腾讯组织架构与管理职级管理办法

1目标理体系，明确操作流程和相关详细要求并指导实际工作，特制订本管理方法。2范围本管理方法适用范围：2.18月1撤消等。2.28月1日以后企业各级管理干部任命。2.38月1进行调整。3相关名词释义3.1成层次数量。3.2管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制部属数量。3.3和业务等发展作对应调整。3.4资源，统一行动、快速反应，从而实现组织目标。3.5原因综合决定。4组织架构设置标准组织架构设置须遵照以下基本标准：4.1目标标准：组织机构设置应明确为实现组织战略任务和经营目标，从组织或业务发展需要出发，防止因人设岗。4.24.3//

用户需求形成闭环，提倡小团体运作，保持组织灵敏、精简、高效。

4.4业务活动之间协调一致。5组织架构设置指导5.1组织架构通常包含事业群/业群/系统内人数小于200人部门，部门组织架构设置为3层（即部门-中心/

组-二级组），人数大于200人部门以3层为导向，不超出4层。参考以下：组织机构/层级机构名称定义备注集团一级业事业群/务单元系统企业中一个独立运行业务多个相关细分市场/行业/产品/专业,由若干部门组成战略组和经营管理主体。1.依据企业整体战略和业务规元成熟度综合考虑。2.立市场/相对独立经营及管理自主权。仅适适用于以下情况：线(选设)事业群/系统内某一相对独立门有机组合。1./规模均达成一定体量。2.企业级重大战略性业务。事业群/系统下常设组织部门通常为事业群/系统下一级机构，是为实现特定目标/任务而设置管辖一个或多个相关工作领域组织。1.部门下一级组织中心/组/划分负责某个领域组织。70人可考虑拆分。2.项目/支撑性职能组织，能够8-20人其余组织。部门下二级组织二级组工作团体。人数为8-20人（含外聘）。组织机构/层级机构名称定义备注1.仅适适用于以下情况：1)人数大于200人部门可设置三级组。三级组(选设)对组内工作任务/流程等深入细分基层组织单元。2)按标准化流程操作而需要设置多层机构进行细致分工和管理组织。2.三级组人数提议为8-20（含外聘）。5.2各层组织机构人员规模超越管理程度而需要进行组织细分时，以横向分拆为平行组织为导向，尽可能防止增设下级组织。5.3/机构应只设置一个管理干部，防止设置副职及多层汇报关系（如在一个二级组中，基层员工向副组长，副组长再向组长汇报情况，以这类推）。5.4除了对职能专业化分工要求较高组织（如职能/财务/HR管理系统，特征/项目/用户为导向进行组织分工，形成业务闭环，确保灵敏、高效。5.5下细分组织，如客户服务部、财务共享服务部等，可依照业务特征设置架构，不超出4层架构即可。5.6/系统下某个职能或业务主要性或业务发展

/或“中心”作为一级机构，经同意允许特殊处理。5.7虚拟组织设置定义设置标准满足以下条件时可设置非实体组织：以项目为中心，且项目通常会连续1年以上；以项目为中心、由跨地域或跨组织组员组成非实体组织，负责协调各同决议、对团体结果负责；组织之间关系，统一行动、快速反组员通常是跨地域和(或)应。散工作而不是同处一地或同一部门；团体组员通常少于20人，由其余实体组织人员兼职而成。6管理干部任命标准管理干部任命及晋升须遵照以下基本标准：6.1激励和保留而任命。6.2唯一责任制标准：部门下每层组织只有一名责任干部。6.3管理干部首次任命时，依照其聘用合约及资历确定管理职级。6.4晋升应考虑任职资格、能力和成熟度匹配情况下给予任命。7管理职级及任职要求

7.1资历要求管理层级管理职级资历培训及培养管理经验上一管理职级经验高级执行副总裁L6(SEVP)/业务系统总裁(BGPresident)高层管理高级副总裁人员L5(SVP)最少有管理过跨事业群/系统或验，或主导企业级跨BG战略项目担任总经理5年以上15年以上相关专13年以上管理经验；责人经验。L4公司副总裁(CVP)12年以上相关专业经验,其中含10全方面工作副总经L3-3总经理(GM)年以上管理经验，理2年及以上中层管理人员L3-2副总经理(VGM)工作经验（不包含组织架构调整更名）标准上具备“部”管理经验。10年以上相关专业经验,其中含8年以上管理经验，标准上具备“部”管理经验。或担任副总经理3年以上工作副总经理：担任助理总经理3年以上副总经理：担任助年以上副总经理：担任助副总经理：担任助理总经理2年以上经过飞龙培训，8年以上相关专业担任总监3年及以L3-1助理总经理(AGM)取得相应资格（内部培养晋升为必选项，外部6年则上具备“中心”上。第一责任人经验。基层高级总监晋升总监级需完7年以上相关专业担任总监2年以管理L2-3(Senior成“总监应知应5年以上上。

