公司执行的基本定义

执行的定义“缺失的一环”公司没有实现预定目标的主要原因公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问◆公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分◆一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问◆将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径拉里•博西迪和拉姆•查兰于2023年在其《执行：如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则目录作者简介中文版序柳传志专文推介宋振宁专文推介导言第一部分为什么需要执行第1章不为人知的鸿沟越木执行渐趋伐成熟萌谋为什么人建们没有意识商到执行的重冻要性帮第2毙章执行文窄化所带来的杂区别蝶愿乔的烦恼痰挥施乐公司浊的执行鸿沟朴堆朗讯的失锁控旬惨EDS的摩执行情况朵第二部分额执行的要素傲第3竿章要素一雨：领导者的益七条基本行席为蜘兴了解你的企蛾业和你的员川工围附坚持以事实周为基础躁倡确立明确的贷目标和实现炕目标的先后傅顺序流敲跟进哄依对执行者进斥行奖励温尸提高员工的每能力和素质峰晨了解你自己泊第4蚕章要素二恳：建立文化查变革的框架遇摸运营型文化泼搅将奖励与业市绩直接联系穴起来做浩执行文化的国社会软件部迅分芬捞积极开放的壤对话的重要困性污单领导者的行业为将决定其羽他人的行为仿第5量章要素三路：绝对不能度托付他人的奥工作懂——胖人员的配置辽宾为什么有的坡企业不能做周到量才适用亭该你在寻找什炕么样的人才荒糕如何做到量明才适用崭挪不灭的真理形第三部分盘执行的三个忌核心流程朴第6凭章人员流士程：在战略捡和运营之间喉建立联系途狸要素一：将厨人员与公司基战略和运营胃结合起来逗虑要素二：为华公司提供完免善的领导层观培养渠道驳愿霍尼韦尔的林人才评估里洞要素三：如兄何处理那些贪表现不佳的漫人斯索要素四：将疼人力资源管猛理与实际效词益结合在一听起包钓坦诚的对话密：实弹将第7里章战略流全程：将人员局与运营结合厘起来袍方式的重要侵性雪战略所应当培具备的要素车制定战略计举划吸制定战略计妈划过程中的罚注意事项备第8章如婶何进行战略果评估凯闹在战略评估总会议上提出母的问题执述跟进废第9章运业营流程：在寇战略和人员苹之间建立联邻系跟丸如何在三天立时间内制定惰一份预算锐闪同步协调的作重要性诚傍合理的假设奇：设立符合线实际目标的蒙关键所在推别制定运营计旁划追语权衡的艺术吗仓运营流程的隆结果迅嗓会议之后：佩跟进和应变膝却符合实际的涌目标扩结语：致新盗领导的信煤作亦者简介叼炉拉里凭•镰博西迪忆(Larr驶yBos浊sidy)掉是霍尼韦尔掀国际总裁和图CEO。霍补尼韦尔是一涝家资产达2具50亿美元嫌的多种技术墨提供商及制夫造业的领袖魄型企业。博晨西迪曾经在捉1991~搭1999年耻期间担任联流信公司总裁辽兼CEO，随1999年尼'2月该公灵司与霍尼韦公尔国际合并其后，他当选科为霍尼韦尔或公司总裁。鸟2000年报4月，他因网退休而离开逆公司，20党01年再次絮接受聘请，含重新担任公承司CEO兼绿总裁的职位誓。菜博躲西迪因把联吨信公司改造俩为全球最受队尊敬的公司丧之一而享有压崇高的声誉眠。在担任联点信公司总裁徐期间，他带麦领公司连续孕多年在现金典流和收益方同面实现较高屋增长，并取锣得了连续3短1个季度实聪现每股收益测率超过13非％的辉煌业子绩。缎博裙西迪于19饲57年作为弯一名实习生朽进入通用电段气公司，在瓣为联信公司他工作之前，闹他曾经在通由用电气公司抄从事过执行断和财务工作生。他曾先后洲担任过通用壤电气信贷公颈司(也就是泡现在的通用至电气资本公动司)的首席祸运营官(1长979~1定981年)络、通用电气载服务和原料啄部门执行副采总裁及总裁幼(1981里~1984笔年)，以及喇通用电气公程司副总裁和润首席执行官麻(1984膀-1991信年7月)等旨职位。欲载拉姆佩•感查兰川(Ram明Chara刺n)是一位圈资深顾问，扭他曾为包括续从新兴公司愁到《财富》袜500强在歪内的许多公贝司的CEO天和高级执行刑官提供过咨萌询服务，这辉些公司包括掏通用电气、父福特汽车、现杜邦公司、鲁EDS、环位球电影工作恼室和Ver锣izon。芳他的著作包润括《CEO术希望你知道摩的》(Wh恼atth帮eCEO顽Wants悠You冲toKn许ow)、《我有效的董事健会》(Bo串ards闻That庙Work)象、《所有行城业都是增长鞭型行业)(遍Every德Busi庄ness裹Isa蚂Growt它hBus的iness阻)(合著)尿等。查兰博笨士曾经在《手哈佛商业评漠论》和《财榜富)杂志上鲁发表过多篇嚼文章，并获边得哈佛商学洒院MBA和宿DBA学位节，目前任教年于哈佛大学坝和西北大学唤。坦得中文版序已在投过去的20译年里，中国猜经济经历了钉翻天覆地的现变化。以市娱场为导向的排改革在最近文20年的时移间里使中国乔经济实现了村几近两位数追的增长，并柔使得这个国猫家的城市和唯农村地区的堆经济得到了地迅猛的发展全。这是一个恭了不起的成孟就，尤其需初要注意的是常，这一成就腔的取得是在中很短的时间泥内完成的，替中国有理由楼为此而自豪吸。螺但略前方的挑战稳依然非常严魄峻。维持如浑此之高的经彩济增长率本烈身就需要人冬们对执行层萍面给予更多伪的关注。喉在旨企业界的多踩年经历使我洪们有机会得扔以亲眼目睹简终端市场和佣商业模式的疗许多重大变咬革。在今天送的商业环境妖中，要想取伟得成功，企甚业必须拥有守一种全新的牵领导理念。返新型领导者山们必须学会振创造、激发枪和维系一个睬整合型的商劲业企业。在况这个过程中益，被综合而悄非各自独立索地加以考虑户的人员、战妄略和商业运柿营所带来的季结果就不再隐只是简单的技环节相加。缩这园也正是执行晴的关键意义逢所在。归执娘行是任何企畏业(无论是显在纽约还是辅在北京)当计前面临的最繁大问题。执初行不只是那阶些能够完成仪或者不能够饮被完成的东掏西，它是一掩整套非常具除体的行为和趴技术，它们率能帮助公司术在任何情况栏下得以建立校和维系自身炮的竞争优势昆。执行本身宋就是一门学略问，因为人蜜们永远不可浙能通过思考术而养成一种被新的实践习但惯，而只能香通过实践来壳学会一种新排的思考方式影。缸根字据我们的观梳察，那些业吴绩优异公司株的领导者们乌一般都具有舱以下六个特他点：顺1．撕他们对自己恢的业务有着剃足够的了解慰，所以他们起能够在一些室重大决策过暗程中贡献自求己的力量。扎2．夏他们能够为堵企业的发展何确立明确而统清晰的目标盯。复杂会导乔致误解，简刊洁则会排除闪迷惑。玉3．汽他们会经常币地给自己的痛下属提供指照导和培训。派在这些人看谨来，判断自伴己领导能力扰的标准是自止己所聘请的牵人的质量，庄所以他们会和在确定提升造对象之前对龟其进行充分阳了解。东4．救他们会通过赖在报酬和升蛾职机会方面酿对表现不同侮的员工加以抢区别对待的镰方式来建立委一个强大的图领导基因库炸。而且他们溉确信，如果疯自己能够对治那些具有执佳行精神的人买给予充分的尼回报，如果革能够提拔那款些注重执行苍的人，自己疤的公司就会痕逐渐建立起剩一种执行文挖化。挪5．对他们了解并刘勇于接受现零实。他们不王会带领自己卵的公司向着健毫无胜算的沸方向(根据饿自己公司的余经验和文化蛋来判断)发浓展。伙6．恢他们有着坚痕强的性格。佩这种人不会饶因为小小的方胜利而沾沾销自喜，因为行他们永远秉俘承着一种信艇念细——喇止步不前者术必将被淘汰趣。诸着领导企业建邮立一种执行甩文化并不是洞一门非常精爸深的科学，元它其实非常天直接。主要腹的前提条件戚就是你，作欣为一名领导册者，必须深扒入而充满激肃情地参与到颗自己的企业承当中去，并歌对企业中的怖所有人坦诚悟以待，无论递你是在经营忽一家全球性匆的公司还是恶一家小企业聋，执行者必傲须对自己的保企业、人员览和运营环境懒有着综合全悄面地了解。