薪酬福利管理现状与发展趋势

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现状与发展趋势卓鸥一页，共九十五页。卓鸥版权所有第一节薪酬管理第一单元岗位评价与薪酬等级第二单元薪酬调查第三单元薪酬计划第四单元薪酬结构第五单元薪酬制度的制定第六单元薪酬制度的调整第七单元人工成本核算第二页，共九十五页。卓鸥版权所有第一节薪酬管理什么是薪酬（定义）：薪酬是员工为企业劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。思考题：薪酬与工资的区别是什么？第三页，共九十五页。卓鸥版权所有简述薪酬管理与企业发展的关系薪酬管理提升企业的核心竞争力：保障员工的基本生活；激励和发挥员工的能力，实现企业战略；企业的发展，将为薪酬管理提供有力的支持第四页，共九十五页。卓鸥版权所有薪酬管理的内容简述薪酬管理的内容：岗位评价薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度人工成本测算第五页，共九十五页。卓鸥版权所有薪酬管理周期图1234567891011121月份薪酬调查分析及审核薪酬调查新岗位分析评价撰写工作说明书评估薪酬制度劳动力市场预测企业人工成本预算实施薪酬政策传达信息第六页，共九十五页。卓鸥版权所有有效的薪酬管理应遵循的原则对外具有竞争力——等于或高于市场薪酬水平，以利于吸引人才；对内具有公正性——相当于员工的工作价值；对员工具有激励性——员工贡献的大小与薪酬的差距适宜第七页，共九十五页。卓鸥版权所有第一单元岗位评价与薪酬等级一、岗位评价的工作程序二、薪酬等级划分的工作程序[学习目标]掌握确定薪酬等级的基本方法能够运用岗位评价技术以确定岗位等级、薪酬等级第八页，共九十五页。卓鸥版权所有一、岗位评价的工作程序岗位分析成立岗位评价小组岗位评价确定企业的战略和目标选择岗位分析方法确定岗位分析的基本要素成果—岗位说明书确定关键岗位以基准岗位为标准，确定其他岗位的相对价值3.推荐确定薪酬的相关因素4.选择岗位评价方法，并对岗位进行评价岗位排列法；岗位分类法要素比较法；要素计点法第九页，共九十五页。卓鸥版权所有（二）成立岗位评价小组为什么要成立岗位评价小组：—目的是使员工与企业达成共识；—让员工参与决策有助于减少曲解，消除负面影响第十页，共九十五页。卓鸥版权所有（三）选择岗位评价方法进行岗位评价岗位排列法（排序法）：定限排列；成对排列岗位分类法：价值贡献，工作说明书与等级说明书要素比较法要素计点法第十一页，共九十五页。卓鸥版权所有岗位排列法（1）定限排列法：找出对企业贡献最大的与最小的岗位，做为高低界线的标准，然后在此限度内，根据岗位的性质、难易程度逐一排列，显示岗位与岗位的高低差异。（2）成对排列法。将企业中所有的岗位成对地加以比较。优缺点：设计简单、成本小。主观性较强，无法说明岗位之间的相对差距。适用范围：小型企业。第十二页，共九十五页。卓鸥版权所有成对排列法ＡＢＣＤＥＡ＋－－＋Ｂ－－－－Ｃ＋＋＋－Ｄ＋＋＋＋Ｅ＋＋－＋对比结果较好最好差中中比较者被比较者第十三页，共九十五页。卓鸥版权所有2.岗位分类法确定岗位类别的数量对岗位类别的各个级别进行明确定义将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位归类。完成岗位评价，以此为基础设定薪酬等级优缺点：简单明了，易理解，避免出现明显的判断失误。成本高，等级说明书比较难以定义，易于引起争端。适用范围：各岗位的差别明显；公共部门和大企业管理岗位第十四页，共九十五页。卓鸥版权所有职等职系研发管理财务行政杂工职级1234567891012345678910111213岗位分类法一般企业可分5到15个职系：决策、管理、技术、生产、服务、通用等类型第十五页，共九十五页。卓鸥版权所有一级办事员工作简单，没有监督责任，不需要与公众交往二级办事员工作简单，没有监督责任，需要与公众交往三级办事员工作中度复杂，没有监督责任，需要与公众交往四级办事员工作中度复杂，有监督责任，需要与公众交往五级办事员工作复杂，有监督责任，需要与公众交往。案例：美国对办事员岗位类别的分等与排序第十六页，共九十五页。卓鸥版权所有3.要素比较法（1）什么是要素比较法：通过对不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。要素比较法，是岗位排序法的改进。