财务经营分析与评价

财务经营分析与评价任课教师：西南财经大学会计学院任世驰E-mail:第一页，共五十八页。课程介绍为什么要学习《财务经营分析与评价》？财务与经营：关系如何？从经营到财务：过程与结果从财务分析到经营分析：读懂企业第二页，共五十八页。教学目的和要求目的一：通过本课程的教与学，掌握一些基本的财务与经营分析方法，并通过适当的案例，熟悉财务与经营分析方法的具体运用。目的二：思想培养是最难也最重要的。希望能够对大家在思想上有所启迪。要求：希望积极参与到教与学中来，多动脑，勤思考，培养自己独立思考和看问题的方法。第三页，共五十八页。本课程的基本框架第四页，共五十八页。231企业战略分析财务分析会计分析课程主要内容第五页，共五十八页。课程安排与考核形式课程安排企业战略分析：五次课会计分析：三次课财务分析：四次课前景分析：三次课（期间穿插一些案例）考核形式以论文或案例分析作业，作为课程最终考核成绩。第六页，共五十八页。第一部分企业战略分析第七页，共五十八页。企业战略分析的目的与内容目的——（1）识别企业赚取超额利润的能力，以及企业利润的主要来源与风险；（2）预测企业的业绩可持续性与未来业绩变化趋势。这就要求（内容）——进行企业战略分析，包括（1）了解企业战略；（2）进行企业外部、内部环境分析；（3）进行企业整体战略和经营战略分析，评价企业战略，并判断企业业绩的可持续性与未来业绩变化趋势。第八页，共五十八页。企业战略分析的主要内容战略的基本概念企业外部环境分析PEST分析行业结构分析企业资源和能力分析企业整体战略与经营战略分析与评价第九页，共五十八页。第一节战略的基本概念第十页，共五十八页。一、战略凡事预则立，不预则废。彼得·德鲁克曾说“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力”。战略：战略是由目标、以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式（即二者的结合）。——哈佛大学教授K.安德努斯2.战略是创造一种独特的、有利的定位（目标），以及达到目标而寻求的途径的结合。它有三个要素：定位（positioning)、取舍（trade-off）、适应性（fit）。——M.E.波特第十一页，共五十八页。如何理解战略？古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。战略是与战术相对应的一个概念。是长远的目标、方向定位与行动安排（长远计划）的结合。战略就是“谋万世”与“谋全局”的行为。战术则是“谋一时”与“谋一域”的行为。战略和战术都是面向未来的；但是战略强调长远性、宏观性、全局性和策略性，尤其重视定位（目标）；而战术则注重短期性、细节性、局部性和方法性（技术性）。战略统领战术，战术服务于战略并保证战略的实现。第十二页，共五十八页。比如：中央红军进行长征，是一种战略行为；而长征途中四渡赤水，相对而言则是一种战术行为。中央决定实施“科教兴国”，是一种战略行为；而实施“985”、“211”工程，以及中小学实施素质教育、课程改革，相对而言则是一种战术行为。讨论：请你举出一些类似的战略和战术行为。围棋第十三页，共五十八页。公司战略（总体战略）是企业最高层次的战略，它是公司总部层次制定的战略，涉及企业发展方向、经营范围选择、总体竞争策略、协调下属业务单元等多方面内容。业务战略（竞争战略、狭义的经营战略）业务单位（事业部）的经理人员就本部门在所属行业中进行经营活动所制定的战略。根据波特的理论，有三种模式可供选择：成本领先战略；歧异化（差异化）战略；集聚战略。职能战略（职能层战略）企业内部职能部门根据部门职能运行特点制定的战略。如销售部门制定的销售战略；财务部门制定的财务战略；人力资源管理部门制定的人力资源战略等。二、企业战略的层次与种类（一）根据企业的组织结构和管理层次不同，企业战略分为不同层次：第十四页，共五十八页。（二）公司不同层次战略的种类公司战略的种类：增长战略——集中增长战略；分散增长战略稳定战略——收缩战略——业务战略的种类：成本领先战略——差异化战略——集聚战略（聚焦战略）——职能战略的种类：财务战略营销战略人力资源战略……第十五页，共五十八页。案例研讨请从海尔公司发展历程，总结海尔在不同阶段的公司战略。第十六页，共五十八页。案例作业：