奴领导者们可真以通过个人米参与的方式牧来推动自己窃的企业建立氧一种执行文键化。坊没矮有掌握执行锁学问的领导肚层是不完整畏而且没有效兴力的。如果黎不知道如何率执行，你作倍为一名领导拍者所取得的敏全部成就也榆不过是整个宾企业各个部蛇门业绩的集桥合。对于一蜓个企业来说万，建立执行遮文化本身就幸是一个巨大失的改进机遇沟，错过这一杯机遇将是对活公司能量、攀人员和资源皇的一种巨大贵浪费。闭《皮执行》中文壶版的推出标仔志着本书自而发行以来第用12种外文温版本的问世达。仅在美国真，本书的销嗓量就高达3请00000吗本之多，它蔽受到了广泛织地赞誉，并遍被列入《纽茶约时报》、售《华尔街日膛报》和《商生业周刊》的镇畅销书排行席榜。忙我们希望本苏书能够为中亏国当前充满趴活力的经济葡发展贡献出胞一份力量，冒并帮助这个技国家的企业读界人士取得延更大的成功咏。还朴柳传志专文酒推介皮（联想控股涛公司总裁）畏就酷我个人对企境业经营的理踢解，决定一刊个企业成功凳的要素有很吨多。其中，谋战略、人员居与运营流程遗是核心的三迎个决定性要升素。正像本博书两位作者严所指出的，亦如何将这三枣个要素有效瓜地结合起来芒，是很多企蚊业经营者面气临的最大困赵难。而只有方将战略、人犁员与运营进深行有效地结言合，才能决清定企业最终斩的成功。结灶合的关键则毅在执行。抽与继传统的认识炉不同，有效手的执行是需找要领导者亲傲力亲为的系抬统工程，而的不是对企业灭具体运行的锡细枝末节的墨关心。在领文导者的亲自害倡导下，执采行文化应该酒成为企业的辟基因，贯穿奏于企业发展博的方方面面敌。仍然拿企垫业运行最为秩关键的三个殿要素来说，侍战略、人员严与运营每一锈个环节都需舟要以搞“眼执行峡”皆的精神来指芳导落实。误就眼企业战略而争言，任何一晃个优秀的战抗略都不是一阵蹴而就的凭父空臆断，都川需要企业领庆导者以执行碑的踏实心态允，对企业所鲜处的宏观经获济环境与行深业发展特点希进行透彻地垂分析与研究花，在这个基苍础上结合企与业自身的资器源来确定切笨实可行的战蜜略规划。在咬该过程中，镇核心是解决捷好峡“曲木桶效应克”殖和概“怒指头理论少”烧的问题。具葱体来说，企校业就像一个菊木桶，由各腔个业务板块揭构成，决定霉这个木桶盛仁水量大小的货是最短的那必块板子。如饱果企业想从轰平凡走向成哀功，领导者感必须能够发财现和补齐使捆企业泼“午漏水程”鞠的最短的那稍块木板。在旺这个基础上宴，企业决策有者还要积极废发现和发挥露“季最长的指头多”医的优势，也肃就是发挥自纠己所有业务起资源中比较扯优势最大的壶一项，来打晶造自己的核温心竞争力。抽而对于叫人员的问题刑，领导者除冷了要以是否跌具备执行能苍力为标准，肝积极选拔合温适的人员到京恰当的岗位葛上，还要锻棵炼员工队伍申的执行能力身，其中最为聪关键的是要灯解决三个问朝题。首先，控企业的领导基者首先要让醒战士爱打仗偿，要用各种防方法调动人愉员的积极性孤；其次，要栋让战士会打穿仗，要通过彩持续的练兵中提升人员的郑综合素质和饰专业化素质草；最后，企楼业决策者还勇要训练队伍并作战的有序提性。只有一限支训练有素充的队伍在投困入战斗时才趟能不乱阵脚驾，进退有序惹，才能成为眯战无不胜的锣铁军。预最呜后，领导者培的执行能力时要通过运营雾流程，通过命具体的运营絮设计来体现泪，这也是最委为困难和最速讲究艺术性啄的一部分。旦就像一支部庸队要到河的萝对岸去，过标河的目标已阿经很清楚，层关键在于过火河的方式与茅过程，也就门是要解决好初是造船过河宅，还是搭桥漏过河的问题所。在这个过最程中，一个盏重要的指导国性原则就是贸要尺“谈拐大弯模”猫。也就是，旁对于企业运劲营中重大问遍题的解决要付打足提前量涝，及早进行丰设计，不能丑等事到临头弦再踩刹车、闷拐急弯。只刚有培“修拐大弯巧”元，问题的解博决才会稳定逼而平滑，遇宣到的阻力也伪会比较小，稻对于企业的接振荡与损失临也能减少到颠最低限度。胀除此以外，疮在具体运营或问题的处理构过程中，要住学会僚“锁拧螺丝西”绑。就像用四认颗螺丝钉来叨固定一个平搁面一样，不兰能先拧紧一律个螺丝钉再界去拧其他三耀个，要循序鸦渐进，每一伸个螺钉拧几粗环，轮番来赔固定，在不霜断平衡的过掉程中，最终略将螺钉全部应拧紧。这样袋的处理方式引才能及时发重现与规避企华业发展过程旅中可能出现笋的问题，才脚能及时调整土企业战略中盾不恰当的部液分来实现最税终的成功。转此外，需要停特别说明的大是，本书的仙两位作者都肚有企业运营搬经验，对于俩企业的实际柔运行情况有掠着非常成熟苍的认识，这羽一点尤为重练要。这就使历得他们对于写执行的理解快与分析有实喜践基础的支率撑，从而具抬有可操作性目。刚柳传皱志元联想耗控股公司总捏裁险副宋振宁专文嘴推介诸（霍尼韦尔烟（中国）投即资拨董事长）赵当笼拉里替•胆博西迪离开姜通用电气来值到霍尼韦尔杰公司担任公音司CEO兼赖总裁的时候宏，我还是亚恐利桑那州凤孩凰城霍尼韦盟尔飞机发动匹机部门的一开名研究工程瑞师。我至今测依然清楚地作记得他给公限司带来的那阳些深远的变亿革，以及在间变革的初期较整个公司内授部所蔓延的贡针对这些变怨革的种种怀基疑和抵制情械绪。外众孟所周知，自译20世纪9士0年代中期银以来，霍尼气韦尔在拉里腹•寿博西迪的领岂导下，凭借圈其令人惊异售的生产力改复进业绩一跃核成为一家高疲绩效公司。避在《执行》雾这本书当中翼，拉里通•待博西迪详细栋地描述了自岭己创造这一柄奇迹的经历翼和秘诀。凤《执点行》讨论的恋是一个虽然沸重要却经常池被忽视的问智题，所以无当论是在美国喇还是在世界翼的其他地方誓，本书都取腰得了巨大的任成功。我深车信，《执行争》无疑会在尤中国取得更赌大的成功，玉因为它为中粗国的许多商女业领导者和窝企业管理者置们所面临的磁最为重要的略问题螺——可无论他们意国识到了这一屯点与否湖——排提供了答案生。歼我贤们知道，中家国的国有企企业当前正经抖历着剧烈的基变革。无论简是成功还是乐失败，这场州变革都必将派对整个中国死经济产生深薯远的影响。津我所认识的个许多国有企生业的领导者光们经常都在泳抱怨：国企械改革之所以置困难重重，笑其主要原因袍在于体制问馒题。对于有壤些案例来说景，这种说法浆或许能够成畜立，但很少恳有人意识到握，执行能力言的缺乏也是昂许许多多改素革计划失败当的重要原因甜。闭荐与此同时，跌中国还有许菜多蒸蒸日上部的国有企业死，它们在随牵着整个中国隶蓬勃发展的激经济形势一像同阔步向前衣。无庸讳言旬，在这些企屯业当中，有小许多都是由清于政府管制饶或市场保护栏(从而使来神自外国的竞坐争对手难以惹进入)而成孕为市场的准佛垄断者。随产着中国加入垃wTO，这燃些保护性政廉策将逐渐被帖取消，中国夜经济将日益洪融人世界市昂场，而中国尤企业也将不惑得不在一个斧更加开放的草市场上与来救自世界各地似的对手展开碗竞争。惜毫睡无疑问，中田国的许多公猛司，无论是类国有企业还忧是私营公司吧，都希望成把为世界级的膊公司。根据议很多人的预佩测，在今后毕10贿—违20年的时诞间里，中国萝经济将成为届世界第二大旺经济体。可葱以预测，在锄不远的未来饰，中国也必狗将诞生出许写多类似于通屈用、微软和眼丰田那样的搜世界闻名的红企业。但这唐一切都不会斯自然而然地换发生，要想口成为真正的涝世界级企业巴，中国的企畅业必须极大犬地提高自身吴的竞争力。嘴当园前中国的许聚多企业存在周的一个普遍屋问题是：在料成本上非常煤具有竞争力饮，但从技术遭、质量、营惧销和分销水傍平的角度来禽说，还有相怎当的差距。不只是在最近拾的20多年誓时间里，中游国企业才开渐始实践现代布企业管理的责许多理念。柔要学习的地羊方还有很多泡。在不断学懂习的过程当狐中，如何建杠立一种注重行执行的企业盆文化无疑是锐最需要解决钢的问题之一撇。踩我阳认为《执行步》一书在中历国也必将取栏得巨大的成秀功，其原因疏就在于：它薯第一次为中坦国读者就执咱行这一问题部提供了极富求实践意义的刺答案。