工业工程与管理系产业电子化协同试验室

長鞭效應案例

Wal-mart運籌管理日期：課程：運籌管理

(個案分析)1運籌管理個案—Wal-mart運籌管理壹個案簡介

貳公司簡介參經營模式

肆長鞭效應伍Wal-mart的運籌管理陸結論大綱2壹個案簡介本個案介紹Wal-Mart使用SCM使得跨國的物流與資訊流能更加有效率，消除供應鏈長鞭效應。

Wal-Mart充分應用資訊技術掌握商品動向，更得以達成減少產品訂貨與出貨週期、縮短供貨時間，以及降低庫存的目標。3貳個案公司簡介威名（Wal-mart）百貨是美國第一大百貨零售業，2003年被全球10000名主管票選為Fortune雜誌『全球聲望最佳企業榜首』。Wal-Mart百貨在1962年，由山姆·華頓(SamWalton)所創立，華頓把Wal-Mart百貨帶入全球第一的舞臺.信念：『誰是我們的老闆』

？1992華頓去世後，由其長子羅伯·華頓接手經營，時規模只有今天的1/5，10年後取代艾克森美芙石油成為全球最大企業2002年營收2445億美元橫跨全球11個國家分店總數4395家，Fortune的統計：去年秋天沃爾瑪光一天營收14.2億美元比26個國家的GDP總合還多。他是全美21個州最大的雇主，雇用人數比美國軍方還多。他今年成長的目標相當增加一家百事可樂或微軟的規模。歷年店內被偷竊而損失產品的總金額(USD20e)相當財星1000大排名694企業的金額。4Wal-Mart的優勢:商品的多樣和完整性，建構出巨大的經濟規模Wal-Mart龐大的採購量及議價能力使得能夠壓低進貨價格Wal-Mart天天都便宜（EveryDayLowprice）的口號做，到完全滿意的承諾「消費快速回應」（QuickResponse/EfficientConsumerResponse）的概念，滿足客戶需求，也是Wal-Mart成功的模式之一–

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5參經營模式從資訊科技與管理創新上獲得的效率連電腦通訊界也望塵莫及。嚴格又公道(麥肯席2002年一項研究：美國經濟95-99年的成長超過1/8的生產力貢獻都要歸功於沃爾瑪，即所謂沃爾瑪效應)。山姆華頓名言：我們浪費一塊就等於要顧客多掏一塊改變全世界購物模式〈新聞週刊形容：每當沃爾瑪進入一個新市場，就好像有頭蠻牛被放進瓷器店裡撒野一樣)。幫助墨西哥抑制通膨、降低英國生活成本、改革中國配銷系統、收購日本西友6%股權衝擊日本零售市場。61.供應商議價優勢2.衛星通訊網，分店與供應商連線3.資料採礦。預測補貨和商品配置4.計算商品與幾百項變數之間的關聯(如相機與地圖)5.推動無線射頻辨識應用運用資訊科技7肆、長鞭效應TheBullwhipEffect傳播方向8長鞭效應和供應鏈動態時間訂單數量零售商訂單批發商訂單生產計畫顧客需求Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,19989管理得到的狀況Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998訂單數量生產計畫顧客需求時間10管理的目標及希望Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998數量時間生產計畫顧客需求11訂單的變異往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview12研究者主題長鞭效益的成因J.Forrester1961系統動態學1.供應鏈各階層間資訊回饋困難。2.管理者對於供應鏈系統複雜，

改善不易。3.工廠產能限制因素。J.D.Sterman1989啤酒遊戲Towill,NaimandWikner,1992,1994供應鏈動態模1.時間滯延2.供應鏈階層3.決策機制4.資訊不一致Berry,Naim

1996重新設計供應鏈策略的效益比較1.時間滯延2.調整速度3.過多供應商管理複雜長鞭效應成因

13研究者主題長鞭效益的成因Metters1997改善長鞭效應所帶來的量化績效1.需求的週期性。2.預測誤差。Lee,Padmanabhan,andWhang1997長鞭效應可能的成因1.需求預測。2.批量訂購。3.價格變動。4.訂單缺貨。徐壽政,1998長鞭效應情境模式1.價格變動。2.訂單決策。3.退貨決策。4.接貨決策。長鞭效應成因

14Wal-Mart的供應鏈在各大商場透過與物料供應商之間線上系統，即時銷售資料傳輸，讓中央電腦可以立即蒐集各商場的銷售數字。供應商也可以即時為商場補貨。有效滿足顧客需求，同時控制倉儲作業及存貨管理，並且大幅降低固定費用支出。伍、Wal-Mart的運籌管理15

零售商與供應商夥伴關係（RSP）之建立零售商與供應商夥伴關係（Retailer-supplerpartnerships）之要求資訊系統（IS）減少存貨成本影響（inventoryreductioncostimpact）管理承諾信任關係零售商與供應商夥伴關係（RSP）之類型持續補貨系統（CRS）之運用賣方管理存貨系統（VMI）之運用16越庫作業（Cross-docking）之運用

配銷策略之選擇利用中央倉庫供貨流程的協調者以及商品的轉運點﹐但本身並不具有存貨﹐此即為越庫據點選項：傳統存倉→直接配送→越庫策略Wal-Mart以CRS為存貨管理的策略重心，經由Cross-docking的物流技術達成目標。藉此降低庫存、運輸及銷貨成本﹐並提供顧客多樣而低價的產品17良好的顧客關係管理（CRM）

顧客導向的價值管理遵循顧客的要求產品選擇—大量而多樣，讓顧客一次購足價格與品牌關係與經驗—掌握每一接觸經驗建立互動關係顧客導向與利潤導向的連結將創造價值視為企業的基本任務，而非創造利潤18庫存管理

