目标成本管理

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目标成本管理目标成本管理实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）目标成本管理（Objectivecostmanagement）：企业守住利润的利器［编辑］目标成本管理概述目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段，效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。［编辑]目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的.如今，企业必须面对全球性的竞争的环境,适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境,因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡,向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。[编辑]目标成本管理的理论基础HYPERLINK”://wiki.mbalib。com/wiki/％E7%9B％AE%E6％A0％87%E6％88%90%E6％9C%AC％E7%AE％A1%E7%90％86”［1]1.目标成本的含义目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本，而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本.它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。2。实施目标成本管理的基本环节(1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。(2）制定目标成本目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则,制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础,也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。（3）目标成本的分解为明确责任，使目标成本成为各级奋斗的目标，在确定目标成本后，应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时贯彻可控性原则，凡上级可控而下级不可控的成本,由上级控制,不再向下分解，同级之间谁拥有控制权就分解给谁.3。目标成本的考核和奖惩按月对目标成本的完成情况进行考核规定明确的奖惩办法,让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系,去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素，奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。［编辑］目标成本管理的实施原则1.价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。2.关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。3.关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。4.跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等.跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。5.生命周期成本削减目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。6。价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。［编辑]目标成本管理的推行目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗,降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径.一、推行目标成本管理的环境建筑市场竞争日趋激烈,竞相压价让利，形成低价中标。另一方面,建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。因此，十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求,建立项目建造成本测算体系，明确项目建造成本目标,做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。目标成本管理并不是新生事物，在十三冶已经推行多年，但不尽人意。其主要原因:一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域,成本目标无法分解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料,无法体现目标成本管理最重要的环节：过程控制，管理效果不好.二、推行目标成本管理的原则在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：1、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责.2、遵循建立成本责任区域原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；3、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。三、推行目标成本管理的内容1、成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物,责、权、利关系，区划成本责任。2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算;按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。3、过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程.4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据,综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程.其中，最重要的是依据最终结论,给予奖惩.四、推行目标成本管理的意义推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义.[编辑]我国企业实行目标成本管理的建议_note—0"[2](一)我国传统成本管理工作的现状我国传统成本管理的理论和实践是与我国计划经济体制以及有计划的商品经济体制基本相适应的，对企业加强成本管理，提高经济效益起到了一定的积极作用。但随着我国社会主义市场经济制度的建立和加入WTO的现实，企业面临着残酷的市场竞争，企业的经营理念已相当落后，传统成本管理工作的一些弊端逐渐显现出来.企业成本管理意识淡薄，成本管理工作得不到重视；成本管理的内容不够全面，仅仅局限于产品生产过程中的成本控制，忽视开发设计过程、销售过程的成本管理；企业没有形成一整套成本管理体系,对成本管理的结果缺乏有效地考核.（二）企业实施目标成本管理的建议推行目标成本管理是有效解决上述问题的方法之一。我国企业在实行目标成本管理的过程中，需要做好以下几个方面的工作：1.