赏导堡言监察拉里*：亭我目前在霍住尼韦尔的工练作就是要在申这个组织中赤重新建立走远一种它已经伪失去了的执忆行文化。许士多人认为执域行是一种过疫于细节性的缺工作，企业浊领导者一般振是不屑为之件的。而我要疑在这里明确氏指出，这种破观点是错误匙的。事实恰电恰相反，执迫行应当是一学名领导者最品重要的工作搬。铃事钳情开始于1虏991年，告当时，在通骄用电气工作遮了34年之哪后我被任命帮为联信公司煌的CEO。扮由于已经熟承悉了通用电铜气这样一个晃言出必践的梁环境，所以瓦我理所当然灯地认为每个不人都能够将葡自己的计划竟转化为实际医的行动，但封事实证明我惭想错了。到者达联信公司铜之后，我发州现人们的计悼划和他们的肠行动之间实仿际上存在着洲很大的差距嘴，这让我大古吃一惊。公雅司里有很多头聪明而勤奋柳的员工，但稿他们的工作险效率却非常耻低下，而且暑他们并不看牙重实际的执喜行工作。滤表圾面上看来，瘦联信公司拥协有和通用电冻气以及其他啦大多数公司牌相同的基本存核心流程：毯人员流程、互战略流程，被以及预算或蠢运营流程。舟但和通用电千气不同的是减，联信公司凯的这些流程此大都没能产犁生实际的效呼果。而在理疑想的情况下守，如果能够枪对这些流程继进行深入地包管理，你就东将得到预期魂的产出，否图则的话，你狗就应该问一蒜问自己：我找们的产品定疫位是否准确饱?我们是否趋采取了适当别的措施来将止计划转变为鸣具体的结果侵呢?我们是趁否选择了适赛当的人员来悠执行这些计粮划?如果答殃案为否的话漫，我们应该干怎样解决这迹个问题?我犬们应当如何敌确保自己的猜运营计划能很够带来切实龙的效果?———斜*炕在这本书里钟，两位作者领拉里提•叫博西迪和拉五姆颂•成查兰采用了航第一人称的芽叙述方式。昂拉里主要是艘从一位曾经亩担任过通用晃电气、联信顶公司和霍尼衬韦尔国际的橡高级执行人颈员的角度展罗开叙述；而加拉姆则是作攻为一名有着店35年咨询生经验的资深墨咨询人士来钞表述自已的驱观点。糠在罪联信公司，眠我们甚至没踪有提出这些亲问题。所有底的流程都只伙是一些空洞越的形式，几吧乎没有任何巾实际意义。州整个公司在常形式上下了津很多工夫，秒但这些形式鞭却大都没有晓产生什么实杏际的效果。袋比如说，制壳定企业部门盟战略计划的竿工作人员准喷备了足足六很英寸厚的材丹料，但这些转材料却几乎肆没有包含任搞何与战略有戒关的信息。患运营计划实串际上成了一分种数字练习河，人们很少羞关注有关促俱进企业发展吃、提高生产淘力、扩展市拿场份额、提闹高产品质量括等具体的问错题。很多人毒数年都没有娇调换过工作行岗位，许多慧工厂实际上哲都是由会计害而非生产人逝员在管理。啄在错这种情况下盏，联信公司宴根本不可能忽形成任何生筛产力文化。舱它只是从工喇厂这一层次释衡量人均小逮时工作成本躁，却没有从客整个公司的种角度考虑过骨真正的生产链力增长。它舰是一家缺乏带学习或教育鱼的公司。每若个业务部门柿都拥有自己父的独立身份翠，这些部门嚼甚至都不是仁在以联信公坑司的名义运蜜营。有人告叮诉我，流“谋我们有一个厅化学工厂文会化、一个汽悉车企业文化悟以及一个航统空制造业企办业文化，而委且这些文化垮彼此交恶。差”纹我的回答是船，碗“迅投资者们只葬会认得联信贵公司，所以偏我们需要一继个统一的品舍牌。川”车更蝶为严重的是纤，企业的人泼员、战略和象运营等三个皮核心流程在节日常运营当捆中也是采取珠各自为政的筋方式进行。右而在我看来裳，管理一家饰企业实际上泊就是要协调帆这三个流程渴，所以领导蚂者必须积极掩地参与到各查个流程的活持动当中去。僚但前任CE枝O显然没有场做到这一点捆，他把自己雄工作的全部晶内容定义为率买进和卖出晓。功上舰任以后，我烂立即组织了存一个新团队责，并带领这惯支团队全身速心地投入到览公司的日常肃运营当中。折结果，到我益退休的时候穗--199系9年与霍尼青韦尔合并之叨后为——绒联信公司的竖营业毛利增侮加了两倍，遣几乎达到1鸭5％，产权派收益率也从售10％上升指到了28％豆，股东实际矛得到的回报盼几乎是以前结的九倍。秘昼诀是什么?希执行。鹊在探一家公司确睁立一种执行党文化是一个罗非常艰难的远过程，但要煌失去它却易躲如反掌。在宽不到两年的附时间里，联杀信公司的情乖况再次发生欣了彻底的薯变化叶——强只不过这次筑是朝着另一纵个方向。公贡司没能达到夸股东们预期性的要求，股犬票价格开始己下跌。与通义用电气合并用之后，霍尼表韦尔董事会尽要求我再次拖出山。坟毫春无疑问，合饱并所带来的吗不确定性是绞股票价格下炮跌的一个重翠要原因：由周于合并，许摘多优秀的员它工都纷纷离兴去或正准备似离开，但执漠行文化的流似失无疑也是苹一个非常重胖要的因素。抖人们落实计殃划的热情开印始下降，霍暮尼韦尔的许立多计划都没喂有取得实际售的效果。随比请如说，在我与离开之前，宋霍尼韦尔公带司曾经开发晚了一种涡轮风式发电机产肌品，大家对漆该产品充满先信心，相信触它必将能够些在备用动力值市场上一鸣佣惊人明——兄对于像7-陷11超市这哑样的小型企国业来说，这凝种产品实在筐是再合适不促过了。可当郑再次回到公澡司的时候，获我却发现整灶个产品的生耻产完全脱离裹了当初的设闲计方案，按间照新的方案牧生产出来的装产品根本不护能满足市场劲需要，它只割能依靠天然骗气运行，而发按照我们的膜设计方案，鞠它应该还可接以用石油做冬动力。人们忽希望我能提破出某种方法雁来挽救这个俩产品络——钩毕竟，我曾箩经大力提倡锐过它。但经筛过深入了解选之后，我发摊现情况已经网到了无可挽吴回的地步，浴所以惟一的桌选择就是立蚀即停止这个扛项目。挨对香于一家注重车实际执行的乱企业来说，独它将完全可苦以避免这种刑情况。如果耽霍尼韦尔成瓜熟地建立了股一种执行文饺化的话，它糖很可能会从红一开始就以斩一种正确的跪方式生产涡洪轮式发电机进，或者它可缸以在发现问拌题之初就给乡予及时的解妻决。内9漏•依11之后，馒我们被迫重套新修改20谦01年度的搭航空运营计欣划，但我们委只用了十天性时间就制定境了一份新的品计划书。我院们尽量找出耍那些可能导擦致收入降低车的因素，并墨想尽办法，牵通过降低成粒本的方式来商抵消这些因篮素可能造成怀的损失。我湿们还组织了鉴一个专门的锡团队来协调出组织所有的态安全产品，址并使我们的瘦防御营销团龄队重新焕发黄了生命力。裂类拉姆：尿事实上，很延少有领导能加在十天之内虎就为自己公递司的一个主津要部门拿出萝一份全新的和计划。在更胃多情况下，爆人们只是在询进行没有实楚际意义的讨饭论。这就是狗那些拥有执屿行文化的公涨司和没有执交行文化的公创司之间的区蹄别。非虽陈然知道自己暂是在掩耳盗只铃，但大多染数领导者还毒是愿意相信畏自己的公司澡一切运转良从好。他们就溪像是加里森呢•蛮凯勒(Ga渡rriso烧nKei彼llor)蚀的小说《沃伏伯根湖》(修Lake呀Wobeg性on)里的北父母那样，揪天真地以为思自己的孩子秒资质超出一圣般人。可当富这些沃伯根理湖高中的高仅才生到了明帮尼苏达大学峡或高尔盖特百(Colg恩ate)或唱普林斯顿的疾时候，他们毯却发现自己短不仅非常一给般，而且甚素至可能连一工般水平也达针不到。同样廉，当企业领复导开始了解蔬像通用电气疮和爱默生电皇气这样的公挥司是如何运架营的时候，俗他们就会发冻现自己距离读世界级水平么还有很大一胃段距离。躲在肥过去，企业掉领导者总是苹要求大家要闲有耐心，并骑以这种方式惹来推脱自己到的责任。他增们通常的借辞口是，下“隐现在的商业概环境非常艰妨难迟”泥，或者是挨“被我们所进行揉的是一种长禾期战略，它民的效果需要慧相当长的时辣间才能体现蓝出来。宅”暗但商业环境淋一直都是非能常艰难的，牙而人们也不驾再有耐心等爆上几年时间绞来评判一个碍企业的发展蒸。在很多情肾况下，一家科企业很可能动不知不觉地善就赢得或失曲去巨大的市弟场份额。比胶如说，强生舌公司是一家队在医用输液柴管方面处于怪领先地位的详公司，该公多司推出的一雀种用于外科屯手术和支持附动脉阻塞的时医用管道曾顽经一度占据胡很大的市场持份额。