650/HVI120BS24万吨/年2.948万吨同时外购少量类基础油，年约0.5万吨。上海高桥分公司炼油厂HVI/MVI40万吨/年

其中有橡胶填充油12万吨/年第六十六页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析单位生产来源牌号产量储存能力备注荆门荆门分公司炼油厂MVI150/MVI500/MVI600/MVI120BS，均属中粘度指数基础油6—8万吨/年1.316万吨受产品等的影响，近两年产量较少。济南环球济南分公司炼油厂MVI150/MVI600/MVI900，均属中粘度指数基础油4万吨/年0.88万吨同时外购部分HVI基础油用于调油生产。一坪外购，主要通过中石化内部、中石油以及进口等。HVI150/HVI500/HVI150BS/MVI500

全部外购，年购入量1万余吨。第六十七页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析专业公司所属七个分公司的综合能力对比分析第六十八页，共二百三十六页。现状分析---专业公司现状分析优势有优势的石化行业资源旗下有经营多年的品牌总体市场占有率较高劣势缺乏高端品牌各品牌之间缺乏有机联系企业缺乏清晰的定位机会国内汽车市场持续上升为企业转型提供了空间登陆资本市场后，在石化行业的资源整合能力加强挑战国际高端品牌的强大竞争压力原有中低端市场受到中小品牌的蚕食专业公司的SWOT分析第六十九页，共二百三十六页。现状分析

小结根据上述对专业公司及其子公司的描述，同时结合本章节中对润滑油总体市场及竞争环境的比较与分析，概括的来讲，专业公司总体上既存在着一定急需改进的问题，同时又面临着巨大的市场机会。当然要把握机会必须首先解决自身的主要问题，那么这些问题究竟在哪儿呢？总体上又要采取什么样的策略解决？下一章开始，我们将逐步深入说明。第七十页，共二百三十六页。第三章：战略规划与发展目标第七十一页，共二百三十六页。战略规划与发展目标通过上一章节我们对市场宏观状况、竞争对手、自身的内部情况等进行了综合的分析，为了我们专业公司的长远发展，根据高层领导既定的原则、目标与指导思想，我们首先提出一套在未来三至十年内的整体发展目标与阶段策略，称为OGSM，以此统一思想，明确目标。注：

O：Objective---战略目标G：Goal---------阶段目标S：Strategy-----执行策略M：Measurement-----评估标准第七十二页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---战略发展目标一、战略发展目标（Objective）通过十年左右的改革，使专业公司：1.拥有一个全国性的润滑油领导品牌；2.拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；3.作到中高档油品国内市场占有率第一、利润率第一、品牌与服务第一；4.十年内成为国际化品牌，在亚洲地区具备与国际主要竞争对手抗衡的实力。第七十三页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---战略发展目标

为了实现上述的战略发展目标，我们认为专业公司应本着循序渐进的基本原则，同时借鉴国内、国外知名公司发展的经验，提出按以下阶段次序进行：第一阶段:完善组织系统第二阶段:占领国内市场第三阶段:拓展海外市场

下面我们将详细提出具体的阶段规划方案。第七十四页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---具体阶段规划

阶段目标（Goal）执行策略（Strategy）评估标准（Measurement）第一阶段：

1.建立专业公司新的企业形象；2.建立新型、现代、有效的营销模式；3.强化与巩固原有市场；4.优化产品结构，提高企业盈利能力。5.加强对中石化系统润滑油脂业务的专业化管理，以完善产品体系。

阶段时间：2003-2004年1.统一管理、统一品牌、统一形象；2.建立科学的扁平化管理体系；3.调整产品结构与产品技术的应用；4.投资进行技术改造；5.资源重组；6.提高全员素质；7.初步尝试与国际知名企业或研究机构建立联系，为合资设立全球性润滑油研发中心作好准备，以及时进行技术接轨，获取最新产品技术。8.合并津脂公司或与其合资。

1.成为润滑油企业中的“海尔”2.国内市场占有率达到25%；3.企业年净利润率达到2%；4.中高档润滑油[CD、SF级（含）以上]市场占有率达到25%；5.企业人均利润达到30000元人民币以上；6.在人均利润提高的基础上，员工人均收入增长30%。二、具体阶段规划第七十五页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---具体阶段规划本阶段目标是依据专业公司领导制定的整体战略目标分解而来，即核算标准主要依据如下：1.企业既定的销售目标；2.企业投资回报目标；3.现有产品成本及利润率以及未来发展的趋势；4.中国市场成长与发展的速度等。

