30罗宾斯管理学-第13版-课件3

决策2-12Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.2-2Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.2.1描述决策过程的八个步骤。

●培养你的创造技能。2.2解释管理者决策的四种方式。2.3归类决策和决策条件。2.4描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。

●知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。2.5识别有效的决策技术。在管理工作和个人职业生涯中成功的关键之一是知道如何成为有效的决策者。2-3Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.TheDecision-MakingProcess决策：

在两个或多个备选方案中进行抉择2-4Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—1

决策的过程2-5Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程第一步:明确问题问题(problem),即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。每个决策开始时都有问题(problem),即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。让我们看一个例子。阿曼达(Amanda)是一位销售经理,她的部门需要新的笔记本电脑。2-6Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程(续)第二步:明确决策标准决策标准是对解决问题重要或与之相关的重要因素。在我们的例子中,阿曼达在仔细考虑后作出决策,即记忆和存储、显示屏质量、电池寿命、保修期和载重是她决策中的相关标准。2-7Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程(续)第三步:为标准分配权重如果相关标准不是同等重要的,那么决策者必须对项目给予权重,使它们在决策中具有正确的优先级。图表2—2是本例中的赋权标准。2-8Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—2重要决策标准2-9Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.记忆和存储10电池寿命8载重6保修期4显示屏质量3决策过程(续)第四步:开发备选方案列出解决问题的切实可行的方案。我们的销售经理阿曼达确认八种笔记本电脑是可能的选择(见图表2—3)。2-10Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—3可能的备选方案记忆和存储电池寿命载重保修期显示屏质量HPProBook1031085SonyVAIO87787LenovoIdeaPad8571010AppleMacbook87787ToshibaSatellite78787SonyNW836108DellInspiron107867HPPavilion41048102-11Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.第五步:分析备选方案评估每一个备选方案的优点和弱点。对备选方案的评估要基于其解决与标准和标准权重相关的问题的能力2-12Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程(续)2-13第六步:选择备选方案选择最佳方案

得分最高的方案Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程(续)图表2—3可能的备选方案2-14Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.记忆和存储电池寿命载重保修期显示屏质量HPProBook1031085SonyVAIO87787LenovoIdeaPad8571010AppleMacbook87787ToshibaSatellite78787SonyNW836108DellInspiron107867HPPavilion4104810第七步:执行备选方案将备选方案付诸实施将决策传达给受到影响的人,并得到他们的承诺2-15Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程(续)2-16第八步:评估决策效果决策的正确性由其结果来判断问题被错误定义了?评估备选方案时犯错了?选择了正确的备选方案,但是执行得很糟糕?Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策过程(续)图表2—5管理者可能会制定的决策2-17Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.计划●组织的长期目标是什么?●什么战略会最好地实现这些目标?●组织的短期目标应该是什么?●个人目标应该有多大难度?组织●我应该让多少员工直接向我汇报?●组织中应该有多大程度的中心化?●工作应该如何设计?●组织应该何时执行不同的结构?2-18Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.领导●我应该如何处理看上去没有动力的员工?●在既定的环境中,最有效的领导风格是什么样的?●某个特定的变化如何影响员工生产力?●鼓励冲突的正确时刻是什么?控制●组织中的哪些活动需要被控制?●应该如何控制这些活动?●绩效偏差何时显著?●组织应该具备什么类型的管理信息系统?图表2—5

管理者可能会制定的决策（续）决策:理性2-19理性决策(rationaldecisionmaking)

–作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的。

面对的问题将会很清晰而且不模糊决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策:有限理性2-20有限理性(boundedrationality)–管理者理性地作出决策,但受到他们处理信息能力的限制。满足(satisfice)–接受了“足够好”的策略承诺升级(escalationofcommitment)–尽管有证据表明以前的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策:直觉的作用2-21直觉决策

基于经验、感受和积累的判断力作出决策。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—6直觉是什么2-22Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策:基于事实的管理的作用2-23循证管理(evidence-basedanagement,EBMgt)–系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策类型与决策条件2-24结构化问题–—直接的、常见的,很容易识别的问题。程序化决策——可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策类型与决策条件(续)2-25程序

——管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。规则——–告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。政策——决策的指南。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.