有观点认为：青岛海尔的成功，靠的是张瑞敏的经营思想和敏锐洞察力；深圳华为的成功，同样归咎于任正非的功绩。某种程度上，张瑞敏、任正非作为企业家，首先是一个成功的战略家。

请问：应该如何认识企业家在企业发展中的重要作用？第十七页，共五十八页。三、战略管理过程第十八页，共五十八页。第二节企业外部环境分析物竞天择，适者生存。——达尔文第十九页，共五十八页。企业外部环境分析的基本框架外部宏观环境——pest分析外部微观环境分析——产业结构分析一些其他重要的外部环境因素第二十页，共五十八页。一、外部宏观环境分析——pest分析宏观环境有四个因素构成——political,economic,social,technological，关系如下：第二十一页，共五十八页。（一）政治因素政治、法律、政府因素，对企业会形成重要的机会与威胁。——全球社会主义国家与资本主义国家政治法律环境对企业发展有何显著区别？——加入WTO对我国金融、保险、汽车、农产品等行业有何影响？为什么对相关产业必须设置保护期？第二十二页，共五十八页。（二）经济因素经济因素是指国家经济制度和经济社会发展状况，如经济资源的所有状况、资源配置模式、经济增长速度、物质短缺程度、经济体制与宏观经济政策等。可以用GDP、CPI、利率、汇率、国际收支、货币供应量等。——今年以来，CPI上涨、利率和存款准备金上调，如何影响我国中小企业发展？——近年来，欧美国家一再要求人民币升值，人民币升值（汇率上调）会对进出口和我国企业发生什么样的影响？为什么中国一直强调人民币汇率应渐进升值？第二十三页，共五十八页。（三）社会文化因素指企业所处社会的价值观念、人生态度、风俗习惯、行为方式、道德规范、宗教文化等。有的分类中也把自然环境纳入其中，包括土地、河流、海洋、能源、矿产、环境保护意识等。——你能设想，在伊斯兰社会（比如中国西北、中东地区），刘永好的希望集团会发展成为如此成功的企业吗？——为什么标志307这种在欧洲非常成功的两厢轿车，进入中国以后会改款为三厢轿车？第二十四页，共五十八页。（四）技术因素技术环境因素是指企业所处环境中的新知识创造以及转换等对企业的影响。——互联网、移动通讯技术的出现，如何影响传统邮政、固定电话业务的发展？——技术进步如何影响传统建筑业的发展？——技术进步，对一个企业的影响可能是正面的、积极的，也可能是负面的、消极的。请举例说明。第二十五页，共五十八页。PEST分析的目的分析企业的战略定位是否准确，确定企业经营面临的政治、经济、社会文化和技术风险第二十六页，共五十八页。二、产业结构分析

