【小米公司财务共享服务中心的构建与运行探究8200字（论文）】

Claudiu和Megan（2015）当前一些大企业通过开发更全面的数据服务中心和私有云部署来帮助企业共享服务模式发展，小企业也开始采用移动信息技术和云财务技术来帮助企业提升运行效率。Ioan和Diana（2016）指出共享服务是企业内部间一种合作运营模式，共享服务中心能够有效的在企业人力资源、财务管理等多个部门中有效应用，帮助提升效率。Richter,Philipp和Rolf（2017）指出：超过75%的500强企业都建立了共享服务中心，贡献和服务中心能够帮助减少成本并且提高服务效率帮助企业更好的运行。2.2国内研究现状由于财务共享服务中心上世纪80年代就已经在国外具体企业开始应用，概念引入我国后国内学者更关注如何对其进行优化。杨寅、赵立彬（2016）总结得出：流程设计是建立财务共享服务中心最关键的因素，同时也是各集团财务共享服务中心实践的第一步。葛巍、杭纯（2017）当前企业对财务数字化转型的需求强烈，对财务人员的要求也不断提高，企业应优先使用RPA技术解决当前财务管理中存在的问题，形成数字化劳动力。应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来。唐勇、胡先伟（2019）数字化转型迫在眉睫，企业财务应该率先转型，而流程再造是财务共享模式建设的关键环节。并且需要对企业的财务信息化进行改革，以保证财务数据的互联互通，为财务共享服务模式建设打好基础。李闻一、于文杰、李菊花（2019）财务共享服务中心的智能化建设是财务流程标准化与智能化工具的交互过程，以业务流程优化为基础，利用信息化技术，将财务、业务、税务、融资进行整合从而实现流程智能化系统的运行。第3章小米公司财务共享服务中心的构建与运行案例分析3.1小米公司概况小米公司成立于2010年4月6日。小米公司主要业务是智能手机，随着公司自身的发展和科学技术的进步开始发力于AI和IoT产业，大力发展物联网产业。小米公司最开始推出的产品是基于安卓系统开发的手机操作系统MIUI，通过手机内置MIUI系统实现软件硬件的互联，以此来构成紧密的利润链。同时通过改造售后服务网点建立自营的零售店打造庞大的线下渠道，同时通过硬件的销售开展互联网服务。截止到2020年底小米公司销售手机1.18亿部，智能手机销售收入约1138亿元，在竞争激烈的手机市场，手机销量较去年增长28.9%，收入同比增长41.3%。这样优秀的成绩可以看出小米公司依旧具备巨大的发展潜力。2018年7月9日，小米公司经过长时间的筹备选择在香港证券交易所上市。3.2公司建立财务共享中心的需求分析3.1.1公司建立财务共享中心的背景目前，小米公司财务工作正在面临着企业规模增长和扩大后随之而来的严峻挑战和困难，例如多级化的核算体制，越来越多的审批单位，分散性的资金，大量账套，过多地审批报告的层次等问题。这些财务管理的现状造成了小米公司在工作中出现了一系列的财务管理问题，影响了企业的财务人员自身在工作中服务质量和水平的提升，不能正确配置好自己的各种财务信息资源。影响了财务人员在工作中的服务质量和水平的提高，不能正确地配置好自己的财务信息资源。小米公司业务市场开拓已经发展得很快，已经拥有上百名财务管理核算人员及服务客户的财务人员；在发展过程中也陆续组建了上百个项目部，负责产品研发，业务的收购并购等项目，各类财务工程项目已经覆盖了整个全国及海外。在这样的增长规模下，使小米公司的长期财务管理发展任务非常艰巨。小米公司对于企业搭建一种新型的企业财务管理解决模式的迫切感和需求非常强烈。3.1.2公司建立财务共享中心的目标小米公司在中国大陆地区所发展和构建的集团公司财务共享服务模型主要目的之一就是通过充分利用其财务共享服务平台的功能来有效地支撑整个集团公司的信息化建设，用以实现降低其财务运营的成本，提升集团公司财务的工作效率，变革创新的企业财务管理方法，增强其对于各个子公司的经营管控。