下面我们将主要以财务沙盘的形式结合文字加以说明。第七十六页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---具体阶段规划

现有市场占有率为25%1追求组织建设2追求利润增长3调整产品结构壳牌∣美孚年增∣年增30%∣25%年增长率达到5%，（包括产品单价上升因素）纯利润率从0．065%升至2%年度销售总额38至40亿元年度利润总额8千万元中高档油品市场占有率达到

25%企业人均利润3万至3万5千元现状设定的要求和条件财务目标财务结果现状设定的要求和条件财务目标财务结果÷按企业在职人数2700人计算第七十七页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---具体阶段规划如上图所示,在此我们结合了第二章节现状分析中对市场描述与预测,并参考了一些相关数据，进行了以下推算：我们以企业现在总体的市场占有率25%左右为基础（即以我们2002年89.6万吨的年销量，四舍五入后按90万吨与年润滑油市场总量360万吨左右计算）,根据我们对企业(OGSM)第一阶段工作性质的要求,即:1.追求组织建设的成长；2.追求利润的增长；3.调整产品结构，同时参照了壳牌与美孚的年平均增长率，即壳牌30%，美孚25%，结合上述的情况，将专业公司每年增长设定为5%的目标，就是既有增长但又不是很快，即(OGSM)第一阶段2年内共计达到10%的年增长。而对于第一阶段的利润指标要求却较高，首先我们按2002年利润196万元人民币与当年的销售总额30亿元人民币估算，两者相除后，年纯利润率为0.065%，而我们在第一阶段要求达到2%的增长水平，即在2004年底达到2%的年纯利润率，就是与现在相比将有几倍的增长，这也再次表明了我们是追求利润，而不只简单地追求规模的增长，若按照此速度增长的话，那么可以继续推出：一是企业年人均利润率指标的提高，二是产品结构的调整，即中高档油品的市场占有率将提高约50%，即从现在的17.21%上升到25%左右，其年销量从16万吨左右，达到24万吨左右，提高了8万吨；三是在企业(OGSM)第一阶段工作结束时，即2004年的市场销售总额将达到38亿至40亿元人民币，而企业的年度利润总额更达到1至1亿2千万元人民币左右。另外我们假设到2004年底，企业的在职人数经过缩减有一定的变化，在2700人左右的话，那么用上述年度利润总额与这个2700人相除后，将得出2004年--第一阶段结束时,企业的年人均利润达到3万至3万5千元左右，也就是从现在年人均利润600多元人民币（按年利润总额196万与现有企业职工2700人换算---相除），提高了将近500倍。第七十八页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---具体阶段规划

阶段目标（Goal）执行策略（Strategy）评估标准（Measurement）第二阶段：使旗下长城品牌成为国内润滑油第一品牌；阶段时间：

２００５－２００７年1.通过收购、兼并、设厂等形式，全面整合外部资源；2.加强市场宣传与产品推广力度；3.加强产品技术开发和技术储备，提高技术竞争力；4.进一步细分市场，完善产品结构，增加中高档产品所占份额。5.经过第一阶段的准备工作，如时机成熟，即时与国际知名企业或研究机构合资设立全球性润滑油研发中心，进行技术接轨，获取最新产品技术。

1.国内市场占有率不低于30%，即企业油品总产量达到140万吨；2.企业年利润增长10%；3.企业的中高档油品产量达到56万吨，占企业自身油品总产量的40%，其市场占有率达到33%；4.终端覆盖率达到70%；5.企业人均利润达到50000元人民币；6.在逐年提高人均利润的基础上，员工收入开始与外资企业看齐。

第七十九页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---具体阶段规划

阶段目标（Goal）执行策略（Strategy）评估标准（Measurement）第三阶段：

在占领国内市场的同时，追求海外发展，塑造国际品牌形象，成为国家、地区具有一定影响力的知名品牌。阶段时间：2008—2012年

1.完善海外拓展系统，实施品牌扩张；2.逐步进入周边易介入的国家；3.借相关行业出口业务的不断发展，如汽车、机械等相关行业的发展，同步扩大自身产品出口业务；4.与国际有一定影响力的中型润滑油企业合作；5.建立与国际知名企业或研究机构合资设立全球性润滑油研发中心，进行技术接轨，及时获取最新产品技术。6.完善组织架构，建立海外拓展的组织机构。