非结构化问题和非程序化决策非结构化问题——新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。非程序化决策——独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。2-26Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—7程序化与非程序化决策2-27Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.特点程序化决策非程序化决策问题类型结构化非结构化管理层级较低层级较高层级频率重复的、日常的新的、不常见的信息已有信息模糊或不完整的信息目标清晰、明确模糊解决方法的时间框架短期相对较长解决方法的依据程序、规则和政策判断或创造力决策条件2-28确定性——在这种情况下，管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的。风险——在这种情况下，决策者能够估计特定结果的概率。不确定性——在这种情况下，对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策风险在风险情况下,管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据,使他们计算不同备选方案的结果概率。

管理者可以使用这些信息通过计算预期价值帮助其作出决策——每个可能的结果带来的预期收入——通过将预期收入乘以可能性。一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择(使最大的可能收益最大化);一位悲观者会遵循“小中取大”选择(使最小的可能收益最大化);想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。2-29Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—8期望价值2-30Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.事件期望收入(美元)×概率=每个备选方案的期望价值(美元)大雪8500000.3255000正常降雪7250000.5362500小雪3500000.270000687500图表2—9收益矩阵2-31Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.威士卡的营销战略万事达卡的竞争行为(单位:百万美元)CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428图表2—10后悔矩阵2-32Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.威士卡的营销战略万事达卡的竞争行为(单位:百万美元)CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670决策风格2-33非线性思维模式——–一个人偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性和逻辑思考处理信息,用以指导决策和行动。线性思维模式——一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策偏见和错误2-34启发法——采用经验法则简化决策的制定。过度自信偏见——决策者倾向于高估自己对情况的了解程度,或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度。即时满足偏见——决策者追求即时的回报,避免即时的损失。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策偏见和错误（续）2-35锚定效应——决策者专注于最初的信息作为第一个观点,一旦设立,很难根据后续的信息进行充分调整。选择性知觉偏见——决策者根据他们有偏见的认知,有选择性地组织和理解事件。确认偏见——决策者寻求信息以重申他们过去的选择,并且不考虑与过去判断相矛盾的信息。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策偏见和错误（续）2-36框架效应偏见策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。可获得性偏见——决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件。代表性偏见——决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性。随机偏见——决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.决策偏见和错误（续）2-37沉没成本错误——决策者忘记现有的选择无法纠正过去。自利偏见——决策者迅速地因成功获得好评,并将失败归咎于外部因素。事后聪明偏见——决策者在已经知晓结果后,错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.

图表2—11常见的决策错误和偏见2-38Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.图表2—12管理决策回顾2-39Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.

有效决策指南理解文化差异为好决策设置标准懂得何时停止采用有效的决策过程培养清晰思考的能力以在工作和生活中作出更好的选择2-40Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.设计思维与决策2-41设计思维

像设计师解决设计问

题一样去解决管理问题Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.学习目标2.1小结2-42描述决策过程的八个步骤。(1)明确问题(2)明确决策标准(3)为标准分配权重(4)开发备选方案(5)分析备选方案(6)选择备选方案(7)执行备选方案(8)评估决策效果Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.学习目标2.2小结2-43解释管理者决策的四种方式。理性假设如下:问题很清晰、不模糊;需要实现唯一的、清晰界定的目标;所有方案和结果都已知;最终选择会最大化收益。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.学习目标2.2小结(续)2-44满足

–——管理者接受足够好的解决方案。承诺升级——随着对已有解决方案认同度的上升,即使管理者有证据表明某个决策错误,他们还是会增加对该决策的努力。直觉决策——意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。

基于事实的管理——管理者基于可获得的事实依据作出决策。Copyright©2016byPearsonEducation,Inc.学习目标2.3小结2-45归类决策和决策条件。程序化决策是重复性决策,可以用例行方法处理,当待解决问题直接、常见和容易识别(结构化)时使用。非程序化决策是独特的决策,要求基于非约定俗成的解决方法,当问题是新的或不常