树立全新的成本管理观念，强化员工的成本意识。企业应该打破传统的成本管理理念的束缚，在对产品生产过程的耗费加强控制的同时,将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平；向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本，把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样，成本管理的范围也应该突破企业内部的界限,与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力，在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时,还要强化全员的成本意识,强调以人为本，全员参与，把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动，这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。2。建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。实行目标成本管理，需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时，应该以产品或劳务的市场价格为依据进行统一结算设定内部转移价格应以市场价格为依据，尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任，为以后的目标成本考核奠定基础。企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后,要对实际成本的发生情况进行监控，克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度,这就需要企业根据自身的组织结构,合理划分责任中心，对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告，说明实际成本的发生情况，如果与目标成本有差异，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因积极采取措施纠正偏差，保证目标成本的实现.3。建立健全信息管理系统,做好各种基础数据的收集工作。企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息，这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系,是实行目标成本管理所必须的，关系到目标成本管理的成败。4.将目标成本与责任成本相结合,建立责任会计系统在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合,就可以将其转化为责任成本来控制和管理企业可以将目标成本纳入责任会计系统，以目标成本为基础编制责任预算,核算目标成本的发生情况,明确各部门对成本管理的责任，对目标成本的完成情况进行考核，为奖惩制度提供客观依据.这样结合，体现了企业内部责、权、利的统一,使目标成本管理的推行与实施有了可靠的基础和切实的保证。［编辑］目标成本管理与传统成本管理的区别以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法.这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格.如果市场不能够接受这一价格,公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本,之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同.这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统"方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。[编辑］目标成本管理案例分析［编辑]案例一：目标成本管理在重庆东方药业股份的应用HYPERLINK”：//wiki。mbalib/wiki/％E7％9B％AE%E6％A0%87%E6％88%90％E6%9C％AC％E7％AE％A1％E7%90％86"[1]该公司执行的是全员、全过程、全方位、全面预算、全面分析、全面控制的“六全”经济核算方式,对财务经济核算的要求为:费用发生有预计,核算过程有控制，经营效果有分析;要求在全公司整个资金流动过程中,每个员工都实施经济核算。其具体运用为以下几方面.(1）根据组织机构，本着谁主管、谁办理、谁负责的原则，合理划分和建立了四级责任中心：如图1所示。（2)根据董事会下达的年度计划、目标任务,包括目标利润和目标销售收入等指标,在进行科学预测、决策的基础上,对以前二个年度的费用、具体产品成本进行了数据摸底、测算和整理，由全员参与编制了全面预算,确定了企业目标成本.对明星产品和规模产品等8个品种12个规格以及17个常规品种，确定了目标成本。（3）根据企业发展的总体要求,将有关的财务指标逐层进行分解,提出企业各个部门应落实和控制的各项财务综合指标，其分解程序为:通过财务经济指标分解，使各项指标落实到每一个中心.每一个中心将分解到的财务经济指标再分解到每一个部门。每一个部门将分解到的财务经济指标再分解到每一个组和个人.个人和班组、部门、中心一级对一级负责，做到责任到人，权责分明。纵向分解,横向平衡分解，每一个职能部门按专业性管理要求,把专业性费用分解到每一个部门、班组和中心。例如：费用的分解，对个人实行总额包干,超支自付，低于标准按实报销;对办公费用,根据以前年度数据显示，进行总额控制，向各部门下达年度及月度费用控制指标。月度费用控制额度=年度费用控制额度÷12。如图2所示。(4)管理人员实行绩效挂钩考核办法,按月下达管理费用等预算指标，月末由各费用控制部门进行综合考核，如考核费用中的费用由总经办考核,考核分部门进行,将个人话费纳入其相应部门一并考核,将考核结果通知人力资源部.超出当月预算指标的由人力资源部按扣分情况扣罚当月绩效工资,年终再拉通计算,将节约的20％指标资励给节约部门.对管理中心、财务中心、销售中心、技术中心切块包干控制.车间工人实行定额计件工资,由人办资源部测定其岗位定额指标和定额工资完不成定额指标的，按定额指标比例扣发定额工资,超出日定额指标的，按定额指标加发定额工资;同时结合考核质量指标，安全指标及产品收得率、成品率、包装材料损耗率指标.由于中药产品生产的工艺不同,针对其工艺操作方法，东方药业股份制定了不同品种的中间体收得率，对不同的包装材料也制定了相应的损耗指标，对上述指标完成情况,月末综合考核。东方药业股份在推行目标成本管理的效果和经验总结1.推行目标成本管理的效果东方公司自推行目标成本管理以来，取得了显著成就。实行目标成本管理后实际综合毛利率达到48%,比去年同期提高5％，上半年累计生产总成本为1286万元，占产值的46%;上年同期累计生产总成本为1122万元,占产值的62％;产值在上年的基础上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明显低于产值上升的幅度,从而使整体成本下降;生产品种结构合理,几个主力产品的产值占总产值75％，它们的实际成本为793万元，按上年实际平均单位成本计算为905万元，今年在上年的基础上下降112万元,下降率14%.1。推行目标成本管理的经验领导对成本控制高度重视并全力支持,具有完成目标成本的决心和信心,这是目标成本管理得以顺利实施的保证，同时让员工了解企业的困难和实际情况，激发员工的工作热情。分层次进行成本知识培训，树立成本意识,使员工变被动管理为主动参与管理,把控制和降低成本作为全体员工的自我要求和自觉行动，养成节约成本的习惯，做到人人关心生产成本的高低。