1.产品进入10个以上的亚太地区国家；2.在亚洲地区设立3-5家分公司或生产基地；3.企业产品在国外的年销售额达到企业产品在国内销售额的10%。第八十页，共二百三十六页。战略规划与发展目标---生产布局

三、生产布局按照有效覆盖的原则，润滑油生产基地应在华北、华南、华东、华中、西南、西北地区各设一处。首先生产基地应建立在经济较为发达的地区，其次生产基地应尽量选择在交通便利之处。再次应考虑基础油供应方便。考虑到东部地区经济较为发达，故应在华北、华东、华南、华中分别建立生产基地。中国各地区有一定的物流倾向，所在在设计时我们考虑到了物流习惯的问题。而一般生产基地覆盖距离也不易超过1000公里，否则物流费用会较高。由于生产高档润滑油和生产低档润滑油的成本存在差异，可以考虑在同一地区分别设立生产不同档次润滑油的基地。在下图中我们对各生产基地的覆盖范围作了定义。西南地区则由于交通不便，且离基础油资源较远，建议由华南和华中基地覆盖，同时，在西南地区、华北地区生产附加值较高的产品，一南一北相互呼应。第八十一页，共二百三十六页。战略规划与发展目标华北：北京、天津、黑龙江、吉林、辽宁、山东、内蒙、山西华东：上海、江苏、浙江、安徽华南：广东、广西、海南、贵州、云南华中：湖南、湖北、江西、河南西部：四川、重庆、陕西、宁夏、甘肃、青海、新疆、西藏数据来源：埃克森-美孚（中国）投资有限公司第八十二页，共二百三十六页。数据来源：埃克森-美孚（中国）投资有限公司战略规划与发展目标第八十三页，共二百三十六页。战略规划与发展目标华北地区华东地区华南地区华中地区西区数据来源：埃克森-美孚（中国）投资有限公司第八十四页，共二百三十六页。

华北生产基地华东生产基地华南生产基地华中生产基地特种油脂基地西北生产基地

有关各生产基地间隔距离因控制在2000公里，即各生产基地覆盖范围为1000公里。生产基地分布图鞍山沈阳上海南京武汉福州广州西安成都★◆

◆

◆

◆

◆

★

☉桂林☉北京★注明：

★代表超大城市◆

代表特大城市

代表大城市☉代表中小型城市第八十五页，共二百三十六页。生产基地计划安排：上图为在中国生产基地较为合理的排布。我们建议：

第一步：在华北、华中、华南建立生产基地。

华北：由于华北区域较大，且低档油有一定的市场，故在此地 区需要有高档油生产基地1处、低档油生产基地1～2处。 高档润滑油在第一阶段本地区消耗生产量应达到9万吨左 右，低档润滑油生产量应达到15万吨左右。第二阶段高 档润滑油本地区消耗量应达到14万吨。低档润滑油应达 到10万吨以上。可以建立二处生产低档润滑油的基地， 分别生产量控制在5万吨左右。此地区经济差别较大，北 京等地较为发达其它地区经济落后一些，故还因是的扩 大低档润滑油产量，但在设备选定上应选用将来能生产 高档润滑油的设备。

第八十六页，共二百三十六页。 华东：由于华东区域较小，但高档油会有一定的市场，故在此 地区需要有高档油生产基地1处，且生产能力不应低于10 万吨。低档油生产量不应低于15万吨。此后高档润滑油 不应低于15万吨。逐步缩小低档润滑油的产量。此地区 经济正处于前景看好的阶段，应作为重点发展地区。 华南：此地区经济差别较大，广东、福建等地较为发达，其它地 区经济落后一些，但发展很快，故还因是的扩大高档润滑 油产量，生产量应在第一阶段应在7万吨左右。生产能力 应在10万吨左右。低档油可以开始订在15万吨左右，逐 步缩小到5万吨。但在设备选定上应选用将来能生产高档 润滑油的设备。 华中：此地区有很强大的扩散能力，可以将生产高档润滑油的 生产量设定在8万吨左右，低档润滑油的生产量设定在15 万吨左右。此后逐步缩小低档润滑油的产量。第八十七页，共二百三十六页。

第二步：在西部地区在第二阶段在西部地区设立一处生 产基地。高档润滑油和低档润滑油的生产量应 分别控制在5万吨和15万吨。第八十八页，共二百三十六页。

以下章节我们将针对ＯＧＳＭ第一阶段工作进行逐一论述。第八十九页，共二百三十六页。第四章：第一阶段总体战略第九十页，共二百三十六页。第一阶段总体战略

虽然专业公司存在的问题多种多样，但是通过前面的分析，我们认为第一阶段的核心问题主要集中在以下几个方面：1.组织架构与品牌的整合；2.市场与品牌的发展；3.销售系统的强化与整合针对以上三个核心的问题，企业应该采取何种策略？下面我们将逐一进行阐述。第九十一页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合

