绩效管理(-73)-绩效管理系统流程课件

绩效管理目录第一部分 绩效管理系统介绍第二部分 绩效管理职责的划分 第三部分 绩效管理系统流程第四部分 目标的设定第五部分 目标的沟通第六部分 绩效考核第七部分 绩效考核结果的使用

2第一部分：绩效管理系统介绍3绩效管理的含义1、沟通的工具 企业的战略、目标、工作重点得以落实和具体化 上下级之间进行系统的、结构化的沟通2、员工管理的工具 工作计划，任务分配 员工的发展、日常管理3、评价的工具 客观和公正4、奖励与惩罚的工具 激励员工参与管理 与奖金挂钩4人力资源管理的闭合环路

职业发展薪酬激励员工培训竞争上岗绩效管理5第二部分：绩效管理中的职责划分6人力资源部在绩效管理方面的职责1、制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；2、提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；3、确保绩效管理符合法律要求及绩效考评结果的运用符合公司的有关规定；4、处理员工在绩效考评方面的申诉；5、将绩效考评结果运用到人力资源管理的各个环节中去

7各级主管经理在绩效管理的责任1、根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标；2、通过收集员工绩效信息、双向沟通、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；3、按时、客观、公正地对员工绩效进行考评；4、根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。

8员工在绩效管理方面负有以下责任1、与主管经理共同制定个人绩效目标及培训开发计划。在情况发生变化时与主管经理共同研究调整绩效目标；2、执行绩效协议与开发计划，按月度（季度）提交绩效目标完成情况。3、积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质量地完成。

9第三部分：绩效管理流程10步骤一：绩效管理流程工作目标的确定：工作目标（季/年）个人发展计划绩效的指导与强化：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估工作态度和能力的评估制定发展计划绩效会谈考核结果的运用：绩效奖金薪酬的调整其它奖励11绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定企业战略及业绩目标设定省级公司的绩效计划及目标设定市级/县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业经营业绩计划员工绩效计划12KPI指标的分解流程战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标岗位职责员工KPI指标企业领导人KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与岗位职责团队与岗位职责13长期目标和短期目标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助14关键业绩指标是...

对公司总体目标的分解，并随公司策略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展策略相一致的软性参数等对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映由公司领导决定并被考核者认同15关键业绩指标能...

使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司策略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面的工作16绩效计划及目标设定－概述I.关键绩效指标II.工作目标设定III.能力发展计划关键绩效指标工作目标设定能力发展计划17公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划单目标体系18目标体系目标:提高市场占有率3%措施:设定重点商品甲目标:商品甲的市场占有率提升5%

措施:1.开拓北方地区的营业额2.提高销售员的能力目标:在北方区发展7家代理商措施:1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理第一级 第二级 第三级具体化具体化19降低费用6%(节省3亿元)降低制造成本5%(节省2.5亿元)降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元.降低销售费用1%(节省0.5亿元)维持管理费用1.5亿元降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元总经理生产部业务部行政部厂长A厂长B经理A改善锅炉,节省燃料费用0.1亿元.经理B目标体系20绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标21平衡计分卡的流程图22平衡记分卡的实施流程23财务指标的构成

1第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率24客户指标的构成

2第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比25企业内部运行指标

3第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度26学习与成长指标

4第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工忠诚度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率组织结构能力评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间信息系统软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期27FCIL企业整体的平衡记分表F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展部门的平衡记分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡记分表28内部营运方面-产品（服务）质量

-产品开发/创新

-事故回应速度-安全与环境影响

-劳动生产率-产品开发周期

-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率

财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展

-继任计划

-领导能力的发展

客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标举例29绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：可以在四～七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量30工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tietothebusiness)：对企业的成功紧密相关绩效计划及目标设定－II.工作目标设定31绩效计划及目标设定－II.工作目标设定工作目标设定的示例：制定继任计划： 在2000年底，对50个职位制定继任计划。引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告： 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。

特殊工作目标举例：在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。32绩效计划及目标设定－II.工作目标设定了解公司战略目标,部门使命

进行岗位分析,了解岗位职责写出主要工作职责描述

分析客户对这些职责的期望对关键结果区域设定衡量标准工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准33工作活动内容岗位职责

关键结果区域评估标准及时间

权重Ø

协调预算谈判程序Ø

协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达Ø

预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实Ø

预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X%30%Ø

跟踪了解各个区域预算实施情况Ø

汇总、整理预算实施数据Ø

分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息Ø

根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施Ø

跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用Ø

提供的信息及时、完整、准确、并易于理解Ø

及时：每月/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告Ø

数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释Ø

报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X%35%Ø

为今后制定预算向领导提供参考意见Ø

及时完成领导布置的各项临时工作Ø

分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供Ø

提出的建议具有较高的参考价值Ø

提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被才乃率应高于X%Ø

由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%绩效计划及目标设定－II.工作目标设定以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：34目标型计划的流程

描绘结果安排进度任务展开调度资源潜在问题校正行为管理总结确立要达到什么目标需要采取什麽行动达到该目标行动措施的顺序和进度什麽是必备条件实施中会有哪些障碍遇到障碍时需做哪些调整掌握什么成功要素才能完成35公司决策层

决定公司发展战略决定年度经营计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准员工和经理人确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域进行工作目标设定公司人事部明确制定职位说明书收集、汇总工作目标设定核对工作目标设定的正确性绩效计划及目标设定－II.工作目标设定在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：36绩效考核表格式岗位：在岗人员：