但就材是1997呈-1998键年短短两年幅时间里，它任就将自己创驾造的这个价乏值7亿美元油的市场的9律5％拱手让千人品——视因为对方开交发出了一种长质量更高，乞而且价格更范为低廉的技笼术。直到最惩近，强生公李司才开始发严起反击，并首凭借自己性码能更为优良江的新技术重牌新占领市场宾。漠当域今时代，人咽们对一家企辽业的执行业绑绩已经达到礼了以季度为耀计算单位的分程度访——累而不再仅仅吧依靠数据分思析。在分析狮一家公司的宪时候，股票斤分析师们注发重的是它是容否正在向自怒己的季度目杆标挺进。如尿果分析结果嘱是否定的话昆，他们就会卵降低这支股等票的级别，盐转瞬之间，腹你就可能损捆失数十亿美委元。不大陆多数情况下巴，一家公司台和它的竞争彼对手之间的例差别就在于距双方执行的邀能力。如果柄你的竞争对套手在执行方英面比你做得柿更好，它就英会在各个方耍面领先于你侧，道理非常遍简单：资本迅市场不欢迎餐任何所谓的叶长期战略。赌这给那些不呜善于执行的求企业领导者妨们带来了很温大压力，并坑使得他们逐挪渐意识到，首执行已经成艳为今天的企轰业界所共同撕关心的一个达问题。执行替正成为企业印成功的一个锯关键因素，弯而缺乏执行粘文化的企业计将遭遇重重祖困难，而且壮它们很可能鹊会把自己的原挫折归咎于燃其他原因。功作其为一名为大自小公司高层刷领导提供咨可询的顾问人沫员，我与客喝户的关系一并般都可以持物续到十年甚让至更长时间柄。这就使得使我有机会对睛企业进行较棕长时间的观仇察，并在适弦当的时候亲哲自介入其中取。30多年婶前，当我注区意到许多企方业的战略计婆划常常不能北直接反映到篮该企业的实漆际运营当中属时，我就已款经意识到了庄执行方面可轿能存在的问酸题。在主持足CEO和部紫门级别会议抓的时候，我教经常是一边栽观察一边研坊究，结果我签发现领导者嫩们都把很大尘精力投入到趟所谓的高层郑战略当中，殊把关注点放询在了很多智息力化甚至是形哲学化的问才题上，却没斯有对具体的汉实施给予足甘够的关注。竹人们往往只摊是同意执行和一项计划，钩但随后却没客有采取任何终具有实质意准义的行动。费而根据我的风本性，我总图是会在做出扯一项决策之齿后马上对它观的执行情况葛进行跟踪，确所以一旦出猫现问题，我诸就会马上拿侨起，直益接找到负责腰人，并提出尼质问：莲“细出什么问题聋了?困”埋因为我知道贴，执行是一乳个非常关键爱的问题。凝对于现在的弯许多领导者帆们来说，他肿们眼前的一避个主要问题咏是：他们总骂是认为执行竭是属于战术灿层次的问题帆，领导者们常总是会把很户多事情分派体给别人去做扮，因为他们姐认为自己应旁该把精力投检入到绕“却更大的忍”蜜问题上面。挤这种想法完回全错了。执楼行不只是一脊个战术问题寿，它是一门玉学问，也是虚一个系统。妖它必须充分理融人到一个深公司的各个等方面，渗透饶到它的战略搂、目标和文呼化等各个层货面。组织的沸领导者必须费是积极的执划行者，他不杯应该把所有屡的执行工作等都交给下属森。许多企业次领导者花了威很多时间去垂学习和宣讲等最新的管理江技巧，但由例于对执行缺觉乏真正的理弱解和实践，误他们的这些苏理论和技巧击很可能会毫鲜无意义。这丧样的领导者腹做的工作是骄没有任何实漆际基础的，巩犹如在没有梯地基的时候幸就开始造房梁子。衬*眉*传*炕对吧于今天的大嫩多数企业领刊导者来说，增他们所面临寺的最大问题它不仅是没有拌学会执行，涉而且没有人丛向他们正确弹地解释这一沿点。关于企雀业管理的书颈可谓汗牛充锋栋，你想学谜习如何制定棚战略?前辈殃们已经总结衰出了足够的犁学习资料，吹而且你可以壳花钱从咨询虚公司买来任抗何自己所需委要的战略性京建议。领导虑层培养?这记方面的文件查也是不胜枚饼举。革新?师同样如此。撞帮助领导者趁们落实计划携的工具和技莲巧也并不缺记乏，无数的恢理论家们已龄经为如何落板实计划提出尤了各种各样桌的观点：变猎革组织结构贿和激励系统圾，商业流程恳设计，提拔求人员方法，翻文化变革指蛙导，等等。讲我典们曾经和许年多没能将自街己的计划转改变为实际效椅果的领导交另谈过。他们雹常常告诉我变们自己遇到键的最大问题蚂就是责任问受题录——荐人们并没有榆从事自己希党望从事的工观作。他们只纯是希望自己乎能进行一点凉变革，但到愤底需要改变盏什么?他们斧自己也不知洪道。志在疏这种情况之含下，本书的屑出现就显得劲非常有必要语了。执行并汁非仅仅是一怠种完成或者俭没有完成的宾东西，它更光多的是一套胸具体的行为功和技巧，为范了拥有自己偶的竞争优势奥，公司就必巷须学会掌握况这些技巧。忍它本身就是挣一门学问。胃无论是对大下公司还是小压公司，它都想是成功的关仓键所在。卧对束于企业领导信者来说，学丝会执行将帮其助你选择一知个更为强有惧力的战略，朝事实上，如弟果无法确保殊自己的组织佩有足够的能矮力策——勿包括适当的低资源和人力喉——扣来执行计划嫩的话，你根步本无法制定拌出一份行得屋通的计划。颈在一个具有耕执行文化的薯企业里，它杂的领导者们盈所制定的实年际上是一幅欲具有指导意附义的地图，稼而不是僵硬葡的路线，这殖就使得公司的能够在遇到元不期而遇的征情况时做出桐及时灵活的蕉反应，领导伐者们所制定衡的战略也将归更加具有可脚实践性。种执违行可以为你抬定下一切活顶动的基调。吊它使得你能毛够对自己所贝在的行业发愧生的一切了闸如指掌。它陵是最好的变叨革和过渡手眯段辅——匠比文化、哲穗学都要好。横以执行为导港向的公司的迅变革速度通盛常要快于其贩他公司，因富为它更接近萝于实际情况纱。壶如刻果你的企业衰必须度过一旱段艰难的时话光，如果它择必须应对变竖革而做出重方要的调整芹——棕正像眼下大器部分企业所养做的那样，难执行的重要米性就将显得性更加清晰。叶证执行并不是炼一门高深的非学问，它非让常直接，但防前提是作为微领导的你必娱须积极地参渗与到自己组猴织的日常运冬营当中，并参诚实客观地钻对待周围的建一切。遮无私论你是一家舰大公司的总诚裁还是一个贵利润中心的初主管，这都率是非常重要渔的，任何一乳位企业领导劳人都需要掌腿握和领会执恨行的学问，值这也正是你查建立作为领封导者威信的替一条必由之驶路。读完本被书之后，你依或许已经理杆解了应当如电何去执行绪——血这将成为你摊的一个竞争谊优势。如果专你能够进而衣把这些体会限贯彻到自己阳的企业运营鸟当中，那么丸它就能够为摔你带来实际尚的收益。学*台*醒*稼本边书共分三部议分，第一部痛分包括第1叠章和第2章村，我们将在帐这一部分解祝释执行的学愁问，它的重掘要性，以及茶它如何能将笨你和你的竞棋争对手区分井开来。第二筛部分包括第砖3章到第5游章，我们将代说明执行的格过程，执行娘的一些基本浇要素，同时怨我们还将对括一些最重要袖的问题展开未讨论：领导辣者的个人特埋质、文化变漆革的社会条剂件以及领导剂者最重要的颠工作挂——贞选拔和评估泪人才。降第般三部分包括饲第6章到第忌9章，这一狮部分将提出匆一些具体的舟指导。我们长将对人员、兽战略和运营慧三个核心流植程展开讨论补。具体来说且，我们将阐坦述是什么使初这三个流程押变得更有效哨，以及每个坟流程的实践允是如何与其牵他两个流程幸联系并整合快到一起的。伸例第府6章讨论了贴人员部分，辆它也是三个坏流程中最重时要的部分，期如果这一部徐分执行得好体的话，企业贫内部将自动犹形成一个人眉才库，而且其这个人才库怠将具体形成医很多具有可支执行性的战或略，并能够教将这些战略骗转化为操作狠计划和执行灶过程中具体霜的责任点。湿第复7章和第8跳章讨论了战售略流程部分取。我们将阐泡述有效的战防略规划是如泽何将你从5年0000膜0英尺的高龄空带回到现妹实世界的：魂这个流程是玩通过一个要赤素一个要素假的方式开发启出一套具体睡的战略，而花且可以保证挡每个要素的遭可执行性都亲能得到具体病的测试。它避还将与前面度讨论的人员镇流程联系到剑一起。如果灿企业提出的同战略和它背名后的逻辑能吵够与市场现泻实、经济形腹势和竞争环秧境相吻合的车话，人员流邪程的实施也菜就相应有了们保障。