岗位排序法只是从综合的角度来直接比较各种岗位，而要素比较法则是多种报酬因素进行比较，并按每一个因素分别排序一次；要素比较法根据每一种报酬因素得到的排序结果，设置一个具体的报酬金额，然后再计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额。第十七页，共九十五页。卓鸥版权所有什么是关键岗位或标杆性岗位关键岗位具有如下特征：在很多企业中都普通存在的岗位；工作内容相对稳定的岗位；市场工资率公开的岗位确定关键岗位的补偿因素：将同一个类别中所包括的各种岗位的共同因素确定为补偿因素：责任、环境、精力消耗、体力消耗、教育背景、技能和相关经验等因素第十八页，共九十五页。卓鸥版权所有3.要素比较法的工作程序1、根据工作说明书收集岗位评价的相关信息2、确定薪酬要素：心理、身体、技术、职责、工作条件3、选择关键基准岗位（15-25个关键岗位）4、根据岗位描述的不同要素对关键岗位排序5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率6、根据工资率对关键岗位排序注意：排序是根据两个不同因素进行的：一是薪酬要素，二是工资率第十九页，共九十五页。卓鸥版权所有要素比较法程序（2）7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位（如果两种排序的差异太大，说明它不能作为关键岗位）8、确定岗位的薪酬等级9、使用岗位比较等级优缺点：比较精确也比较复杂，成本高。经常要做市场调查。应用最不广泛。适用范围：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准第二十页，共九十五页。卓鸥版权所有4.要素计点法（1）1、确定要评价的岗位系列，对于不同的岗位系列，委员会一般要制定不同的点值评价方案2、收集岗位信息。岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。3、选择薪酬要素。不同的岗位系列有不同的薪酬要素4、界定薪酬要素。科学、严谨地给每个薪酬要素定义。第二十一页，共九十五页。卓鸥版权所有要素计点法工作程序（2）5、确定要素等级。等级数量是岗位现实情况的反应。6、确定因素的相对价值，确定每个因素的权重。7、确定各因素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册（点值指南），把各因素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册第二十二页，共九十五页。卓鸥版权所有优缺点：—能够量化；避免主观因素的影响；可经常调整。设计复杂对管理水平要求高成本高。—适用范围：岗位不雷同，岗位设置不稳定，对精确度要求较高。第二十三页，共九十五页。卓鸥版权所有二、薪酬等级划分的工作程序（1）1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级由于岗位评价时，是分岗位确定权重以及易于比较，常常是分系列进行岗位评价。不分系列。在不同的系列中各找出评价结果相同或相近一个岗位，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列。分系列按岗位评价结果进行排序2、划分薪酬等级第二十四页，共九十五页。卓鸥版权所有相关知识1、岗位分析概述2、岗位评价概述：目的：各岗位的地位，需要的人员素质。功能：符合同地区、同行业的薪酬水平；确定组织内岗位之间的薪酬差距及相对价值；新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性。第二十五页，共九十五页。卓鸥版权所有3、岗位评价的原则与方法比较评价的是岗位而非员工让员工积极参与岗位评价，以便其认同之。岗位评价的结果应该公开。岗位评价的方法比较：掌握各个岗位评价方法的优缺点以及适用范围。第二十六页，共九十五页。卓鸥版权所有第二单元薪酬调查一、薪酬市场调查二、企业员工薪酬满意度调查薪酬调查[学习目标]掌握组织薪酬调查的方法及时掌握劳动力市场价位的动向对企业内部的薪酬进行分析提出薪酬调整的建议第二十七页，共九十五页。卓鸥版权所有确定调查的范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查的方式企业之间互相调查；委托调查；公开的信息；调查问卷确定调查的目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图薪酬市场调查过程（目的：调整）第二十八页，共九十五页。卓鸥版权所有二、薪酬满意度调查确定调查对象确定调查方式确定调查内容第二十九页，共九十五页。