指标 目标 权重完成情况（分值）1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考评分值：——————————主要成绩、缺点及改进建议：直接领导人：人事负责人；最终决策人：被考评人:1、2、3、…...本季度主要工作计划：37举例：采购员季度考核表（续）岗位：采购员在岗人员：张一

1、完成采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考评分值：____88%_______主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：采购业务主管最终决策人：采购部经理被考评人：张一1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。…...本季度主要工作计划：

指标 目标 权重 完成情况（分值）1. 准时供货 100% 40% 80%2. 采购成本降低 8% 20% 100%3.平衡物料库存量 10％ 20% 100%4. 部品退料及超期物料处理100%20% 80%38员工 关键绩效指标 计算公式 数据收集人 审批人李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用 财务部 财务部主管 王XX 赵XX

实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出 财务部 财务部主管 与预算差异 孙XX 赵XX B:XX部门预算金额 财务部 财务部主管 钱XX 赵XX

立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数 李XX 总经理办公室 通过率 自评 马XX B:申报审批的项目总数 李XX 总经理办公室 自评 马XX举例（2）39能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等绩效计划及目标设定－III.能力发展计划40在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力发展绩效计划及目标设定－III.能力发展计划41以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 工作目标1、投资概算与效益评估准确率2、投资方案设计科学性3、工作按时完成 要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率绩效计划及目标设定－III.能力发展计划42要发展的能力 行动计划 结果1.计算机WORD， 参加公司组织的WORD，EXCEL培训班 在七月通过了初级EXCEL的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 考试，可考虑在明 年参加并通过中级2.一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 可基本独立阅读有 阅读财务报表以及部分财务分析报告 关财务报表与报告3.项目管理能力 参加项目管理培训 参加了XX公司举 办的项目管理培训 协同领导XXX项目，在项目进展过程中 根据项目负责人 逐步担负起总体管理职责 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：绩效计划及目标设定－III.能力发展计划43步骤二：目标的沟通44工作目标的沟通沟通所要达到的目的：让员工了解目标的意义就目标的内容和考核标准达成共识让员工了解每项目标的轻重缓急鼓励员工承担具有挑战性的目标帮助员工克服主观上的障碍和困难了解员工所需的资源和协助45沟通部门的工作重点1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？46与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受2547与员工达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源485.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度与员工达成一致49步骤二：绩效的指导与强化工作目标的确定与沟通：工作目标（季/年）个人发展计划绩效的指导与强化：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估工作态度和能力的评估制定发展计划绩效会谈考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励50步骤二：绩效指导和强化51既定绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化－概述52绩效指导及强化－概述.绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议53强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化－I.经常性指导54步骤三：绩效考核工作目标的确定与沟通：工作目标（季/年）个人发展计划绩效的指导与强化：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估工作态度和能力的评估制定发展计划绩效会谈考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励55步骤三：绩效考核56绩效评估及回报－概述进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩制定员工发展目标人事部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向57考核所要达到的目的让下属了解工作的结果优秀的表现和成绩得到认可和奖赏找到工作和能力中的差距和问题帮助员工不断地改善和提高“奖勤罚懒”？让员工在将来做的更好3558绩效面谈前的准备（经理）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备59绩效面谈前的准备（经理）你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？60绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改建的方案61面谈的基本技能要求1.鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断62有效沟通的原则1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解63沟通时的忌讳1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远64绩效评估及回报－绩效评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见65绩效等级的划分员工绩效考评结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职4个等级。其中：优秀：员工积极开展工作，绩效结果经常超出预期目标；称职：员工认真工作，绩效结果完成预期目标；基本称职：员工基本完成绩效目标；

不称职：员工不能完成大部分绩效目标。66绩效评估及回报－绩效评估不同绩效结果在企业内部的分布：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：优秀－员工总数的20％称职－员工总数的XX％基本称职－员工总数的XX％不称职－员工总数的2％67考核结果的运用1）对于年度考评等级连续两年为“优秀”的员工应提高岗位工资一档；2）连续两年为“基本称职”的员工应降低岗位工资一档；3）考评结果为“不称职”的员工不能享受绩效工资，且应进行转岗培训重新竞争上岗。4）经过转岗培训后仍不能胜任工作的员工，企业应当依法与其解除劳动关系。68

绩效工资管理应遵循的原则（一）分岗位类别、分层级管理的原则，按岗位类别不同和层级不同分别管理。（二）绩效工资与业绩挂钩的原则，即：团队绩效工资总额与团队关键业绩指标（KPI）挂钩，个人绩效工资与个人关键业绩指标（KPI）挂钩。（三）向高管理、高营销、高技术岗位和高贡献人员倾斜的原则，适当拉开差距，提高上述岗位人员的收入水平，增强公司的人才竞争力。（四）同岗同绩效的原则，即：同一岗位的人员，不论是主业员工还是其他辅业人员,按同一岗位关键业绩指标（KPI）进行考核，69绩效工资的构成(一)生产绩效考核奖：是主要的奖项，各单位可视绩效工资总额情况分别设立月度、季度奖。生产绩效考核奖原则上占绩效工资总额的80%。管理岗位类别的生产绩效考核奖分配应适当拉开差距，管理岗位类别内，个人生产绩效考核奖最高与最低标准的差距不得超过5倍。（二）专项奖：主要用于特殊时期完成突击性的生产任务或特殊的管理工作任务的奖励，由各单位相关专业管理部门组织制定奖励办法。（三）年度效绩考核奖：由各单位根据年度效绩考核目标，制定辖下