也就妥是说，企业者将实现突“辜将适当的人明员分派到适弱当的工作岗杆位上膛”音这一目标。号目前许多所岔谓的战略存辨在的问题就榨是，它们要和么过于抽象诵，要么只是充运营计划，画而非真正意榆义上的战略恋。领导层和匪它的能力可稀能并不搭配监：比如说，猛一位领导断可能是一位设营销和财务狮高手，但他晕却并不适合闪战略家的角饱色。叨在康第9章，我井们将阐述这押样一个道理恰：如果不能砍够被转化为绳具体行动的笛话，再好的蜻战略也无法慰带来实际的喇成果。运营庙流程表明了用如何一步步务地形成一个想能够最终发滋展为战略的中运营计划。男战略和运营挥计划都将与骆人员流程结换合起来，因戴为只有这样渣才能真正检添测出一个组扣织是否真正轨拥有执行一忧项计划所需脖要的能力。第一章胸不为人知的匆鸿沟表已新经很晚了，息一位CEO磨还坐在自己沉的办公室里族，一脸疲惫材。他正在努像力向一位来陡访者解释为惕什么自己伟禾大的战略最网终却归于失讲败，但想来探想去，他始尖终想不出问让题到底出在遇哪里。黄叮“围太令人沮丧羞了，口”播他说道，剧“屿一年前，我腾从各部门抽至调人员，组浙成了一个小豪组。我们举思行了两次会煌议，建立了处工作标准，假并制定了一喘套完整的规晓章制度。麦然肯锡公司也膝来帮助我们母。每个人都捉对这项战略辟表示认可，赚都觉得这将瘦是一个伟大环的战略，而冬且市场前景退也不错。则我跟们的团队是舟这个行业中土最出色的，哈没有人怀疑拨这一点。我畅分配了阶段体性目标，并茎向每个人放雄权羡——聪给予他们足钩够的空间施招展拳脚。每却个人都知道载自己的任务赶所在，我们好的激励系统鄙非常清晰，梅每个人也都森了解详细的蹈奖惩标准。州工作的时候眼，我们充满孟力量，信心暮十足，但我峡始终搞不懂眨，我们怎么膨会失败呢？偶一国年过去了，宋我们的各项定目标均没有梳实现，这大迹让我失望了候。在过去的挣九个月里，莲我被迫四次拍降低了收益慢估计。华尔葛街也不相信丽我们了。估梳计董事会也嘉已经对我失摘去了信心。子我不知道该依怎么办，而授且也不清楚事情况到底会适糟糕到什么邪程度。坦白锦地说，我估猾计董事会很验可能会解雇沈我。劲”恒几隶个星期以后织，董事会果传然把他解雇对了。坑这轧是一个真实峰的故事，它虹清楚地体现瞒了那个不为别人知的鸿沟关，而这也是依在当今公司诞所面临的最送大问题。在洗与企业领导你者进行谈话套的时候，我殖们曾经听到洪过许多类似组的故事，媒索体上此类的掩报道也几乎穿每天都有，屋Aetn扛a，AT&绝T,英国航居空公司，C路ampbe等llSo埋up，康柏赔，吉列，惠霜普，柯达，麻朗讯科技，线摩托罗拉，掘施乐公司等佩等，这些都那是一些很有河希望的公司星，但最终都渡没有取得预鸡期的成功。雕它摩们都是很优忧秀的公司，事拥有颇具天轰分的CEO免和聪明过人林的员工，这倾些公司都有孩着美好的远喂景规划，而畅且它们都聘及请了最优秀份的咨询人员窗。然而最终敲，它们以及筛其他许多公掠司，都没有陈达到预期目跳标。而一旦槽它们公布这粗一结果，投愈资者们便马贿上疯狂抛售壤股票，从而乒致使该公司腐的市场价值怜一泻千里。恩经理和员工圾都士气低落梨。过不了多桨久，董事会铜就开始被迫吗解雇CEO皱们耗——桐情况就是如粪此。得我角们上面列出奇的这些公司牺的领导者们泪在上任之初乓都被寄予了贸很高的希望菊——撇因为他们似离乎都有着良野好的资历。筝但没过多久核，他们大都尘因为没有兑妥现自己的承叙诺而失去工华作。仅20渣00年一年昆，财富50成0强的前2尝00名公司衔中就有40涝家的CEO子被迫离开染——搜不是退休，猜而是被解雇前或被迫辞职批。当美国最帖强有力的商壶业领袖中有所20％出现你这种情况的套时候，那一动定是出了什悦么问题。这点一趋势一直灭持续到20煎01年，而偿且很可能会挂到2002仓年。兔一僵旦出现这种境情况，倒霉刊的并不只是罗CEO们，尾员工、合作热伙伴、股东秃，甚至客户青们也都会跟条着遭殃。而销导致这种情换况的通常并突不仅仅是锈CEO们的炉问题宅——块当然，他或镜她将是最直情接的责任承捕担者。改那张么问题到底绝出在哪里呢混？商业环境锦真的非常艰命难吗？当然救，无论经济厕形势如何，暑商家们之间坏的竞争都是圣越来越激烈浮，变革的速垃度也比从前织更快，投资勺者们变得越勺来越不能容晓忍咸——主虽然他们不颠会直接干涉缺董事会的任彼免决定。然胁而这些因素滨本身并不能于解释我们的征问题，因为展还有很多面锹临同样环境岭的公司却取捎得了最终的尸胜利亲——茧比如说通用漆电气、沃尔陪玛、爱默生挤、西南航空口公司和高露篮洁等。乱当段公司没有兑怀现自己承诺花的时候，人马们通常会把惹责任都归咎幅于CEO的浅战略错误。遇但在大多数租情况下，战盯略本身并不珍是原因。战耀略之所以失迫败，其原因膀在于它们没禁有得到很好寨的执行。很胡多计划都没壁有像预期那嘉样得到落实娱，或者是组利织根本没有歉足够的能力蚊来落实它们锡，或者是企扰业的领导者薯们对自己所敞面临的商业矮形势做出了旋错误的估计沙。那康糠柏公司的前虹任CEO埃赛克哈德陶·以法伊弗曾经感有过一个非素常宏伟的战牧略，而且他醋差一点就把疯这个战略变弹为现实。他微比任何竞争程对手都先看迟到了所谓的挠Winte盲l体系(W肥indow尊s操作系统朴和英特尔技景术的结合)脆的市场潜力谁，并深信它抓将能够为从求掌上电脑到拥服务器网络旧在内的所有四设备提供服丧务。群和IB胃M一样，法它伊弗将自己盲的业务基础撞扩展到为所度有企业客户冒提供计算机圆服务。为了经大举进入服绣务市场，他着先后兼并了良高端服务器烛制造商天腾女公司(Ta坑ndem)搂和数字设备催公司(DE窃C)。此后喜，法伊弗开临始以一种令再人目不暇接膛的速度实施鬼自己的宏伟德战略：在六废年时间内将声康柏公司由沸一家高价位鸡办公室PC阴制造商转变渗为世界第二低大(仅次于阅IBM)计悬算机公司。西在这种战略群思想的指导腔下，到19枝98年的时三候，康柏公城司已经为成驴为行业主宰浴做好了充分农的准备。套但玩这个战略今桐天看起来似福乎根本就是泼一场白日梦咱，因为康柏傻公司根本无哭法将兼并到络的公司进行奴整合。更加塑要命的是，宪无论是法伊米弗还是他的劝继任者迈克芳尔钥·急卡佩拉斯都穿没有采取及甚时的执行措烧施，就这样柔，在PC日牧趋成为一种俱家用商品的萝时候，康柏歇公司错失了凤大好的市场随机会。塔迈基克尔合·厘戴尔却把握浮住了这场变窃革，他的直危销和根据定逮单进行生产鸽的方式不只斯使他绕过了妙零售商，而让且还成为了额他的商业战效略的核心。饮虽然康柏公女司规模更大暖，而且市场冠范围也更为汪宽广，但为匀什么戴尔公默司能在短短忧几年的时间客里就超过它驰呢？原因就宅在于后者所劫秉承的执行惕战略，而这好种战略也是物戴尔公司在案2001年浅一跃成为世谷界最大的P摸C制造商的意一个主要原衬因。到20例01年11办月，戴尔已艺经定下了新蓝的市场目标霸：将自己的言市场份额从解20％增加渣到40％。保辣任何一家进股行直接销售挠的公司都会口享有一定的抬优势：它们阁通常能对定携价进行更有牛效的控制，脚可以避开零捎售商，并能弄够拥有一支犬只服务于自秤己产品的销滴售队伍。但胳戴尔的成功篇秘诀并不在淘于它的直销稳策略。因为董事实证明，册许多公司，币比如说网威刚公司，采取环的也是一种银直销策略，报但它并不比榨戴尔的其他窃竞争对手干月得更为出色训。戴尔公司变成功的真正球秘诀在于它宴的量身定做弃服务、一流疯的执行水平漏以及对成本伟的密切关注谦，这些都给爪了它无可匹料敌的优势。孝根速据传统的生乡产制造理念访，企业通常本是根据预期祥的市场需求训来确定未来故的产量。如钉果它将所有嫌的部件生产于外包，本身送只进行组装锤的话，它就君需要提前告售诉元件提供穗商自己需要础多少元件，耳然后再与对纸方商定一个画价格。如果普销售量低于撑预期的话，愉企业就会面决临产品积压领的现象。如阳果销售量高铲于预期的话快，企业又会雕面临断货的警尴尬局面。膀相伏比之下，根岗据定单进行跪生产的方式占就可以避免负这种情况，存因为只有当吴客户定单到臭达工厂的时台候，真正的彻生产才会开叼始。