卓鸥版权所有薪酬满意度调查的内容薪酬福利水平薪酬福利结构比例薪酬福利差距（市场与员工之间）薪酬福利的决定因素薪酬福利的调整薪酬福利的发放方式对工作本身的满意度对工作环境的满意度您满意您现在的收入吗？第三十页，共九十五页。卓鸥版权所有第三单元薪酬计划[学习目标]掌握制定企业薪酬计划的原理和方法根据人力资源计划，编写工资计划方案第三十一页，共九十五页。卓鸥版权所有制定薪酬计划的工作程序通过薪酬调查，比较薪酬水平确定企业薪酬水平（企业财力、人力资源策略）了解企业人力资源规划制定薪酬计划计算表计算薪酬总额占销售收入的比率（比较同行业或企业往年的比率）制定部门薪酬计划并上报汇总到人力资源部部门薪酬计划与整体薪酬计划的协调上报薪酬计划给董事会审批第三十二页，共九十五页。卓鸥版权所有相关知识一、制定薪酬计划的准备工作搜集有关信息，对所有的信息进行分析、检查。员工薪酬基本资料；企业人力资源规划资料物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料企业薪酬支付能力二、制定薪酬计划的方法自上而下；自下而上。第三十三页，共九十五页。卓鸥版权所有第四单元薪酬结构[学习目标]掌握企业确立薪酬结构的方法内容：一、确定不同员工的薪酬构成项目二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例第三十四页，共九十五页。卓鸥版权所有一、确定不同的员工的薪酬构成项目工作性质不同，薪酬构成不同：研发人员—能力工资制销售人员—绩效工资制生产工人—计件工资制薪酬等级不同，薪酬构成也不同：高级管理人员骨干人员—有职务津贴、股票期权等低等级的员工则无第三十五页，共九十五页。卓鸥版权所有二、确定不同员工各薪酬

等级的薪酬结构比例工作性质不同，薪酬结构比例也不同。—浮动工资（或奖金）比例销售人员大些，而管理人员则浮动比例少些，固定工资比例大些。不同薪酬等级员工薪酬比例也有异—等级高者浮动比重大，反之，则小。第三十六页，共九十五页。卓鸥版权所有薪酬结构四方图差异性刚性１基本薪酬２绩效薪酬３附加薪酬４保险福利差异性——是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。刚性——是指薪酬的不可变性。高低高第三十七页，共九十五页。卓鸥版权所有相关知识一、薪酬结构：员工薪酬各构成项目及各自所占的比例。固定部分：基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等；浮动部分：效益工资、绩效工资、奖金等。二、影响员工薪酬的主要因素第196页固定（按岗位评估）、浮动（工作表现）、特殊津贴（按个人情况）。第三十八页，共九十五页。卓鸥版权所有三、各种薪酬结构1、传统的薪酬结构类型以绩效导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构（岗位工资、职务工资）以能力为导向薪酬结构（职能工资、能力资格工资）组合薪酬结构优缺点适用企业第三十九页，共九十五页。卓鸥版权所有二、我国企业薪酬管理现状主要薪酬制度的比较将薪酬设计纳入企业战略视野注重市场薪酬水平的调研增强企业薪酬结构中的激励因素实行更加强灵活的薪酬福利制度实行年薪制提高了经营管理者的经营积极性企业的薪酬水平差距拉大重视科技人员的贡献实行宽带薪酬增强了薪酬的弹性第四十页，共九十五页。卓鸥版权所有我国目前工资制度的比较技术等级工资制职务等级工资制岗位工资制岗位技能工资制岗位等级工资制提成工资制结构工资制薪点工资制保密工资制第四十一页，共九十五页。卓鸥版权所有技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小职务的重要性责任大小技术复杂程度工资制度职务等级工资制第四十二页，共九十五页。卓鸥版权所有工作导向与能力导向薪酬结构比较工作导向能力导向结构基础承担的工作掌握的技能价值依据整个工作的价值技能块的价值对应关系工资对应工作，员工与工作匹配工资对应员工，员工与技能相连激励机制追求工作晋升追求更多技能必要步骤工作估价分析技能估价分析绩效评估业绩评估能力测试提薪依据年资、业绩的考核技能测试中技能提高程度工作变动引起工资变动不引起工资变动培训作用工作需要而非员工愿意增加工作的适应性和增加报酬晋升条件需要职位空缺不需空缺，要通过能力测试优点容易实行同工同酬调配有弹性，激励学习缺点潜在的人事官僚主义；缺乏弹性潜在的人事官僚主义；需成本控制第四十三页，共九十五页。