具体而言，小米公司的企业财务共享服务管理模型就是依托在集团财务部、融资共享服务中心、财政人力资源调度管理中心等三角形组织框架上。对于财务共享服务管理模型的广泛应用，财务人员针对其工作流程与操作设定了一个新的标准与规范，可以有效地强化对集团内部的控制，实现了从集中化、扁平化转变为会计信息管理系统的方向，使得集团财务管理的模型朝着更加精准化方向发展。实现会计信息系统向集中、扁平化的转变，使得财务管理模型朝着更加精准的方向进行。在传统的内部财务数据共享中心业务管理体系模式下，财务数据共享信息中心已经作为财务信息系统的一个重要核心组成功能，与原有的公司尚未完全形成实现人机集成化的内部财务管理信息共享系统，在以前大量的财务数据都主要是由于企业财务人员通过手动直接输入，工作量相对较大。在建立了财务共享中心后，要进一步发展和完善集团公司的内部财务共享信息化管理体系。3.1.3公司建立财务共享中心的主要架构小米公司在中国大陆地区所发展和构建的集团公司财务共享服务模型主要的目的之一就是通过充分利用其财务共享服务平台的功能来有效地支撑整个集团公司的信息化建设，用以实现降低其财务运营的成本，提升集团公司财务的工作效率，变革创新的企业财务管理方法和手段，并且进一步增强其对于子公司的管控。经过对目前小米公司财务共享中心的业务需求进行分析后，就表示需要进一步清楚地明确把哪些主要业务数据应该被完全纳入公司财务共享中心服务的应用领域，鉴于充分考虑了中心建设的前期成本和计划实施时的速度，小米公司的财务需求分析框架主要分为涉及网上财务报账集中管理信息系统、资金使用集中管理信息系统、财务会计核算申报管理信息系统、商务会计智能。小米公司正在构建中的企业财务共享中心的重要主体功能结构，如图3.1。图3.1小米公司财务共享服务中心框架图3.2小米公司实施财务共享中心的构建方案小米公司在明确了构建财务共享服务中心的基本需求和其构建的目标后，对所要搭建的系统框架也做了清晰的规划，对财务共享服务平台的主要业务领域和范围也做了明确的界定，在初步形成了构建的方案后对于如何将财务共享服务中心的具体落地和实施提出了需要特别注意的一些关键环节。3.2.1财务共享服务中心的实施准备（1）财务共享中心的选址无论是建立企业还是一个服务的中心，选址的问题是企业面临的最重要的问题之一。根据国内相关数据显示，目前国内财务共享服务中心主要是集中在北上广深等一线城市及其他地区，原因主要是这些城市具备了地理位置和人力资源优势，且拥有较好的基础配套设施。原因是这些地区具备地理位置及人力资源的优势，且有着较好的基础设施。（2）财务组织架构重构财务共享中心的组织形式各有不同，随着阶段的发展会出现不同的变化。需根据不同的岗位需求，以职业岗定性用人，实现对跨公司的组织架构的再造。小米公司财务共享服务中心基于其现有公司财务架构，参考了大多数共享中心的设置。考虑到几家公司信息化基础较好，且经过近两年的集团财务管控和整合，基本上统一了几个公司的会计科目、核算细则、流程等，故计划将计费、费用核算、报表及资金结算纳入共享服务平台，在财务共享平台下设立六个功能组：计费收入组、费用应付核算组、总账报表组、资金结算组、预算管理组及共享运营管理组，如3.2所示。图3.2小米公司财务共享服务中心组织架构3.2.2财务共享中心的会计制度和流程再造财务共享服务中心的会计制度准备目的就是为了确保整个企业和集团的管理体系统一性，因为小米公司的子集团分公司比较多，在原始的分级核算体系情况下，有着比较大的独立和自主权，导致各家公司之间的管理体系并不统一，必须首先要求统一的制度。统一的体系和制度是对全集团所有行业务流程进行规范和标准化管理的根本依据。业务流程的再造是整个财务共享中心工作项目的实施阶段过程中的一个核心组成部分，需要我们充分考虑到一个组织全局的功能，各个业务部门之间的相互制约等诸多因素，共享中心与其他业务部门之间的相互关联及其在整个业务流程中的作用及其对象，业务流程的设计、再造工作过程都需要紧密地贴合信息系统进行建设，才能够达到通过优化其办事工作流程、消除其冗余的环节、明确权力任避免了职能的重叠及无人监督，使得集团有限公司能够更高效地进行经营。