如公司的采购人员和负责运输业务的人员经过成本知识培训后,在业务中主动向对方索取增值税专用发票和运费发票,从面节约和税金成本。建立相应的激励机制，将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩,将成本考核落实到实处。对车间实行定岗定员和人员分流，合理配置劳动力。开展合理化建议,成立QC攻关小组、抓技术攻关,推广应用新技术、新工艺，对成本降低做出贡献的予以重奖。今年上半年由技术部门牵头对中成药提取的醇沉工艺进行攻关,该司生产的复方板蓝根颗粒原采用“水提醇沉工艺”,其生产成本高,乙醇损耗大,生产周期长、安全性低,现采用ZTC1+1澄清工艺后，生产成本大幅下降,生产周期缩短，安全性提高,根据目前和生产能力，每年可产生经济效益70～80万元。此外,该项工艺还可推广应用于提高中服液澄明度。建立供应商评审程序,按程序对供应商进行资格评定和选择，进行比质比价采购，从源头上控制和降低费用,对供应商的资格评定每半年进行一次，进行采购时,无论是原辅料还是包装材料,一律将公司的内控质量标准(检验标准)纳入质量条款，与供应商签订质量保证协议书，不符合质量要求的,一律不准入库，对供应商择定的原则是：价格优惠、质量合格。限额领料、限额发料.由技术部门根据公司生产品种的批生产指令、批包装指令，核定原辅料、包装材料的数量、规格、回收率和损耗率,由生产部门制订相应批生产指令,批包装指令单，按车间下达；车间核算员凭单限额领料，仓库保管员见单后桉单发料。对公司明星产品、主力产品、规模产品进行成本跟踪，对其成本控制的薄弱环节设置成本控制点加强管理。对用量大、单价高、损耗大的项目或环节作为重点控制项目,设专人抓科技攻关,开展合理化建议。2.存在的问题成本目标管理要与价值工程相结合，市场竞争的裁判权掌握在顾客手中,由于市场细化,产品被充分挖掘，同类品种充斥市场,在制定目标成本时，应充分考虑市场对具体产品的接受程度以确保目标利润和实现.东方公司在生产的陈香露白露片时没有充分考虑市场的接受程度，定价高于其它厂家的同类产品,一度滞销。因此在确定目标产品成本时，要根据市场的可接受度,倒推产品成本,实行成本否决，凡不能为企业创造利润的产品应停产和转产。目标成本管理的中心是鼓励员工降本增效,其考核要与具体部门、班组、个人经济收入相挂钩.在实际操作中可能出现从某个部门角度出发是成本下降,而对另一个部门或工序是成本上升。如采购部门和生产部门之间就存在此消彼长的现象,当采购部门购进质量较差的原药材时，损耗会相应提高，反之,当购进原药材质量较好时,生产部门的损耗就会降低.因此,在成本目标管理中,要从降低企业整体成本目标出发，有效协调和处理好各部门之间的关系,处理好局部与整体的利益关系,建立起科学、完善、能体现整体降本增效业绩的评价指标体系，凡对公司整体成本降低有利的项目要积极推行,局部利益要服从整体利益。由于高新技术的迅猛发展及在生产中的普遍应用，产品成本中的科技含量越来越高，非生产成本的比重越来越大,同时由于新技术、新工艺、新设备的推广应用，旧工艺革新等都将导致成本的大幅下降，企业应随着新技术、新工艺等的运用重新核定和及时修订各项定额和标准,确定新的目标成本。3。财务人员、车间核算员在目标成本管理中的作用东方药业股份推行目标成本管理以来，全员参与成本控制,产品成本管理重心转移到生产作业一线,随之，财务人员在成本降低和控制方面扮演了越来越重要的组织者角色。(1)建立成本管理网络由公司总经理任成本管理小组组长，财务总监任成本管理小组副组长,各车间核算员兼职成本员、库房保管员，各部室负责人为成本管理网络小组成员.(2)对目标成本进行事前预测对财务成本预算中的各类费用均落实专人控制,将管理费用等各项费用分解到月，直接材料、直接原辅料、制造费用由各主管车间主任负责控制,具体指标分解下发各工序，建立起月度成本考核体系,实行年预算指导下的月度成本计划控制考核,即根据每月的生产计划制定月成本计划和各项消耗定额,进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制.(3)对目标成本进行事中控制财务工作人员发挥成本管理网络作用,对重点产品进行成本的跟踪反映,及时解决其成本管理中出现的问题,确定各工序、班组的重点成本控制点,通过班组长控制现场成本,由于预算指标层层分解到班组和个人,使人人身上有指标，个个身上有压力，形成千斤重担人人担，使成本压力由车间主任层层传递到工段、班组和各岗位.(4）成本的事后分析建立成本分析例会制度，由财务部牵头召开成本分析会,班组也可视具体情况，结合质量等指标召开专题分析会.分析内容包括：总成本、单项成本超支原因;与预算相比,对成本上升或下降进行分析，单位成本比较、量差、价差分析,总结本月成本工作,制定下月成本管理工作计划。（5)细化成本核算，提供真实准确成本报表推行计算机管理,精确计算归集和分配成本,把成本算细、算准。在产品方面,成本预算、定额、核算的对象是所有明细规格的品种,在工序方面要对应产品所经过的所有工序，只有把成本算细、算准、才能提供准确成本信息,也才能作为考核成本降低的依据。总之,全员参与成本控制是降本增效的群众基础,指标的科学分解是实施成本目标管理的有力保障,完善的计量和计算手段是指标考核的关键环节,合理的分配机制是目标管理的宗旨核心。[编辑］案例二：目标成本管理在项目中的应用\l"_note—1”[3]一、目标成本控制是施工项目管理控制的核心所谓目标成本，就是在正常生产条件下应达到的成本水平，即标准成本，它是贯穿于施工组织与管理全过程的系统工作。对管道施工企业来说，项目是企业经济效益的主要来源,项目成本控制是企业各项管理工作的重点。项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所发生的全部消耗的总和，具体包括直接材料费、直接人工费、机械使用费、临设费、调遣费、施工协调补偿费、HSE费用、其他直接费用以及间接费用等.施工项目成本是建筑施工企业的主要产品成本，以项目作为成本核算对象。在项目管理中,最终是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映施工企业经营管理工作的一个综合性指标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。二、目标成本的测算是项目目标成本管理成败的关键管道施工企业在目标成本管理中已走过一段路程，积累了一定经验。目标成本的测算和下达的基本流程是:在公司领导的主持下，由公司相关部门和项目部共同组织制定目标成本,在数据和内容无异议的情况下，形成目标成本实施方案，由公司下达给项目部，由项目部分解落实到机组。目标成本测算依据是项目合同价格、经验数据、项目实际情况。目标成本的测定应正确处理好产值、QHSE和成本的关系。做到不能单纯追求产值而不顾工程质量安全和成本，同时也不能片面追求降低成本而不顾工程质量、安全和产值。应统筹兼顾，做到既降成本，又全面完成其他各项经济指标。存在的不足是目标成本的测算方式还比较粗放。三、制定成本控制标准，分解落实各项责任才能把项目目标成本管理落到实处对目标成本的控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。首先应遵循全员、分级控制的原则：成本控制必须是通过全体员工来完成的。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工机组等,因此，要求企业人人、事事、处处都要有成本控制意识，按照定额、限额、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，杜绝浪费，形成一个成本控制网.其次是应遵循全过程的动态控制原则:成本控制的对象不只是施工领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，它包括施工方案、劳动组织、材料供应、项目施工组织、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降成本措施得到贯彻落实，达到预期目标。