卓鸥版权所有岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度第四十四页，共九十五页。卓鸥版权所有岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度第四十五页，共九十五页。卓鸥版权所有岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素工资制度第四十六页，共九十五页。卓鸥版权所有结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度第四十七页，共九十五页。卓鸥版权所有在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成（例）基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点薪点工资制工资制度第四十八页，共九十五页。卓鸥版权所有分配公式（例）工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理薪点工资制第四十九页，共九十五页。卓鸥版权所有保密工资制工资制度减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊第五十页，共九十五页。卓鸥版权所有第五单元薪酬制度的制定[学习目标]—掌握制定企业薪酬制度的方法—能够草拟、解释各项薪酬福利制度—能够及时提出修订方案第五十一页，共九十五页。卓鸥版权所有第五单元薪酬制度的制定薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬制度的内容第五十二页，共九十五页。卓鸥版权所有一、薪酬制度设计的步骤制定本企业的付酬原则与策略工作分析与工作设计工作相对价值评价工资结构设计撰写企业文化及策略等文件组织结构设计和编写工作说明书确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线薪酬调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产等指数调整第五十三页，共九十五页。卓鸥版权所有二、薪酬制度的设计要点薪酬水平与薪酬结构的设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡办法其他规定第五十四页，共九十五页。卓鸥版权所有2、薪酬等级设计薪酬等级的两个类型分层式的薪酬等级结构类型：企业包括的薪酬等级较多，呈金字塔形排列，员工的薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。适用企业：成熟、等级型宽泛式的薪酬等级结构类型：企业包括的薪酬等级较少，呈平行形。员工的薪酬水平提高可以是职务的提升，也可以是横向工作调整。适用企业：不成熟、业务灵活性强第五十五页，共九十五页。卓鸥版权所有3.固定薪酬设计1.薪酬级差定义：不同薪酬等级之间的相差的幅度，即薪酬级差。薪酬级差反应了岗位之间的差别：岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。高级别岗位之间的薪酬级差要高，反之，则要小。同等级中档次之间的薪酬差别反应了员工能力之间的差别，同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级别级差大一些，反之，则小一些。第五十六页，共九十五页。卓鸥版权所有4.浮动薪酬浮动薪酬与企业经济效益、部门绩效挂钩浮动，还与个人绩效挂钩。不同薪酬等级的员工，即便考核结果相同，但是他们的浮动薪酬会有差距。过渡办法，如何从旧薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡。其他规定：新员工、军转干部、外单位调入、病事假员工、在职培训员工等员工薪酬支付方法做出规定。对其他的人力资源相关制度接口做出规定。第五十七页，共九十五页。卓鸥版权所有三、薪酬制度的内容薪酬等级表薪酬标准表技术（业务）等级标准岗位名称表第五十八页，共九十五页。卓鸥版权所有第六单元薪酬制度的调整工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整调整薪酬时应注意与员工沟通第五十九页，共九十五页。卓鸥版权所有薪酬调整图调升工资调整工资增资消费物价指数新员工入职起点工资线的提升劳动生产率提高职务的晋升能力的增强工作年限的增加年龄增长工作成果增加熟练程度提高第六十页，共九十五页。