一、组织架构与品牌的整合

专业公司目前存在的各种问题，其核心原因来自于组织与架构的问题。而组织与架构又直接导致品牌的问题。专业公司是一个世界500强的、中国的、大型的、国有企业中的一部份，任何的改革都受到来自外部环境的深刻影响，而目前外部环境的影响主要反映在国有企业人事管理要求；产品加工成本等两个问题上，这其中的具体情况请看下表所示。外部环境的影响导致在改革中要解决的问题1国有企业人事管理要求组织优化与精简机构短期内无法实施。2产品加工成本销售与品牌的重点只能逐步过渡，赢利状况短期内改善幅度较小。第九十二页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合

一方面市场需要专业公司进行市场化的改革，另一方面历史问题又要求客观的面对，因地制宜的解决。因此在现有形势下提出以下分步骤改革的策略。即：强势区域中心化市场/科技中心化销售中心化品牌中心化利润中心化第一步骤第二步骤第三步骤

这种改革的模式本着分段统一、市场为先、重思想的改革、以利益推动市场发展的原则。第九十三页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合

具体而言，第一阶段的改革可分为三个步骤，即：

第一步骤是对强势销售分公司进行整合，实行中心管理，以强势市场为依托，建立一个样板式的、拥有现代管理及组织结构的新的专业公司。

第二步骤是在样板市场及管理模式建立后，将各分公司市场品牌建设及科技开发的管理，集中到专业公司。

第三步骤则是首先在强势地区市场发展的感召下，将各分公司销售系统全面中心化管理。经过上述的整合工作，建立一定的基础后，再将分散、割据的品牌统一为一个品牌，建立一个全国性销售的大品牌。（最后是将原有分公司逐步转变为生产基地，由利润中心过渡到成本中心。）第九十四页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---组织架构与品牌的整合

为实现以上的战略改革，思想的转变与利益的驱动是成败的关键因素。因此顺利实现改革的手段主要是加强培训；改善激励制度。

综上所述，专业公司未来第一阶段的组织架构与品牌的改革策略为：

目的：

统一管理，统一品牌，统一资源。

策略：

A分三步骤整合；B长期、系统的全国性培训；C改革激励制度。第九十五页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

二、市场与品牌发展

市场与品牌的发展是对整体改革的最大推动力。在将要进行的第一阶段的改革中，专业公司的市场与品牌所面临的最核心的问题是：A高档油市场的开拓；B整体品牌形象的提升；C全国性品牌的建立；D市场运作的科学化与规范化。但现有的市场状况与市场操作水平和主要外资/合资企业的竞争水平仍存在较大的差距。根据市场研究的结果显示，以上四个问题仍是目前专业公司面临的最主要的市场问题。第九十六页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

各分公司每年都投入大量的市场推广费用，虽有一定的成效但并不十分明显，尤其是品牌的提升与高档油的开拓，一直未取得实质性的进展。究其原因有以下几点：

a.整合营销的运用不够市场、产品、包装、终端的有机整合是品牌提升的必要条件，简单的使用广告或是促销，亦或是炒作概念都不可能在短期内改变十几年积累起的品牌印象。

b.市场与销售组织未分开市场工作不同于销售工作，品牌的管理必须由专职的市场部门来负责。如与销售系统合并势必导致将市场行为与销售行为混为一谈。第九十七页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

c.市场工作的专业化程度不高全面、深入、主次分明是专业市场工作的基本特点。虽然部分分公司引入了一定的市场机制，但是市场管理技术方面与外资公司仍有较大差距。例如市场研究、客户分类等方面。

d.缺乏监控由于市场与销售组织未分开，市场组织的工作要求与标准简单地使用销售额作为代替，进而没有有效的监控。市场操作的过程与结果，一旦没有有效的监控手段，就会流于形式，质量与效果都无法得以保证。第九十八页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

由以上分析可知，若要在未来的三至五年内改善和解决市场存在的问题，必须彻底改变原有的市场运作方法，加强整合与监控。根据以上分析，我们对第一阶段的市场管理提出策略：

A组织方面a.

将市场部门与销售部门分立；b.重新定义市场部门的责任与权利；c.