图3.3小米公司流程再造框架以下通过图3.4来描述财务共享服务中心流程设计的过程。图3.4财务共享服务中心流程设计路线图流程设计的基本路线图分析如下：第一步，流程相关负责人采用实际案例和书面调查等方式进行问题调研，诊断问题。第二步，第二步，流程设计相关的负责人主要是指召集和组建一支流程设计工作小组，寻找有效的管理措施和手段，解决其中存在的问题，设计制定出具体的流程方案初稿及标准化资料。流程设计时要充分考虑国家法律法规及会计政策、会计核算办法、审计要求、参考内部管理制度等企业内外部各项规章制度。第三步，流程相关负责人负责组织人员对初步设计的流程进行测试与验证，以此优化和修订方案。第四步，财务运营管理岗位对流程方案文档进行标准化及规范性审核。第五步，领导审批财务运营管理岗位情况，并对优化后的流程进行修订，报账流程实施方案的有效性。第六步，财务运营管理岗负责发布审批通过后的流程文档。第七步，流程的相关负责人对该项目的实施情况进行监督和固化。财务经营管理部门要定期向企业归档有关的文件。第八步，在正式实施流程方案后的六个月内，财务经营管理岗将每个月组织一次对流程的有效性进行评价，以确定其效果能够完成与否及时地达到所规定的预期。新流程运行后，可能会遇到各种问题，需要对流程进行持续的优化改进及，相关财务岗位应根据现有流程的适用性，不断地提出新需求和新想法，流程优化需遵从以下流程。图3.5财务共享服务中心流程优化基本流程图流程优化过程中关键要减少无效的和不增值的环节，对流程进行动态优化，及时制定和修改相关流程和规范，确保流程畅通，优化流程能提高工作效率，降低流程运行中面临的各种风险。例如系统的兼容性风险、接口的稳定性风险等。3.2.3财务共享服务中心的业务平台搭建财务共享中心的具体建设实施需要完全依托于财务信息系统，而这种财务信息共享系统建设就是实现财务中心建设目标的具体实现途径。小米公司目前对于财务数据共享信息服务的基础信息系统软件构建上主要涉及软件的产品选择和系统建设，以及专业数据处理存储的专业云计算数据中心以及专业影像数据处理操作系统和移动终端等。小米公司的ERP系统主要由网上报账与管理系统、资金收集和管理系统、财务核算和管理系统、图像系统、BI综合分析系统等几个功能模块共同组成。小米公司是依托框架所要求建立的全新型企业财务共享系统所设计的出来七大模块，它是支撑着集团内部的网上报销、应收和应付管理、电子档案、财务核算和数据分析、预算和流动性资金运行管理、财务报表等各种企业内部的协同运行和应用。基于内部企业信息共享技术的财务信息共享管理系统平台能够同时帮助多家公司快速实现内部财务管理信息实时共享与公司财务经营业绩的高度紧密无缝连接。对各项审批业务的具体审批工作管理流程，通过自己的企业财务数据共享信息服务平台对其进行了严格的财务许可证管理授予和业务审批过程监督。业务平台搭建需要构建“共享看板”，通过共享看板可以促进数据分析与绩效考核，看板已细化至以人员为维度进行统计，展示数据主要为单量、完成率、异常率、各项排名等，如图3.6所示：图3.6财务共享中心核算组共享看板第4章小米公司财务共享服务中心的建设思考4.1小米公司实施财务共享中心面临的挑战4.1.1信息化整合水平不足小米公司在自己建立一个财务共享服务平台的时候就是为了能够充分考虑到集团运营成本的问题和其建设周期以及推行的方式便捷程度，将其预算共享服务平台做得比较细致和精悍，例如预算管理信息系统和共享财务管理信息系统之间的互联打通，就是可以更加实时和动态地将每一笔预算管理业务都与其预算实时相关挂钩，而不是简单地用一个集中化大数据再对它们做出分析。