卓鸥版权所有工资调整曲线22式中：基本工资工作年限起点工资增资额定额增资部分工龄工资第六十一页，共九十五页。卓鸥版权所有第七单元人工成本核算[学习目标]掌握人工成本核算的方法人工成本核算程序人工成本基本核算指标的核算人工成本投入产出指标的核算第六十二页，共九十五页。卓鸥版权所有一、人工成本核算程序核算人工成本基本核算指标核算人工成本投入产出指标第六十三页，共九十五页。卓鸥版权所有二、人工成本基本核算指标的核算企业从业人员平均人数企业从业人员年人均工作时数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业利润总额企业成本（费用）总额企业人工成本总额第六十四页，共九十五页。卓鸥版权所有（七）企业人工成本总额从业人员劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用其他人工成本第六十五页，共九十五页。卓鸥版权所有三、人工成本投入产出指标的核算销售收入（营业收入）与人工费用比率劳动分配率第六十六页，共九十五页。卓鸥版权所有第二节福利保险管理

第一单元福利项目的设计[学习目标]—掌握企业福利项目设计的原则和方法—能够根据企业支付能力设计提高企业凝聚力的福利项目一、福利的项目二、福利的属性三、福利管理的优点四、福利项目设计的原则第六十七页，共九十五页。卓鸥版权所有第二单元企业补充养老保险和

补充医疗保险的设计补充养老保险设计程序补充医疗保险设计程序第六十八页，共九十五页。卓鸥版权所有三、薪酬福利管理的发展趋势及热点问题岗位评价的科学化与岗位价值市场化推行薪酬福利“集体谈判”制度职业经理人“年薪制”核心员工持有股票期权和期股技术要素参与分配宽带型薪酬结构重视薪酬与团队的关系弹性的多元化菜单式的福利第六十九页，共九十五页。卓鸥版权所有1.岗位评价的科学化岗位评价是根据工作分析获得的工作资料来确定每个工作对于组织的相对价值，并对不同工作进行比较，从而确定每个工作的货币价值。岗位评价“对岗不对人”，是制定工资结构的重要科学参考依据。第七十页，共九十五页。卓鸥版权所有从20世纪60年代中期以来，德国在职工工资制度的制定和推行过程中，就广泛采用了劳动岗位评分的办法，并且不断在组织机构、人员配备、实施的程序和方法以及评价内容上逐步加以完善，使岗位评价在缓和劳资双方矛盾，降低人工成本，提高劳动生产率，促进企业生产发展等方面发挥了很重要的作用。掌握岗位评价的方法是薪酬管理者的当务之急第七十一页，共九十五页。卓鸥版权所有2.推行薪酬福利“集体谈判”制度集体谈判决定薪酬福利水平，是指职工代表与企业代表依法就企业内部的工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。目的：集体谈判增强了员工民主参与管理的意识；有助于企业劳动关系的稳定。我国已经在非国有企业和部分改制的企业中试行多种形式的工资集体协商制度，劳动和社会保障部在2000年11月公布了《工资集体协商实行办法》。第七十二页，共九十五页。卓鸥版权所有我国集体谈判制度实施中的障碍就国有企业来说，代表职工利益的工会组织虽然很完备，但基本上仍是政府的一个分支机构，在企业则是隶属于企业党政组织，主体利益不明确，不能以职工利益的真正代表与企业进行对等平等的谈判，从而使目前实行的集体谈判大多都流于形式。集体谈判在西方有百年的历史，积累了相当丰富的经验，值得我们借鉴。我国应完善集体谈判制度的法律法规，规范集体谈判的程序，加快集体谈判的进程。第七十三页，共九十五页。卓鸥版权所有3.职业经理人“年薪制”规范职业经理人的收入是我国薪酬制度改革的重点之一。其理论基础是管理要素参与企业收入分配。“年薪制”是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收人，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。第七十四页，共九十五页。卓鸥版权所有现状我国国有企业在90年代初就开始实行。把经营者的收人与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入分配相分离的作用，突出了经营者的地位，充分肯定了经营者特殊和复杂的劳动。第七十五页，共九十五页。卓鸥版权所有我国实施“年薪制”中的问题但年薪制试行多年来，仍存在许多问题，例如经营者的业绩考核办法不完善，年薪的计算复杂，考核指标烦琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费十分混乱，容易激化企业内部的矛盾，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等等。