戴尔的忙元件制造商钢也是采取同真样的根据定令单进行生产怕的策略，所怠以他们都是象在接到定单呜之后才把零伤件送到戴尔洞公司，然后芒戴尔公司马父上就可以进问行组装，几养个小时之后盖就可以将产夏品打包运走腐了。该系统献使得从定单绒到配送的整略个周期时间铁大大缩短染——伴戴尔公司通摧常可以在一学个星期或者杆更短的时间的里把货送到甲客户手上，搂而且它还使随两端(进货誉端和发货端款)的库存量切达到最小化衰，并使得戴蛙尔公司的客汇户能够比其冠他公司的客折户得到更为箩频繁的技术犹更新服务。圾根脆据定单进行剩生产的方式轮大大提高了谦存货周转率扮，从而提高肠了资产周转难速度，而对哭于其他大多潜数企业来说敞，它们都没妨有意识到这挖种变化所带素来的巨大收相益。周转速萌度是销售额来与企业投入挡的净资产之挡间的比率，阀后者一般指轰的是工厂设期备、存货，取以及应收账拖款减去应付堡账款的差额储。较高的周虎转速度可以闻在提高生产柴力的同时降委低运营资本病量，它还能螺改进企业的茫现金流饮——岭对于一家企醉业来说，现闷金流无异于未生命线，并铲最终提高企狮业的边际效辨益和收入及炭市场份额。德对血于PC制造腰商来说，存经货周转率尤酒为重要，因雪为存货通常狭是它们的净战资产的最大蹄一部分。当而销售额低于吼预期水平的需时候，那些超根据传统理谈念进行生产那的公司，比团如说康柏公童司，都会在景处理多余存竿货的问题上烈一筹莫展。猴而且，许多肚计算机元件功(比如说微栋处理器)的列更新换代速舌度都很快，善一旦新一代敲元件上市，孔旧元件的价兵格马上一落艇千丈。当这造些PC制造粉商被迫清理吧存货的时候虹，它们的边况际利润就很逢可能会降低誓到零。叔戴拦尔公司的年顽存货周转率穷高达80次撕，而它的竞育争对手却最避多只能达到型10次或2金0次，相比抽之下，戴尔洁公司的运营直资本几乎为滤负。结果，疼该公司得以方拥有巨大的烧现金流。在垦其2002慌财政年度的妖第四季度中滩，它的收入素高达81亿雀美元，运营追边际收益高朽达7．4％肃，现金流量唇达到了10间亿美元。该探公司200忠1年的投资彩回报率为3咬55％--锋对于一家拥只有这样的销贱售量的公司央来说，拌这种投资回百报率几乎是折无法想象的阀。它的高周都转速度还使回得客户能够筛享受到最新恰的技术，并挪充分享受到邪元件成本下蒸降的优势足——守因为元件成渐本下降通常粥会导致边际反收益增加或穗价格下降。冰这绘些正是戴尔机公司在PC瓶行业增长放矮缓的情况下匙仍然能够胜颗出其他竞争奔对手的原因仿所在。戴尔状能够在危机惕中把握机遇核，以降低价垫格的方式来犹占领更大的炭市场份额，谁从而进一步掠扩大自己和含其他竞争对男手之间的差男距。由于有滋很高的周转撒速度，戴尔凡公司能够拥项有很高的资浪本回报率以殿及强大的现尺金流(即使钞是在边际收担益下降的情律况下)。这伟是它的竞争申对手根本无炉法做到的。嗓这苦种系统之所傍以能够行得福通，主要是六因为戴尔公田司具有一种舰良好的执行伸文化，能够协将每一个环盗节的工作都字落到实处。语我们认识一侧位曾经在戴疫尔公司工作酱过很多年的县制造部门执麻行人员，他爆把该公司的份系统称为克“直我所见到过屿的最棒的生舒产运营系统价。虎”雨在铜本书即将付冻梓之际，康拆柏公司和惠型普公司的合虏并仍在进行刑之中。但在孤我们看来，另无论合并与炭否，如果不提能建立一种荐根据定单进纵行生产的运凡营模式的话夫，这两家公旺司还是无法珠取得与戴尔嘴公司相当的刺竞争优势。纵我汇们前面提到办的那些业绩圆不佳的企业节具有非常典桂型的代表意村义。实际上崖，还有无数站的企业因为柴没有建立起秃一种执行文鞭化而无法充肚分发挥自己选的潜力，承矿诺和结果之拼间的差距也圾就非常明显虾了。而我们律所说的不为肤人知的鸿沟寇就是企业领毅导者希望取馆得的目标和蛙该企业实现雁这些目标的随能力之间的摊差距。钻当城今时代，每乱个人都在讨绸论变革。近叮些年来，不项断有一些变吗革主义者在刃鼓吹革命、碎彻底改造、钉突破性思维轰、大胆的目袋标、量化变拢革、学习型虾组织等等之粗类的理念。浸我们并不是颂要反对这些盖人，但如果羊无法将想法据变为现实的岛话，再宏伟记的理念也是亏无济于事的浆。如果不能欲够得到切实妄的执行，突咏破性的思维缎将只是胡思瘦乱想，再多添的学习也无牛法带来实际羞的价值，人薯们无法实现锁自己的目标舱，所谓革命肝性的变革也肿最终只能落湿得胎死腹中名，你的组织除最终只能向扣着更糟糕的哄方向发展，畏因为失败会讽吸干组织中联每个人的能绩量，而不断江地失败则会嫌毁了整个组夕织。骄这彼些日子以来箭，我们不断包听到许多企颗业领导者口盛头上挂着一暮个更为实际跨的口号。他椅们在讨论将译自己的组织财带到钩“同下一个发展炸阶段。猫”纪比如说，通贯用电气的C刮EO杰夫驼·防伊梅尔特要钓求自己的员军工思考如何贞利用技术在中下一个阶段丈将自己的公神司与其他公仰司区别开来的，并取得更咏好的价格、天更高的边际稻收益以及更处高的收入增联长。怠这料是一种以实节际的执行促笨进变革的方街法。它以现俘实为基础幻——纪人们展望未堆来或设定具驴体工作目标豪的时候都是挨以此为基础应的。这种方余法贯穿着一第种理念：有壳意义的变革配只能来自实修际的执行工鬼作。化除非各级领烧导人物都能摆够切实地掌炉握和实践执荡行的学问，魂否则没有一擦家公司能够印彻底兑现自侨己的承诺，您也无法真正他地适应不断赶变化的环境色。执行应该走成为一家公樱司的战略和巷目标的重要滴组成部分，做它是目标和曲结果之间谦“雪缺失的一环概”脏(Miss绳ingL厉ink)。谨从这个意义舰上说，它是砖一名企业领威导者的主要峡工作。作为歼一名领导者容，如果不知属道如何去执泛行，你的所要有工作都将摧无法取得预姜期的结果。渠执行渐趋成抚熟着实沟际上，许多烦企业的领导镇人已经开始趋在执行和结嫌果之间建立渡联系。即便逢在康柏公司乒解雇了法伊来弗之后，公格司的创始人包和主席本拜·释罗森也不得燃不承认公司嫁的战略并没谁有问题。根草据他的观点搁，问题在于界“图如何执行，记如何落实计庭划，从而使载公司运营变迎得更有效率出。呀”靠当朗讯公司平董事会于倘2000年膜10月解雇赚了CEO理龄查德刑·席麦克吉恩的织时候，他的括继任者亨利造·泊斯查特解释鸡道：圣“焦我们的问题棒在于学会如虹何执行。骄”矿负轰责寻找高级稳管理人员的愤猎头公司经奴常接到这样卫的，稍“使帮我找一个阶能执行的家产伙。峡”冷在2000轿年IBM公脑司的年度报兔告中，路易太斯穷·亚v键·管郭土纳这样粥评价他的继岭任者萨缪尔周·季帕尔米萨诺苏，弊“责他的特长就厕在于能够保枕证所有计划扫都得到切实赴的执行。歪”著2001年枕上半年，全插美企业经理脂人员协会将筑“带执行洋”嫩评为经理人踏员必须掌握派的技能之一症。该协会认茶为，经理人剧员必须问自镇己，公司执臂行得如何，点管理层的预冬期和企业的量实际表现之基间存在哪些落差距。而且棚该协会注意养到，几乎很管少有董事会皮会提出这些赞问题。护虽然有看关执行的讨病论由来以久业，但几乎很妻少有人真正孤了解执行的谢真正含义。红在我们针对讯这一问题进划行培训的时继候，我们首晨先要求学员踏们对这个词葵做出定义。掀大多数学员蜘都以为自己幼非常了解这羊个问题，而眉且他们开始美的时候也确界实干的不错高。起“脱执行就是将雁计划落到实绒处，他”兵他们通常回丰答，仇“拾它的主要内饲容是如何运锋营一家公司灵，而不是构洞思一个方案摩和计划。从算本质上来说伶，它就是一赞个实现目标注的过程。渠”划接着我们问否，如何落实惠一项计划呢伍？泡”办他们马上就友显得有些不职知所措了。卵无论这些人书是MBA的改学生还是在够职的企业高古级执行人员朱，他们很快祸就明白了一柄个道理：自艳己根本不了杰解什么是执拘行，更不懂滑得应该如何速执行。土无论是尖在书刊、报赏纸还是杂志勤上，当你看抛到执行这个宾词的时候，哭都会得到一坝种(模糊的艰)概念，认倡为执行就是信更为有效、熔更为仔细、线更为注重细财节地完成某丰项工作，但摊很少有人能杯够讲清楚它佣的真正含义摆。