鉴于施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶段的目标成本主要是依据上级要求和施工方案的内容来确定的，当竣工阶段的成本核算造成了成本盈亏,或发生偏差，是来不及纠正的.因此，项目经理部应把成本控制的重点放在过程的动态控制上。第三应遵循计划加调整的原则：在实施目标成本管理和控制时,只有按照目标成本计划内容实施的，才可由各部门（人)在工作职责范围内逐项处理。但对成本差异金额数较大的事项（如工资、奖金、办公费、差旅费)，以及对单项目标成本超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，并对成本目标计划进行调整。施工项目目标成本控制是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则,采用专门的控制方法,进行指导、调节、限制和监督;将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因,并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。这是一种经济控制,也就是成本施控系统(公司机关)要对成本受控系统(项目部）进行调节，使项目部成本限制在预定的成本目标之内,最终达到预定的成本目标。四、严格考核兑现制度才能保证目标成本的实现正确地进行考核、兑现、奖惩有利于鼓励先进，推动落后,从而形成员工个个当家理财，人人参与成本管理的激励机制。因此，在一定时期终了，必须对各责任单位的预算执行情况进行分析、评价，同时加大考核力度,超支惩罚、节约奖励.对各项目经理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估两个方面,目标责任考核主要考核对公司下达目标的运作质量,盈利评估主要指在公司下达的目标成本下，是否有降低事实，对实现了目标成本下的降低，原则上按一定比例分成。实践证明，目标成本管理与工程进度和员工收入挂钩有利于提高工效和降低成本，也鼓励员工多干多得。五、加强基础工作为目标成本管理保驾护航管理是企业发展的基础，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。按照管道局“强素质，树品牌"的要求，管道施工企业要进一步加大管理力度，降低成本,提高效率和效益.1。抓好制度建设。在推行目标成本管理时,制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等;奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的程序文件。2.加强各施工项目部的管理。项目经理部既是施工主体，也是施工企业的创利主体，其基本责任包括:（1）代表企业履行工程承包合同规定的义务；（2）在工程项目施工过程中维护和提高企业的形象和信誉;（3)项目经理部作为成本责任中心,负责编制目标成本，实行独立核算。各项目的收入是施工企业收入的主要来源，项目管理的好坏直接决定着企业的经济效益。加强项目管理是施工企业经营活动的核心内容。重点是要抓好以下管理工作：一是组建精干高效的项目部，项目经理通过选聘上岗。把一些懂技术、会管理、善经营的管理人才选聘为项目经理，项目经理再根据工程结构特点、技术难易程度和工程规模大小确定项目部岗位和人数，在项目经理部优先选用合适人选，组织精干的项目部，确保项目部的各项管理工作顺利进行。企业的经营考核委员会对各项目部进行考核、监督。二是加强了对项目部的日常指导、监督和服务，按照企业项目管理规范考核、管理。三是继续严格执行《项目核算管理办法》及《分包工程管理办法》等文件,做好项目成本核算及效益预测，组织好各项目部的“二次包干”.3.强化资金的管理和运作，控制费用支出。加强重点工程的成本管理，提高工程项目财务管理、会计核算水平。建立高效的会计信息系统，提高资金管理的集中度。强化预算与核算管理,探索现代管理体制下的会计集中核算办法，制定切实可行的财务管理及核算规章制度。要强化资金管理权限,企业财务对项目资金有绝对调动使用权.加强资金预算和审批制度，对各项目部及施工单位继续实行资金收支两条线,公司对资金统一调配使用，确保生产经营资金的正常周转.进一步加强财务监督机制，严肃财经纪律。加大审计、监察的工作力度，维护企业的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。强化工程款的回收和预结算工作程序，确保资金及时回笼。4.加大预算合同在企业经营管理中的力度.随着以“项目成本包干制"为核心的项目经营机制的全面推行,预算合同管理的重点要放在工程中标后的各施工项目的预算分析上，使“项目成本包干制”及各项目部的“二次包干”顺利进行。要总结几年来各大工程的经验教训,做好投标报价的编制工作，提高报价水平；要继续探索分包工程管理经验，逐步规范分包工程的价格确定方法、合同文稿的严密性；注重专业管理人员及工程造价人员的培训,提高人员自身素质，扩大具有独立承担工作能力的造价工程人员的队伍；在局总分公司体制下，要规范使用管道局资质证件；要进一步规范合同管理和评审的工作程序，建立合同查询系统，有针对性地开展合同履约情况的检查及反馈工作。5.强化设备管理,保证施工生产的正常进行。强化设备管理，努力降低修理费用，最大限度地提高设备利用率，延长设备的经济寿命周期.随着施工企业的装备水平不断提高,组建专业设备润滑保养队伍就显得非常必要，全面加强施工现场设备的专业润滑保养和一般检修，形成规范化和制度化。加强设备的管理、监督机制,在目标成本包干制的情况下，要进一步改进和完善设备管理办法，彻底清查老旧设备，做好报废设备的处理工作，重新核定设备保有量,同时针对修理人员短缺的现状，加大修理人员的专业培训力度,强化操作手和设备管理人员的技术培训，不断提高操作技术和管理水平,本着总量不扩,结构优化的原则，继续深挖设备潜力，努力提高设备利用率。施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。在目标成本制定时,我们只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标成本制订程序，充分挖潜,认真决策，才能使目标成本计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件.在目标成本控制中，我们既要充分发挥企业全体员工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用。目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划,综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制,目标成本标准定得过高,就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展.通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来,随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛.拿地成本的日渐增高,要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益.在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务.此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键.（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用。因此,房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度.大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此,公司应结合本地区的实际情况,制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标,并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案,通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致,以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件,对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认,使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化.设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控,设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算,如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析,从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。（三）施工图阶段的目标成本施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键,可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高,所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂.为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨,应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异.施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低,必须满足要求,但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。因此,这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理,经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化,降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计,又可降低工程造价。二、动态成本控制阶段动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低.目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中,及时对动态成本进行监控,如有超支状况，可及时得到预警.目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价.所有合同都应实行招标,至少选取三家或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此,对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查,合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会.履行合同的过程中,应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度,对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查,并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价格估算,再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内.对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后,现场便无法取证、无法审核了,这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大,因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因,制定合理的措施预防此类事件的发生。动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构.管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系,使各部门人员协调一致地工作。实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划,根据工程的进度确定下一年度的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付款计划,送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、年度预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的年度付款计划下达至实际执行层.新一年度的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分,没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关,进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度,并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付.须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度.每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告.每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确.各业态管理需建立责任考核制度,需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核,目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两者的最终核算结果一致。三、竣工结算阶段工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制.结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作,并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节,即使进入工程收尾阶段,也不能放松警惕,需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验,从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验.四、结语随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制,施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段,充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益.1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。

