商业模式概念与框架培训讲义

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1在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。1、商业模式概念一、商业模式概念与框架第一页，共七十二页。Page

2一、商业模式概念与框架朱武祥(清华）的定义：商业模式是利益相关者的交易结构框架:定位,业务系统,收益来源,现金流结构和企业价值。第二页，共七十二页。学者的界定泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。第三页，共七十二页。Osterwalder(2004)九个：价值主张（ValueProposition）、消费者目标群体（TargetCustomerSegments）、分销渠道（DistributionChannels）、客户关系（CustomerRelationships）、价值配置（ValueConfigurations）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴网络（PartnerNetwork）、成本结构（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。第四页，共七十二页。佚名的研究商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。第五页，共七十二页。商业模式的四维定义投资沟通载体定位成长型企业1234适用目标价值创新范畴商业生态系统第六页，共七十二页。A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通政府：GDP投资人：与投资者沟通的是商业模式，与股民沟通的是年报。市场：与顾客沟通的是营销和品牌。内部与产业链：与员工（和上下游）沟通的是战略。第七页，共七十二页。B商业模式重在于价值创新而不是价值分割《奥斯陆手册OsloManual》创新是在商业实践、工作场所组织结构或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或服务)，或流程，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。”TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovation第八页，共七十二页。C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新管理模式商业模式第九页，共七十二页。商业生态系统詹姆士·穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》所谓的商业生态系统（BusinessEcosystem），就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。第十页，共七十二页。商业生态系统的发展穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。第十一页，共七十二页。淘宝网的商业生态系统2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元增加了100%以上。2009年超过2000亿元。C2B2B2S第十二页，共七十二页。以IM为中心的电子商务生态

QQ空间游戏拍拍邮箱影视……音乐第十三页，共七十二页。以搜索为中心的电子商务生态

每一个搜索行为背后都可能隐含着极强的购买意图与行为，其从“流量”到“交易”的转化率相当惊人。“搜索＋电子商务”的模式，也被认为是搜索引擎未来主要的发展方向之一。

第十四页，共七十二页。D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展企业生命周期第十五页，共七十二页。二、商业模式设计与创新（一）案例（二）要素与逻辑（三）视角与过程第十六页，共七十二页。Successfactors客户选择价值主张竞争对手实现路径核心优势利润获取商业模式设计系统商业模式设计系统：（二）商业模式设计逻辑第十七页，共七十二页。Page

181、谁应该是我的客户？一旦了解了你目前的客户是谁、他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就该思考一下谁是你的主要客户？这样一些客户消费你的产品或服务频次高、数量大。怎样扩展你的客户群？有没有另外一些群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你一样的公司提供产品？总之创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。客户选择第十八页，共七十二页。Page

19客户选择上的创新对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。客户选择第十九页，共七十二页。Page

20可口可乐对客户群的分类客户选择第二十页，共七十二页。Page

21价值主张1、怎样才能为客户增加价值？知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的“如果我们依次满足了客户的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。”第一步是分析客户的偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好的满足这些偏好。第二十一页，共七十二页。Page

22你的竞争者满足了客户的哪些偏好？有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其它偏好？对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。价值主张第二十二页，共七十二页。Page

232、如何让客户首先选择我？客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一个成功的公司大概是这样的：我们注意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。价值主张第二十三页，共七十二页。Page

243、我的价值主张是什么？价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了你的价值主张。企业的价值主张不仅满足客户的表面偏好更要满足客户的内心偏好，要比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值，甚至超越客户的价值需求。瑞士的SWATCH手表跨越产品的功能和情感价值需求，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是SWATCH手表在价值主张上的创新。价值主张第二十四页，共七十二页。Page

25一、所提出的主张必须是真实、可信的。二、提出的主张必须是其他产品或服务所没有的。三，所提出的主张必须是可实现的。因此价值主张可以借鉴于USP的提出原则进行确立，并加以从客户的偏好及产品或服务的核心利益上作文章。如何确立价值主张？价值主张第二十五页，共七十二页。Page

26练习你的企业的价值主张？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客户的价值需求？价值主张第二十六页，共七十二页。Page

27竞争对手1、我真正的竞争对手是谁？传统上认为，所谓的竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手不仅是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司也包括哪些与你不是同一行业的，经营范围不同，但也能提供与你一样的产品或服务或有替代性的产品或服务的公司。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的商业模式，他们用这些模式来吸引你的客户，吸引他们的金钱，侵蚀他们对你的忠诚。如PPGVS雅戈尔、淘宝网、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。第二十七页，共七十二页。Page

28我们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：竞争对手第二十八页，共七十二页。Page

292、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中（包括目前还不是，但明年或后年可能成为竞争对手的）。以可口可乐为例：可口可乐百事可乐非常可乐统一鲜橙多康师傅绿茶脉动王老吉竞争对手第二十九页，共七十二页。Page

303、现在换个角度，站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？竞争对手第三十页，共七十二页。Page

312、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？通过上述过程之后，你可以这样问自己：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要地竞争对手之后，接着再问自己：“与我们现在的商业模式相比他们的商业模式设计到底怎么样？如何可以和他们形成差异？”。我们可以通过商业模式设计的5个战略要素对竞争对手的商业模式进行描述：（1）客户选择；（2）价值主张；（3）利润获取；（4）核心优势；（5）业务范围一个企业商业模式要取得成功，它的这5个要素必须满足：满足客户偏好；具有高获利能力；内在的一致性。竞争对手第三十一页，共七十二页。Page

32商业模式战略要素描述方法：竞争对手第三十二页，共七十二页。Page

33举例：迪斯尼的商业模式设计创新第三十三页，共七十二页。Page

34举例：传统瑞士钟表业与西铁城的比较日本的西铁城和卡西欧为主的数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年的瑞士表遭到重挫。第三十四页，共七十二页。Page