人员Director)管理层级管理职级资历培训及培养管理经验上一管理职级经验升为必选项，外部引进为可选责人管理经验。项）。5年以上相关专业担任副总监1年以3年以上上。L2-2总监(Director)责人管理经验。3年以上相关专业担任组长1年以L2-1副总监(DeputyDirector)经验含1年以上责人经验。上。L1-2L1-1组长(TeamManager)副组长(DeputyTeamManager)经过潜龙培训，取得相应资格（内部晋升为必选项，外部引进为可选项）。2年以上相关专业理经验。1-2年以上相关专管理经验。担任副组长1年以上。硕士1年以上专业经验，本科2年以上专业经验。7.2胜任力要求管理层级管理职级胜任力企业文化认同度绩效与潜力专业能力高级执行副总裁(SEVP)/L6业务系统总裁(BG高层管理人员President)L5高级副总裁(SVP)领导力360度评估中价值观相关项和公司倡最近一次盘点根据领导力360度评定中“用户”项L4企业副总裁(CVP)导核心要求“专业聚焦”均分高于4.8，5/6/8/9行为项得分及L3-3总经理(GM)单项高于4.5（中高层管理无盘点九宫格在专业通道中贡献进行评干部素质能力估中层L3-2副总经理(VGM)要求项：正直、少一次超出预期或4管理人员L3-1助理总经理(AGM)部素质能力要学、开放）能有低于预期或1、2）内部晋升：专业职级3级普通等及以上；外部引入：精通相关领域前沿专业知管理层级管理职级胜任力企业文化认同度绩效与潜力专业能力识，能够处理

较复杂问题或领导中型项目/领域.L2-3高级总监(SeniorDirector)内部晋升：专业3级基础等及以上；外部引入：精L2-2总监(Director)通相关领域专业知识，负责小型项目/L2-1基层管理人员副总监(DeputyDirector)领域，或负责大中型项目/领域详细模块工作。内部晋升：专业3级基础等L1-2组长(TeamManager)及以上；外部引入：熟练掌握相关领L1-1副组长(DeputyTeamManager)域专业知识，能够应用专业知识独立处理问题。7.3管理幅度要求企业各级管理干部管理幅度提议值在8-20人。7.4不带团体管理干部适用标准不带团体管理干部属于特殊情况，适适用于：(1)挂靠在企业内部投资企业管理人员。(2)企业内部因为工作内容特殊性，工作重点是经过精深专业能力、或推进联合团体/项目等方式来驱动及达成绩效，或从事大量对内对外沟通、协调工作，而非负担团体和人员管理职责，具备一定经验和资历群体。特殊群体需由BGBG总裁审批经过。适用管理职级及资历与胜任力要求以下：管理层级管理职级资历与胜任力工作经验企业文化认同度绩效专业能力培养1.五年以上相关领总监域工作经验2.组长级职位担任两年以上或副总监级职务担任一年以上公司倡导核心要求均分高于最近两次绩效为超出预期或4星及以上三级职业等总监应知应会基层管理人员副总监1.四年以上相关领域工作经验2.组长级职位担任一年以上4.84.5（基层管理干部素质能力要求项：最近两次绩效最少一次超出预期或4星三级普通等总监应知应会三年以上相关领域工作经验最近两次绩效为超出预期或4星及以上三级基础等组长潜龙8管理干部任命及晋升方面。详细参考企业《腾讯管理干部晋升/任命管理规范》。

9组织设置及管理干部任命流程9.1部门以上级（含部门）组织架构及管理干部调整程序部门以上级（含部门）组织架构调整：指事业群/系统、线、部门等组织层级设置、合并、拆分、更名、撤消。职责调整等任命。详细程序以下：(1)/系统内达成一致意见后，由本事业群/系统人力资源责任人提交人力资源部组织发展中心；

(2)人力资源部组织发展中心依照盘点决议、组织设置及干部任命规范等相/系统调整需求一并提交给HR与管理线第一责任人；(3)由HR与管理线第一责任人将调整需求及专业意见等相关材料一并提请总办审议；(4)总办经过形成相关决议后，进入企业红头发文流程。9.2部门以下级（不含部门）组织架构及管理干部调整程序设置、合并、拆分、更名或撤消。责调整等任命。详细程序以下：(1)由需求产生组织提出详细调整需求，在部门达成一致意见后，由部门第一责任人提交本事业群/系统/线人力资源责任人及事业群/系统/线第一负责人；(2)本事业群/系统/线人力资源责任人及事业群/系统/线第一责任人对架构回需求部门，提议取消或推迟架构调整；(3)如确有特殊原