:供應商管理庫存

VMI

(VendorManagedInventory)VMI為供應商管理存貨，其機制為供應商收到下游顧客的銷售資料及目前的存貨水準後，再依據預先制定的存貨水準來補顧客的存貨。所以，VMI就是一種庫存管理方案，以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法19藉由銷售資料得到消費需求資訊，供應商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費者的需求，因此VMI可以用來作為降低庫存量、改善庫存週轉率，進而維持庫存量的最佳化，而且供應商與批發商分享重要資訊，所以雙方都可以改善需求預測、補貨計畫、促銷管理和運輸裝載計畫等。20VMI

系統主要考慮兩項模組1.需求預測計劃：即使用統計工具的設定來確認實際需求。目的要協助供應商，銷售何種商品、銷售給誰商品、以何種價格銷售、何時銷售等。2.補貨配送計劃：指派可利用的成品庫存以平衡顧客服務需求，及產品出貨能達到成本效益。透過實際即時庫存的配置，配銷需求計劃能改善顧客服務，降低庫存水準及最小運輸成本。最主要是有效的管理庫存量。21VMI

的優點：VMI管理機制對供應鏈的整體效益：1.建立上下游廠商緊密的合夥關係，提昇企業供應鏈的競爭力。2.有效運用資訊科技技術整合企業內部與外部資訊流的活動，可發揮供應鏈之效率。3.供應鏈成員共同承擔風險、成本、分享利益，可維繫雙方合作關係。4.可改善預測、需求計劃的相關技術，可促進供應鏈整體運作之績效。5.設定適合VMI管理機制的績效衡量指標，可以幫助企業檢核實施成效與改進方向。22高效率顧客回應（ECR﹔QR）電子資料交換（EDI）銷售點資訊（POS）協同規劃預測及補貨（CollaborativePlanning,Forecasting,andReplenishment—CPFR）不同企業與組織之間﹐不僅在資料﹐且更在程序皆以電子化方式共享此系統為利用聯合預測﹐以提昇VMI與CRS之網路資訊系統﹐重點在於預測差異之協調23賣場補貨模式總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價傳統Wal-mart24協同規劃預測及補貨程序CPFR是以網際網路和EDI為手段來根本的降低存貨和費用，並利用資訊共享和協同程序抹去企業間的邊界，指引中包含五大部份：1.商機(BusinessOpportunity)：此部份描述在改善顧客服務和技術手段以利收益時，CPFR如何作到更有效的管理存貨和有成本效益。2.現行程序(CurrentProcessState)：此部份描述目前主要用於價值鏈有三種預測規劃方法及各種方法的優缺點，再輔以說明CPFR能創造更多的商機。3.未來程序(FutureProcessState)：此部份描述，CPFR分成三個部份九大步驟，闡述CPFR如何透過交易夥伴協同以使參與者獲利。4.組織的改變(OrganizationalImplications)：此部份描述交易夥伴如何由競爭角度轉換成雙贏的角度。5.技術概觀(TechnicalOverview)：此部份描述CPFR不是一定要新創技術標準，用現存已有的EDI和nternet就可以施行。25Wal-Mart協同規劃預測補貨模式26RFID方案於2003年6月時，Wal-Mart正式提出聲明，要求旗下100家供應商自2005年1月開始必須無條件使用RFID標籤於所提供的貨箱上，Wal-Mart透過AutoIDCenter進行供應鏈流程的分析，主要針對兩項關鍵點導入RFID技術進行驗證。第一個情境重點在於Wal-Mart的物流倉儲中心，主要目的在於解決物流倉儲中心透明度的問題，供應商的貨物在進入物流倉儲中心之前，由放置於大門的Reader讀取貨箱（Case）或棧板（Pallet）資料進行倉儲管理，並在Case或Pallet離開物流倉儲中心時由另一組Reader讀取並記錄；另一個驗證重點在於實際的商店中，包含貨物進入商店後場的管理與上架的管理，分別佈建一組Reader以記錄貨物的資訊，透過上述兩個情境的驗證，以計算導入RFID技術的投資報酬率（ReturnOnInvestment，ROI）。27驗證情境28Wal-Mart在供應鏈上全面推出RFID的計畫已經遭遇多次延後。包含取消與吉列公司（Gillette）合作進行Item-level的試行計畫；前30大藥商於2004年3月前進行RFID批貨追蹤實作（lotlevel）也推延至2004年6月；前100大供應商必須在2005年1月前將出貨物品加上RFID標籤的規劃也一直傳出導入情況不理想的問題。除了試行計畫成果上的問題外，Wal-Mart還有一個問題必須解決，就是如何進一步說服它多達上萬的供應商，使他們能致力於RFID的導入。29

Wal-Mart物流中心導入RFID技術之目的，是希望藉由新IT技術來達成貨品的追蹤與有效管理，一旦供應商在商品上貼附RFID電子標籤之後，Wal-Mart便可以有效管理發貨中心的庫存，並能追蹤商品在發貨中心與各店面之間的配送與調配。當然，在充分掌握商品動向後，Wal-Mart更期望可以達成減少產品訂貨與出貨週期、縮短供貨時間，以及降低庫存的目標。根據Wal-Mart最新評估報告指出，導入RFID技術後，對缺貨率改善約30%、補貨速度提高3倍、門市平均庫存降低10%。30Wal-MartRFID體系效益累積至2005年底為止，Wal-Mart供應鏈體系總共使用RFID電子標籤已經達到870萬個，其中使用於棧板上的RFID電子標籤超過20萬個，使用於紙箱上的RFID電子標籤更超過850