35练习竞争对手第三十五页，共七十二页。Page

36利润获取1、我的利润区在哪？依照客户的偏好和我们的价值主张，根据产业价值链的利润区分布以及竞争对手的利润区来找到我们的利润区。找到了我们的利润区和赢利点，我们就可以着手设计相应的产品和服务以实现我们的利润。利润区是指为公司带来高额利润的经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。第三十六页，共七十二页。Page

37产业价值链利润区分布图利润获取第三十七页，共七十二页。Page

382、如何获得利润？如果一个企业没有利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的商业模式往往带有致命的缺陷，最终都会走向失败。如何获得利润，其实就是盈利模式的设计。利润可以通过不同的途径实现，只有实现高额利润的途径才能被成为赢利模式。我们将在课程的学习中讲解赢利模式的一些范例，，我们可以结合这些赢利模式进行企业赢利模式的设计。在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片”模式和利润乘数模式。可口可乐采取了多种成分系统模式＋品牌模式＋相对市场份额模式。你的公司的获利能力很可能来源于两种或更多的赢利模式，你也可以参照范例的模式，也可以自行开发自己的模式。利润获取第三十八页，共七十二页。Page

39练习1、在我的行业中，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润的公司是谁？他们为什么能够如此获利？2、我的利润区？我的赢利模式？利润获取第三十九页，共七十二页。Page

40核心优势1、我有哪些竞争优势？竞争优势是保护企业商业模式设计所创造的利润流，没有竞争优势的商业模式设计，就如同一条底下带有漏洞的航船。竞争优势有很多种类，主要分为产品、技术、业务、能力四大类，具体标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、成本优势、价值链控制等等。每一种竞争优势都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。最核心的竞争优势，我们称之为核心竞争力。比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业标准，创造和保护了微软公司的赢利能力。英特尔拥有一组竞争优势，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以及控制价值链。第四十页，共七十二页。Page

41核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。

核心优势第四十一页，共七十二页。Page

422、我的核心竞争力？通过对竞争对手分析，找出自己可形成的竞争优势，通过提炼和创新形成核心竞争力。核心优势第四十二页，共七十二页。Page

43练习你的公司的核心竞争力指数是多少？你的竞争对手的核心竞争力指数是多少？为了提高你公司的核心竞争力，你应该做什么？如果提高了核心竞争力指数，你公司的赢利能力将提高多少？核心优势第四十三页，共七十二页。Page

44实现路径1、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？2、如何保证价值实现的持续我们通过商业模式设计所包含的战略、操作和组织三个方面的内容描述一个企业的商业模式设计。我们通过企业价值主张对目标客户群的实现，制定价值实现的路径图。第四十四页，共七十二页。454个视角（三）商业模式设计过程第四十五页，共七十二页。46提供什么?第四十六页，共七十二页。47提供什么?为谁提供?第四十七页，共七十二页。48提供什么?为谁提供?如何提供?第四十八页，共七十二页。49提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?第四十九页，共七十二页。509个构造块第五十页，共七十二页。51提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?第五十一页，共七十二页。52提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分第五十二页，共七十二页。53WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分第五十三页，共七十二页。54WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分销渠道第五十四页，共七十二页。55WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路第五十五页，共七十二页。56WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张第五十六页，共七十二页。57WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源第五十七页，共七十二页。58WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务第五十八页，共七十二页。59WHAT?WHO?HOW?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴第五十九页，共七十二页。60WHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS成本结构CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴第六十页，共七十二页。612.业务系统设计—利益相关者交易结构选择利益相关者产供销环节需要什么资源能力？

研发？

品牌？

渠道？

资质？

管理？谁能高性价比提供这些资源能力？第六十一页，共七十二页。62尽可能利用现有资产、资源能力(研发,制造,销售网络,品牌,信用…)，互搭便车，降低成本，减少投资和无效成本，提高经营效率，降低运营成本和风险。第六十二页，共七十二页。63(2)设计利益相关者的交易结构—以何种方式

获得这些资源能力市场关系长期契约代理经销特许参股控股合营第六十三页，共七十二页。64(3)科学合理分配利益相关者的责权利，转变成本形态—投资分配，成本分摊，收益分享，风险分担。设计超出利益相关者预期的利益分配机制。选择谁是股东？股份比例、收益分享比例和经营决策权分配。收益分配：分配固定收益，剩余收益，分成？分配当期收益，未来预期收益？无条件分配，有条件分配？表决权和控制权分配第六十四页，共七十二页。65投资方、场地提供方与具有幼儿园资质、品牌和运营经验的机构合建一家新的幼儿园。提供资质和管理的机构占多大的股份比例？或按营业收入提成多少？损失分担超过预期的收益分配低于预期补偿基准前景收益第六十五页，共七十二页。66(4)利益相关者交易风险控制利益相关者行为风险：自利动机导致机会主义，偷懒，舞弊…等行为。激励机制设计与行为风险管理：激励先进，淘汰落后，惩罚破坏。把利益对立转为一致共赢，减少管理环节和管理协调监督成本。利用预期收益与沉没成本，设置多种利益机制。第六十六页，共七十二页。67好的商业模式自己可以复制自己，别人很难复制你！临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游“议价能力”（控盘能力）、很高的竞争门槛、越赚越多可持续性强、上市的可能性创新性、可扩展性、可延伸性、长期持续性、抗风险、新兴概念与模式三、商业模式评估第六十七页，共七十二页。价值概念能力商业模式的概念和内涵,它定义了市场机会、生产与服务、战略定位以及如何创造收入