问题的解决在于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的进一步规范化。第七十六页，共九十五页。卓鸥版权所有淄博市年薪制的探索淄博市已有几十户企业进行年薪制的探索，从效果看，多数没有取得成功。存在的突出问题是：一是由于企业效益受到市场、政策等多种可变因素影响，无法用一套方案去适用情况千差万别的各个企业，在同一方案面前企业间存在着事实上的不平等。例如当前年薪制办法中比较重要的一项指标：“保值增值”，消化前期投入的企业和当年正在投入的企业相差巨大，根本无法平衡。二是公有制企业领导班子由上级任命，企业之间、企业班子成员之间、企业领导与职工之间的矛盾难以平衡。三是年薪水平高，班子成员多，加大的人工成本企业难消化；而年薪水平低，则丧失了它的激用。四是目前对企业经营者收入分配的约束机制尚未建立，厂务公开、职位消费等缺乏明确规定，年薪制约束力不足。五是监督机制不健全，考核较难。第七十七页，共九十五页。卓鸥版权所有实施经营者年薪制的出路实行企业经营者年薪制应注意以下几点：一是加速培育职业经理人市场，加强市场化步伐减少行政任命。二是经营班子成员构成由企业经营者聘用，切实解决企业班子“板凳过长”的问题，以防止年薪制成本过大。三是实行固定年薪加奖励的年薪办法，有关部门可根据企业资产规模、经营管理难易程度等指标确定经营者固定年薪，年终考核奖励可折成红股对企业家实行期权制。四是切实加强对国有企业经营者的监督、约束和考核，建立相关制度，特别是建立企业内部的横向约束机制。五是建立企业决策失误追究制度。六是现阶段实行年薪制要坚持试点，不应一刀切。第七十八页，共九十五页。卓鸥版权所有4.核心员工持有股票期权和期股股票期权和期股制度始于20世纪70年代，目的在于利用长期激励机制使职工与企业结成利益共同体，促进经营者提高资产经营利润。在《财富》排名的前1000家的美国公司中，已有９０％向其高级管理人员采取了报酬制度。1999年美国企业派发股票期权总价值达到6000亿美元，90%的上市公司实行了企业内部期权计划，最大的1000家公司中，经理人员总报酬的1/3左右与股票期权相连。第七十九页，共九十五页。卓鸥版权所有什么是股票期权和期股？股票期权是指购买股票的约定权利，具体来说，是指按事先约定的日期、约定的价格、约定的条件完成股票购买行为的权利。股票期权适用于上市公司。期股是指按既定价格购买一定量的股份，先行取得所购买股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得完全所有权。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。第八十页，共九十五页。卓鸥版权所有实施期权制的障碍企业家实行期权制也是管理要素参与分配的一种形式。但期权制能否弥补年薪制之不足，目前至少受到两方面的制约：一是受股票能否流通的制约。当前改制企业有相当部分是有限责任公司，它们无股可期，无市可上。二是股市市价与企业业绩的相关度低，股价与价值分离，资本市场缺乏规范。因此，尽管期权制势在必行，但短期内很难铺开。第八十一页，共九十五页。卓鸥版权所有5.技术要素参与分配技术要素参与分配是我国薪酬制度改革的难点之一。目前有两点突破：一是突破了把技术单纯地理解为科技人员、把技术工人排除在外的误区。二是突破了只重视本企业技术人才而忽视企业外技术成果引进的误区。第八十二页，共九十五页。卓鸥版权所有现代企业制度下企业组织生产应包含四个方面，即设计、把设计制成产品、把产品变为商品、以及对上述环节的管理，与之相对应的是科技人员、操作人员、营销人员和管理者，缺一不可，而实际上目前确实存在轻视操作技能的现象。第八十三页，共九十五页。卓鸥版权所有淄博企业技师与操作师的评聘淄博一家企业在评聘工人技师之外，企业内部实行工人“操作师”评聘，对确有独到技能的一线工人免于理论考核。对技师和操作师均发放津贴。无论科技人员还是技师、操作师，均可自行组合开展技术攻关项目招标，实行项目招标薪金谈判制，项目成果与待遇挂钩。第八十四页，共九十五页。卓鸥版权所有淄博的校企研发合作淄博一家有限责任公司提出，要把企业科研所办到院校。他们与市外5所科研院所谈判，由院所负责考证引进高科技产品，每个产品形成一个股份制公司，企业聘经理；院所出临时总工，实行兼薪，院所以产品入股，占35％股份，部分股份量化