产业结构影响企业利润的经济因素分为五个方面。M.波特把这些因素归纳为五种竞争力量，并构造为如下的模型：产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。——M.波特第二十七页，共五十八页。（一）现实企业间的竞争对大多数企业而言，总体竞争程度和盈利水平的主要决定因素，是行业内企业之间的竞争。2.产品和服务的差异化程度——差异化越小，竞争越激烈，价格是竞争的唯一基础；反之则竞争越弱。3.成本水平——行业不同的成本构成，对竞争会产生重要影响。总成本中固定成本比例越高，企业扩张产量的动力越大，竞争越激烈，反之则相反。4.行业增长率——行业增长率越高，竞争越弱；反之则越强；5.过剩产能与退出障碍——过剩产能越多，并且退出障碍越大，行业竞争越激烈。1.行业的集中度——行业集中度越高，竞争越弱，并易于形成垄断；反之竞争越激烈。第二十八页，共五十八页。（二）潜在进入企业带来的竞争规模经济（资本要求）先发优势（品牌认知和顾客忠诚）技术壁垒（学习曲线）（能否获得）分销渠道（行业进入的）政策或法律障碍（如金融、电信等）（1）是否存在进入壁垒？（2）进入壁垒高低如何？第二十九页，共五十八页。替代品的威胁来自于其他行业的公司所生产或提供的替代品。它对本行业的威胁有时候的致命的。京沪高铁的运行，如何影响京沪之间民航业的发展？手机的出现，对固定电话的发展产生了怎样的深刻影响？VCD行业昙花一现的原因是什么？（三）替代品的威胁第三十页，共五十八页。买方的议价能力决定于：（1）价格敏感程度；（2）相对议价能力。后者又决定于以下几个方面因素：购买者的集中度与购买量；产品的标准化或差异化程度；购买者对产品的信息掌握程度。（四）需求方（买方）的讨价还价能力请举例说明上述因素如何影响买方的议价能力。买方的议价能力将对企业盈利产生重要影响。第三十一页，共五十八页。供应商的讨价还价能力，将影响企业成本和生产，因此同样对企业盈利能力有重要影响。影响供应商讨价还价能力的因素包括：供应商数量供应商所提供商品的可替代性供应商的前向一体化能力（是自己深加工还是直接出售）其他。（五）供给方（卖方）的讨价还价能力第三十二页，共五十八页。产业结构分析的目的明确企业所处行业的特点，以及所在行业获取超额盈利的能力，分析企业在产业内的战略定位是否恰当。第三十三页，共五十八页。案例作业请选择一个特定企业，从上述五个方面进行行业分析。第三十四页，共五十八页。完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场三、一些其他重要的外部因素请问：不同市场结构，将对企业竞争和利润带来怎样的影响？市场结构分析市场结构分析的目的，在于分析不同市场结构对企业生产和销售的影响，以及对由此决定的企业定价能力、超额盈利能力进行分析。第三十五页，共五十八页。产业内的战略群体指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司，它们是相似的一个群体。同一战略群体内的企业之间的竞争是最直接的竞争对手。其次是相距越近的战略群体之间。战略群体分析的目的，在于有助于了解本企业在行业、产业战略群体中的战略地位，明确群体中企业竞争的主要着眼点，以及分析公司战略变化可能产生的竞争性影响。第三十六页，共五十八页。企业外部环境分析包括PEST分析、产业结构分析、市场结构分析、战略群体分析等多方面内容。企业外部环境分析的目的，在于掌握企业经营的特定背景，了解企业的行业特点与行业地位，明确企业经营的外部风险，进而明确企业的超额盈利能力及其可持续性。从财务与经营分析的角度，外部环境分析还要衡量企业战略与外部环境的适应性，进而确定企业战略的恰当性。企业外部环境分析总结第三十七页，共五十八页。孙子云：知己知彼，百战不殆；不知己而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。外部环境分析，类似于“知彼”的过程。第三十八页，共五十八页。第三节企业资源和能力分析第三十九页，共五十八页。分析框架1.资源、能力与核心竞争力2.价值链分析3.内部环境综合分析——内部因素评价矩阵第四十页，共五十八页。