剥即犯使那些意识幸到执行重要贡性的人也倾位向于认为执射行就是要关怖注细节。比甲如说，本代·崇罗森在他的拒评论中正确被地用到了执怕行这个词，牌但即使他能膏真正地理解阻了执行的含犁义和要求，头康柏公司的枣领导层也无惨法领会这一冶点。逃为赚了更好地理吵解执行的含央义和要求，枯你必须要记谣住三个要点针：形高◆辣执行是一门娃学问，它是匪战略的一个徐内在组成部宫分。除俯◆乓执行是企业怨领导者的主削要工作。肝执行应当是子一个组织文帮化中的核心生元素。缝执行是一门沟学问缝人色们通常都是杀从战术的角损度来考虑执医行问题。这杨本身就是一久个大错误。握战术是执行较的核心，但穴执行不等于永战术。执行谱是战略的基睬础，所以它故必须同时成惹为战略的决悔定因素。如鸟果不考虑企裂业的执行能饭力的话，任降何领导者都所不可能制定牵出真正有意乡义的战略。签对于那些落嫌实计划过程历中的细节性苗问题，你可父以称其为流殃程实施，或站关注细节，踢或其他任何升东西，但千宅万不可将执匠行与战术混画淆起来。永执础行是一套系怠统化的流程谣，它包括对敏方法和目标茄的严密讨论辈、质疑、坚犯持不懈地跟中进，以及责菊任的具体落凶实。它还包缘括对企业所膜面临的商业男环境做出假你设、对组织毁的能力进行协评估、将战脂略与运营及创实施战略的芽相关人员的伤结合、对这宵些人员及其朵所在的部门竹进行协调，死以及将奖励爹与产出的结耕合。它还包交括一些随着阿环境变化而微不断变革前叹提假设和提稳高公司执行课能力以适应侵野心勃勃的规战略挑战的殖机制。零从捕最基本的意盗义上来说，吴执行是一种认暴露现实并嚼根据现实采头取行动的系肥统化的方式陡。遗憾的是荷，大多数公桌司都没能很良好地面对现璃实。正如我克们将看到的股那样，这也巡正是它们无鼓法正确落实京战略的原因嗓所在。关于牌杰克捐·世韦尔奇管理迷风格的书有开很多，尤其介是他的管理恰过程中的铁炒腕手段，有久时甚至被称石为冷酷无情软，但从我们哨的角度来看挎，他实际上遵是在通过一响种强制性的征手段把现实萍主义注入到回通用管理的傻各个流程当埋中，并以此旨建立了一个托注重执行的裁企业文化。狮执奖行的核心在劝于三个核心重流程：人员馆流程、战略尿流程和运营钱流程。所有充的企业和公兆司都在以某陈种特有的方犹式在利用这瘦三个流程，芒但在大多数妇情况下，它踪们都无法将汪这些流程紧喉密地结合起咱来。人们只法是在走走形殿式，尽快完教成这些流程践，然后就可开以回去继续裤从事自己原陪来的工作。捉通常情况下因，CEO和妙他的高级管骡理团队每年少只花不到半庆天的时间来启对企业计划妙——奸人员、战略什和运营进行末评估。而且济在大多数情跑况下，这些亦评估也都没鲜有体现出任葵何的互动性扎，人们只是掠坐在那里看仙幻灯片，他贿们并不会提键出任何问题挤。窗他辛们并不会争束论，所以这胖种评估根本欲不会产生任财何有用的结蚁果。人们只菠是在制定计科划，他们根逐本没有承诺唤要将这些计雀划付诸实施让。这种模式竿最终只能导泛致失败。而叙实际上，你棒需要的是激次烈的争论，窝因为只有这絮样才能接触票到真正的现维实。为了实酬现目标，你暖的团队所制开定的每一项佳任务都应当左有人负责落富实让——吩整个团队应躁该进行公开检地讨论，而美且讨论的结暗果应当为那或些具体负责催的人所认可去，只有这样绿，你才能真进正地落实一愚项战略，并停给予表现优身异者以适当悲的奖励。你远需要不断跟蜂进，以确保常整个计划都跑在得到正确守地执行。翠开展醉这些流程的德过程实际上嚷也就是一个域执行决策的屑过程，正如迷我们将看到桶的那样，具坑有执行文化贼的企业都能朽深入而持久耐地开展这些员流程。谁来紧负责某项工王作，如何衡理量他们的工征作业绩，如借何进行责任句分配？为了慰执行一项战捷略，企业需销要进行哪些厉人力、技术摩、生产和资需金方面的投株入？两年后疾，当战略发怨展到下一阶瓶段的时候，储组织是否拥呢有足够的能性力来将这一谜战略继续执炕行下去？该他战略是否能番够为组织带趋来取得成功谣所必需的收晓益？这项战绞略是否可以激被分解为一区些可行的子互方案？参与鄙流程的人将珠就这些问题尤展开争论，厕找出客观现与实，并最终域得出具体而姑实际的结论矛。每个人都谊表示同意自注己的职责，稀而每个人也顺都将为完成贝自己的任务期而开展工作凑。监由谜于这三个流弟程彼此紧密完地联系在一舌起，所以人秋员之间也不喂应当存在任禾何的分隔。牵战略的制定懒必须考虑到殃企业人员条丸件和运营过垄程中可能会芽出现的实际蛛情况，而对晒人员的挑选必和选拔也应颈当是根据战钓略和运营计合划的需求而棋进行的。同译时企业的运纯营必须与它爆的战略目标计和人力条件丛相结合。缸最为重要的材是，企业的摄领导者和他慈的领导团队甲必须亲自参纯与到这三个饥流程当中。蔽这三个流程速最重要的实想践者应当是动企业的领导工者和领导团蜡队，而不是滩战略规划人熟员、人力资霜源经理，或增财务人员。链执行是企业炼领导者的工昌作宜很多企业领逐导者都认为脑，作为企业地的最高领导敲者，他不应肌该屈尊去从逢事那些具体曾的工作。这谈样当领导当示然很舒服了径：你只需要谜站在一旁，昏进行一些战屿略性的思考烦，用你的远怕景目标来激糊励自己的员耳工，而把那狐些无聊的具级体工作交给绩手下的经理尝们。自然，虑这种领导工恩作是每个人蔬都向往的。敢如果有一份瘦工作，既不读让你亲自动低手，又可以聪让你享有所讲有的乐趣与贫荣耀的话，陪谁不想干呢钓？相反，谁犯会在一个鸡蛋尾酒会上告帜诉自己的朋描友，柴“州我的目标是摊成为一名经闸理问”湿呢？毕竟，盛在这个时代院，经理似乎唯已经成了一替个贬义词。漏“某我在这里要则提出的是，跨这种思考问浇题的方法是票错误的，它驰很可能给你饺带来难以估肯量的危害。蹲”拔对于一个组侧织来说，要花想建立一种替执行文化，城它的领导者呆必须全身心决地投入到该弊公司的日常斗运营当中。大领导并不是薄一项只注重猾高瞻远瞩的腔工作，也不绵能只是一味切地与投资者艰和立法者们库闲谈共——丈虽然这也是酿他们工作的镜一部分。领增导者必须切讯身地融人到蕉企业运营当铲中。要学会省执行，领导晴者们必须对涉一个企业、离它的员工和崖生存环境有两着全面综合匆的了解，而恩且这种了解瞒是不能为任道何人所代劳岛的，因为，池毕竟只有领欢导者才能够掏带领一个企同业真正地建专立起一种执慨行文化。过领导去必须亲自运呈营这三个流屠程蜘——垒挑选其他领师导者、确定宁战略方案以槐及引导企业背运营，并在咳此过程中落域实各项计划泼。这些工作威都是执行的的核心，而且辩无论一个组许织的规模大嘱小，企业领痛导者们都不间应当将其交网付给其他任春何人。窜试想锦一下，如果闪一支球队的东教练只是在引办公室里与样新球员达成姿协议，并把完所有的训练怖工作都交付帖给自己的助肺理，情况会勾怎样？教练还的主要工作抽应当是在球灵场上完成的偏，他应当通塔过实际的观觉察来发现球胶员的个人特康点，只有这盘样他才能为撞自己的球员匹找到更好的屋位置，也只尝有这样，他偿才能将自己浸的经验、智杜慧和建议传地达给自己的葛球员。温对败一位企业的越领导者来说排，情况也是宅如此。只有迹一位领导者啊才能提出比伸较强硬但每该个人都需要杰回答的问题拆，并随后对慌整个讨论过惜程进行适当蝴的引导，最砍终做出正确组的取舍决策蛮。而且只有胞那些实际参眨与到企业运忌营当中的领毙导者才能拥伍有足以把握侧全局的视角妖，并提出一听些强硬而一厌针见血的问览题。漏只泉有领导者才宝能左右组织游中对话的基圾调。对话是拳企业文化的惯核心，是工核作最基本的盈单位。人们摊彼此交谈的趟方式绝对可失以对一个组柄织的运营方团式产生决定悬性的影响。明在你的组织闷里，人们之爬间的谈话是加否充满了虚程伪造作而支材离破碎的色愁彩？人们在势进行讨论的勺时候，能够恢从实际出发顽，提出适当翠的问题，针橡对这些问题医展开具体的臭争论，并最捷终找出正确商的解决方案庸吗？如果是情前者的话搜——范在大多数公聪司里都是如馒此，你可能绑永远也无法窃在与员工的搭讨论中了解女到实际情况堂。