全体市场部人员需接受完整与系统的市场培训；d.

建立监控机制，连续地对市场工作进行监控。第九十九页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展B技术方面高档油份额的提高与品牌形象的提升是息息相关的，因此，提升品牌形象是市场问题的关键。高档油份额品牌形象提升终端推广提升良好的概念新VI（品牌的视觉形象）淡化国产与进口的意识５Ｐ（产品/价格/陈列/宣传/促销）终端销售终端管理由上图可见，市场工作的策略概括为：[1]提出一个有影响力的产品概念；[2]改善VI形象；[3]通过宣传淡化国产与进口的差别；[4]规范终端展示。第一百页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

C品牌整合

统一品牌，淡化地方属性，集中资源是战略性的市场工作。品牌的整合最经济有效的方法是，弱品牌向强势品牌靠拢合并。

综合比较专业公司旗下的所有品牌，长城品牌的强势明显，所以其他各品牌应统一于长城品牌下进行运作，但考虑到这种一步到位的方式并不适用于现时中，因此建议采取分阶段合并转化的方式进行。具体方式有三种，一是改变品牌名称；二是渠道中同时并存；三是渠道中自由竞争。第一百零一页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

<1>改变品牌名称解释说明段：

如上图所示，此方式与现在的区别就在于专业公司必须使长城在现有的强势地区进一步做大做强，建立样板区。而在长城相对弱势，海牌、南海牌相对局部强势的地区，在当地分公司的配合下，将海牌改称呼为长城海牌，南海牌改称呼为长城南海牌的形式进行长城品牌的宣传与推广，（而原已存在于市场的长城油品则继续销售）。同时为了防止这一行为因过于快速而导致当地市场份额的丢失，除在外包装及书面宣传上增添长城的名称及LOGO外，其余均不做任何改动，而且长城的字号及LOGO要相对小一些、淡一些。之后随市场变化，每六个月考虑修改一次包装，并仅修改长城的字号与LOGO，使长城的字号与LOGO逐步变大，并趋于明显，直至与海牌及南海牌相同大小，之后渐次缩小海牌与南海牌的字号，淡化二者的品牌形象，并最终统一于长城品牌。长城海牌南海牌长城长城海牌长城南海牌长城第一百零二页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

要求：1.高层领导强有力的行政命令支持；2.适当的组织结构的相互匹配;3.当地分公司的配合。4.资金支持。

优点：1.符合企业循序渐进、统一品牌的整合原则；2.政策性支持，易于展开工作；3.平稳过渡。最大程度上避免当地市场份额的丢失；4.冲突小。避免了旗下品牌自相残杀、两败俱伤；5.发展速度快;6.借鉴国际化运作经验（LINME与ＩＢＭ的案例）

缺点：1.因连续更换包装，会相应产生一定的费用。2.短期内长城形象被战略性弱化；3.冲突、风险、稳定性仍存在不确定的因素。第一百零三页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

长城海牌南海牌长城牌长城牌+海牌长城牌+南海牌<2>渠道中同时并存解释说明段：如上图所示，这种方式与<1>不同的地方是，专业公司在海牌与南海牌的局部强势地区，应要求当地分公司配合，即在有海牌、南海牌分销的地方，就要有长城的分销，同时这些分公司必须对长城年度利润指标的完成负责（指的是在当地产生的利润）。而专业公司的市场部将统一在全国范围内对长城产品展开市场宣传与推广工作，以此支持各地分公司的完成工作。在此前提下，长城在当地原有的销售系统将划归至当地分公司管理，产生的利润也归当地分公司所有，这也就是通过战略性的后退，即损失局部利益来获取长城在全国快速发展的机会，并最终一统品牌。长城第一百零四页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展

要求：1.高层领导强有力的行政命令支持；2.适当的组织结构的相互匹配;3.当地分公司的配合；4.全国统一进行长城品牌的市场宣传与推广活动5.资金支持。优点：1.利益激励与行政指令有机结合；2.施行方式较为温和3.发展速度较快。缺点：1.需付出一定的利益与权力的代价；a.当地的利润将由各地分公司获取b.当地的销售系统管理权将由各地分公司管理2.较大的市场投入；3.冲突、风险、稳定性仍存在不确定的因素。第一百零五页，共二百三十六页。第一阶段总体战略---市场与品牌的发展<3>渠道中自由竞争解释说明段：

如图所示，此方式与<2>相似，最大的不同就是销售系统与利润不划归各地分公司。而且与各地分公司进行自由竞争，