企业内部资源与能力分析，是“知己知彼”思想中“知己”的过程。内部资源与能力分析，要求企业正确认识自身实际，明确自身优势与劣势，实事求是，从实际出发。第四十一页，共五十八页。企业卓越的盈利能力来源于两个方面：一是处于一个具有吸引力的、能获取超额利润的行业；二是具有超额竞争对手的竞争优势。而公司的资源和能力，是建立竞争优势的基础。公司之间的差异，是资源和能力以及由此产生的核心竞争力的差异；是基于资源和能力与外部环境结合产生的战略的差异，最终表现为由此导致的盈利能力的差异。第四十二页，共五十八页。一、资源、能力与竞争优势资源是企业生产过程中投入或形成的的、可资利用的有形或无形的物；是企业创造财富的基础和来源。资源资源的两个层次从会计的角度看，企业的资源就是企业的资产。有形资产（有形资源）无形资产（无形资源）第四十三页，共五十八页。有形资产如机器设备、厂场、存货、货币资金等金融资产等；无形资产如专利技术、人力资源（如员工技能、经验、高效团队等）、声誉资源（如品牌、顾客中的声誉等）、企业文化、创新能力等。第四十四页，共五十八页。能力能力是指运用资源获取盈利的才能。资源本身并不能直接产生竞争优势，资源是“死”的。竞争优势来源于出色地运用资源的能力，即核心能力或核心竞争力；超额利润是资源、能力与正确的战略的产物。核心竞争力具有“偷不走”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”的特点。它是企业独特的、难以复制模仿的能力。第四十五页，共五十八页。企业超额盈利能力，主要来自无形资源、企业核心竞争力和正确的战略选择。这个关系可以图示如下：第四十六页，共五十八页。

战略制定的核心，就在于选择公司与众不同的资源和能力，作为企业战略的支撑。第四十七页，共五十八页。二、价值链分析价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤创造的“利润”而采用的一种会计分析方法，目的是削减冗余步骤、降低不同步骤的多余成本，或提高产品的功能特性。波特认为，将企业作为一个整体来看，无法识别竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。可以通过价值链的思想，将企业生产过程分解为各个具体的创造价值的步骤，分析企业的竞争优势，了解企业资源与能力运用状况。第四十八页，共五十八页。波特认为，一个企业的基本价值链由九种具体活动构成。图示如下：辅助活动基本活动波特描述的企业价值链第四十九页，共五十八页。S.Chopra和P.Meindl进一步将企业价值链表述为如下形式：财务、会计、信息流、人力资源等位价值链的职能运作提供支持和便利。第五十页，共五十八页。企业的价值链与供应商的价值链、渠道价值链、买方价值链一起，构成价值系统。任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分。因此，要了解价值的产生，仅观察一个企业的价值链的不够的。进行企业价值链分析，要放置到产业价值系统中去。供应商的价值链企业的价值链供应商的价值链渠道价值链渠道价值链顾客价值链顾客价值链…第五十一页，共五十八页。第一个层次：企业内部资源及其使用的价值链分析确认那些确立企业竞争优势的关键性活动（活动意味着成本）。对不同企业，价值链中不同步骤对企业确立竞争优势是不同的，如海尔的服务优势，格兰仕的低成本优势。明确价值链内各种活动的相互联系。最佳的联系和配合，是提高价值的关键，比如JIT，零存货，管理信息系统。价值链分析的两个层次第五十二页，共五十八页。第二个层次：企业之间价值系统内部的联系。价值创造不能局限于、封闭于独立的企业价值链进行分析，要放置于价值系统的宽阔背景中去。供应商的生产投入和服务，会影响企业的成本或差异化程度，因此，与供应商的紧密合作是必要的；同样，优质、高效、低成本的渠道，有助于提高企业竞争力，降低最终客户成本，因此，与渠道的紧密合作也是必须的。第五十三页，共五十八页。三、内部环境综合分析

——内部因素评价矩阵内部因素分析矩阵（internalfactorevaluationmatrix）可以用于分析企业内部条件，总结和评价企业各职能领域的主要优势和劣势，并未识别和评价各职能领域的关系奠定基础。第五十四页，共五十八页。建立IFE矩阵的步骤与方法第一步：列出通过内部分析确定的关键因素。选择10——20个内部优势和劣势因素。第二步：按重要性给出每个因素的权数。权数基于产业确定。第三步：对各因素给出评分。1——重要劣势；2——次要劣势；3——次要优势；4—