4.1.2企业组织架构将面临革新在小米公司的集团财务共享服务中心体系的构建工作已经全面完成后，就需要依照该项目的总体方案针对集团的财务组织架构和功能进行了整体性的改革，由于该集团的企业财务共享服务采用了一种集约化财务管理模式，需要将其撤销或者是退出该集团所属基层以及其他企业财务职能和流转资本的管理权限，必然也存在了机制。导致了集团面临着一定的结构性组织转型和改制阻力，所以大多数集团企业通常将其作为首选的试点。4.1.3财务人员需转型小米公司在经营组织上的变革中，我们还需要对企业的财务人才进行再次分工，促进其员工的转型。对于员工进行转型需要首先将现有员工受教育水平、专长能力、岗位绩效、年龄等因素做出一个详细的划分。对于那些能够参与到信息化运营管理中心的员工进行了集中培训，进入企业财务共享服务中心后继续从事企业的财务信息化运营管理工作，对于那些具备财务分析和策略制订的方向性员工则进行了培养，而对于那些没有信息化运营管理操作技术能力的员工则可以继续从事图像工作和档案管理。4.2小米公司财务共享中心的发展建议4.2.1提高信息化的整合水平小米公司目前的企业财务共享服务平台的整合化和应用能力仍然有待加强，因为一些企业的财务共享服务中心每日都是需要收集和分析处理大量企业财务信息，企业财务共享数据主要就是通过依靠其业务人员提交的企业财务数据单来收集和归纳企业财务信息。小米公司的目标是在构建和考虑到其成本周期和推行的困难很大程度上未将其全面进行整合，如果当时公司选择了全面的整合，成本可能会更高，而且实施周期可能会更长，涉及到各个部门也可能会更多，尽管推行的难度增大，但在小米公司的财务分享信息中心项目落地后，并且获得不错的品牌口碑之后，所需要考虑的最重要问题便是如何进一步通过整合公司内的体制，进一步优化了集团的流程，更合理地配置自己的资源，更优质地提供财务和管理服务。4.2.2员工培养与人才引进财务共享服务中心在集团公司成立后，大量财务人员正在迎来一个新的转变，怎么样才能够合理配备好的财务人员，怎么样才能够实现集团全体员工和公司企业价值最大化以及怎样才能实现利益双赢，这个问题就是提高集团公司全体财务人员的实际工作满意度重要组成部分。在对于员工的创新性培训这个问题上，我们认为应当通过对于培养他们思维的方式进行转变，从我们传统的财务工作思路中重新解脱出来，培养他们创新性思维、财务分析的能力，从其他的职能部门向我们的战略合作者和伙伴方式转变。从我们传统财务工作的思路中解脱出来，培养他们的创新性思维、财务分析能力，从其他职能部门向我们的战略伙伴转变。4.2.3注重数据安全问题财务资源共享系统核心的财务资源比较集中地直接赋予了传统企业更大的管理能力，这样就不仅可以有效让企业集团的经营管理和财务决策人员，能够为带来比较好的财务高品质信息服务，而且还同样可以有效解决传统企业集团内部资料管理储存的复杂安全性高等问题。但是由于财务的共享，集团内各级公司数据都会集中在共享中心来处理及存储，所以如何保证数据的安全性，是未来共享中心建设中需要考虑的一个重要问题。小米公司通过这种租约的处理方式将客户资金直接储存在第四代基于云计算的一个专用支付渠道中，而且这种租约的处理方式更加符合经济化和专业，但也因此使得该公司同时面临了使用云计算的诸多技术风险。为了不断加强集团企业的网络云计算安全，小米公司必须严格要求相关企业积极引进与网络安全技术相关的专业技术和安全人才，建立自己与企业集团公司网络安全相关的专门安全防火墙，应对各种勒索病毒和非法用户网络的反复入侵。

结论随着近年来我国经济和社会财富的进一步增长与积累，大型企业和集团的数量也越来越多，财务共享服务中心在未来还将具备能够有在其他地区或者领域被广泛应用，这也将成为未来我们从事财务工作的一个发展趋势，因此针对于财务共享服务中心的应用进行研究可以说是比较具有价值。本文通过理论研究与对小米公司案例的分析可以看出，通过为企业建立一种新型的财务共享服务模式，可以有效地增强和提高了企业管理层和决策者在企业中针对分支机构进行控制的能力，由于该系统已经采取了一种系统