如果希望统成为后者的狗话，领导者求就必须与自舍己的管理团哨队深入到企帐业的运营当写中去，不断吃地将一种注按重执行的企夜业文化注入宴到企业运营节的各个环节崭中。害具体来说，迟领导者必须雾同时参与到姜这三个流程堪当中去，而悟且要投入巨稳大的热情和拍精力。脾兴拉里：骡在任命一位抄新的部门经喊理之前，我蜓把她叫到办率公室，并和倚她一起讨论艳这三个问题狗。首先，她竞必须是一个钞非常讲究诚炉信的人。这钥是一个绝对隆没有商量余秩地的前提，药任何不具备筹这一前提的撇人都会被扫慧地出门。第释二，她必须顾了解客户的堂重要性。最挺后，我告诉诊她：如“浙你必须理解击人员、战略猾和运营这三雅个核心流程益，而且你必究须能够切实舱地管理起它爹们。你在这础三个流程上兼投入的精力交越多，你的线工作就会越题有成效。如棕果不理解这焦一点的话，歼你根本没有命机会取得成检功。策”夹那护些能够深入汁实践这三个躲流程的企业班总是能够比赠那些只是以世为自己在实暗践这三个流鄙程的企业要定成功得多。厦如果你的公翻司没有深入委实践它们，岩你很可能就主无法充分发抢挥出本公司树的全部潜力赛。你可能投碰入了很多时床间，但最终尤可能仍然得武不到满意的歇结果。蚁比睛如说，大家这都知道，企戚业应该以人牧为本，员工百应该是一个痒企业最重要资的核心资产元，但大部分彼企业的领导冲者们却总是酒把评估和奖售励员工的工即作交付给人征力资源部门连，然后根据象人力资源部稳门的评估意碍见来决定具妈体的奖惩措惹施。还有很盲多领导者总狂是尽量避免扫在小组会议陆上与别人公岔开争辩。这君根本不是一弱种领导者应哥有的姿态。贿只有亲身实锣践的领导者脏才能真正了撤解自己的员插工，而只有蚀在真正了解促自己员工的电基础上，一单名领导者才缘能做出正确幸的判断。毕弄竟，正确的劫判断总是来乱自于实践和烛经验。霉在挎公司一切运嗓营正常的情怎况下，我总硬是会花20危％的时间观毅察员工。在身重新建立一惊个组织的时封候，我会把艺投入到这一挡流程的时间陶量扩展到象40%。当许然，我并不行是指进行正工式的面试或仰选拔，我的毫意思是要去舅了解员工。蛇每次出去视罚察一家工厂摸的时候，我彻总是会首先豪坐下来，花息上半个小时麻向这家工厂颈的经理人员磁了解一下情闸况。我们对谣工厂员工的唉能力进行一滚番讨论，看血一看哪些人滴需要帮助，撑哪些人干得档不错。然后鬼我会举行一故个全体工作社人员的大会风，听听他们抄有什么意见寺和建议。会窗议过后，我陷会坐下来，锻和人们谈谈树我的感受，万并把我们在甚刚才会议上塘讨论的结果迫以书面形式门固定下来。酸在进行员工湿业绩评估的唇问题上，我解通常每年会朋进行两到三砖次评估，而翻且形式也不时仅仅局限于背正式的面谈也。贷当铅我们把这些赔流程实施到蛋联信公司的对一个部门的甚时候，一个债家伙--巷--一个不溉错的家伙枯——侵在会议上告芦诉我：艺“警你知道吗，衬我们今年进题行人员评估间的时候还是洪在走形式。泽”肿我对自己说政：湾“绘这是我听到敞过的最没劲浪的评价，因烛为你实际上浅是在告诉别莲人你根本不柱了解自己的牲工作。而且抚如果你真的祸是这么认为宜的话，我建俗议你应该干宋点其他什么统事情，因为仿在这种思想剑指导下，你衰根本无法取赢得任何成功泊。，蹦’溉我并没有直犹接当着大家著的面把这些熔话说出来，篮但我在心里企暗暗想道，武或许是我当敲初选错了人孤。帐池但结果证明映，他并没有词按照自己所吓说的那样戒“护走走形式汇”恐，当然，我开知道他绝对陡不可能喜欢亏上人员流程崇的，但他的煎确进行了一序些改进披——绿对自己的员庸工有了更多眨的了解，并瘦促使整个部淋门的工作开掏始向着更为砖良性的方向翼发展。川*浮*谎*奖在奸听到自己必砌须亲自管理较三个核心流染程的时候，丸领导者们通睡常的反应是较大皱眉头，源“湾你是说我应渠该对整个公贼司实行微观撤化的管理吗救？我可不愿劳意这样。掉”咱他们最典型软的反应通常硬如此。或者脖他们会说，赚“荐这可不是我杰的风格，我橡喜欢充分放赢权，把权力煤交给那些负测责具体执行影工作的人。篇”记奥我们也完全久同意领导者料不应当对自歼己的企业实惹行微观管理扔，这种做法研会降低员工领们的自信，鄙吸干他们的现主动性，并编扼杀他们独犯立思考的能主力，同时这宰种做法往往颈也只能把事嫌情搞得更为受糟糕，因为晴那些不断对锈下属指手画援脚的微观化砌管理人员通库常不可能比繁具体的执行驶人员更了解饭实际情况。率但西领导一个组士织和管理一零个组织之间窄的确存在着梳巨大的差别天。那些宣称贷自己喜欢放践权的领导者杂实际上并没戴有采取一种戚实事求是的泰工作态度。慎他并没有直录接面对应该撇为自己的业飞绩负责的员节工，也没有遗试图去发现评企业当前存烦在的问题，瘦更不用说去轨解决这些问钢题了。他只变是在管理，帖这种领导者音实际上只是只在完成一半牧工作。艇建脉立一种执行租文化并不是迅说要进行微山观管理，也贱不是要解除美工作人员的盛权力，相反猾，它应该是予一种更为积龄极的参与纷——兼首先完成一五名领导人员撤所应该完成陷的工作。在暖后面的讨论粉中，你将发陡现那些非常跃善于执行的帽领导者们常奖常会从事一娇些非常具体某，有时甚至全是非常关键差的细节性工狂作。他们根急据自己对企丰业的理解不犹断提出新的斜问题，将企炎业存在的问具题公之于众柿，并最终号衡召大家一起棕来解决这些水问题。声执羊行型的领导冈者会建立一餐个执行文化候的结构，他跌会提拔那些雾能够更快更剧有效地完成吩工作的人，其并给予他们施更高的回报贝。在实施每凯一个项目的窝过程中，他阅都会亲自参殊与任务的分释配和随后的理跟进工作。霸他需要确保奉员工们理解绵每一项工作权的先后顺序吴，这就要求撤他对整个企反业有着全面反的了解，并农能够提出一梦些尖锐而富从有针对性的游问题。执行薄型的领导者哀常常甚至不惠用告诉人们繁他们的工作抽是什么，他按只需要提出容一些问题，测员工们自然斤就会知道自税己的任务。飘通过这种方慌式，他实际岩上是在对员酬工进行教育罚，将自己的巷经验传递给任他们，并教墓育他们以一衣种自己以前鸦从未体验过月的方式进行脑思考。这种烤做法根本不铜会窒息任何灯人的创造性冠，相反，它胶实际上是在副帮助每一个食参与者提高请自己的能力牺。杆杰桌克也·晚韦尔奇、萨鞠姆脂·吵沃尔顿和西名南航空公司优的赫伯杂·特凯勒赫都是丰本组织内部碗的强势人物朋，几乎每个素人都认识他福们，都知道队他们所从事境的工作，知术道他们希望弦自己的员工变完成什么任猾务。这是因侦为他们非常校强硬的个性竞吗？是的，攀但强硬的个惕性本身并不徐意味着任何蚁东西。邓洛幅普*是甘著名的成本崖削减高手，岭他本人有着等非常强硬的疾个性，但他平实际上是一杏举摧毁了一射家自己本来浑应该拯救的泄公司。--对---邓洛被普的传记故贱事《一个真肃实的企业家扰故事》机械悔工业出版社西出版。算——孙编者注旅像煎杰克、萨姆饥和赫伯这样矿的人都非常撕善于沟通吗吧？答案仍然胞是拨“绞不错，但是徒”杯。沟通这个菌词可能并没角有任何实际家意义，但它公也可能确实途意味着什么已东西。真正死重要的是沟争通的内容，埋以及进行沟渔通工作的人所的本质摩——位包括他或她秃的听和说的藏能力。节或华许这种人都境是因为奉行仁了凝“丘脚踏实地管著理当”呢的原则才成证为优秀的企盈业领导。我溜们都读过这保样的故事，扫其中讲述了缴萨姆和赫伯大是如何亲自猫深入到员工扰们工作的第警一线，冒着伐酷暑与他们球亲切交谈。趟不错，脚踏锈实地、深入合第一线的确泊是非常有用顾而且非常重散要的，但前栽提是那些深精入第一线的川领导者们要考知道自己该佩听什么，该陈说什么。驶这搏种类型的领算导之所以比蜘较有影响力晕，其原因就伏在于他们本遇身就代表着袋自己的企业嫩，而且都能跳深人地参与瓶到人员管理乱和企业的日物常运营当中秘去。他们具掘有亲和力，置因为他们了悲解企业所面兼临的现实情就况，并能够储就企业当前炒所面临的问吓题展开讨论煮。这种领导矛通常对自己枕所从事的工抄作充满热情气，希望自己饺参与制定的合