2、目标成本的制定：

目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作,根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。

具体的制定步骤如下：第一步,预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润。第三步，制定目标成本。

3、目标成本控制需采取的措施：

首先,应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积.

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化"的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版-——成本“概算版”。

（二)对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配，从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。

（三）在施工图设计及深化阶段，确定目标成本的“预算版”。施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变，成本下降。（2)功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。(4）功能略有降低,成本大幅降低.（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。

其次,项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定，要充分考虑控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性.在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能.第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更.

施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版——-目标成本“预算版"。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版"确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。

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题：

2

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~80％.～。

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，项目成本测算管理办法为规范公司成本管理工作,抓好项目成本过程管控，进一步提升项目盈利能力，依据公司实际情况与相关规章制度制定本办法。测算原则与职能分工项目成本测算，按项目设置与工程量清单及会计核算科目接轨,工作内容与定额接轨,价格水平与市场接轨的原则进行。成本测算管理工作实行公司、分子公司、项目部三级负责制,各级合同部门是成本测算工作的归口部门。公司合同部门主要职责制定成本测算相关规章制度及具体测算方法，监督、指导各单位有效执行。负责组织相关部门共同对公司直管项目进行成本测算，审查、下达成本指标；负责审核公司重点项目成本指标，协调、指导分子公司、项目部处理在成本测算工作中遇到的问题；协助财务部门做好成本核算、预算分析等有关工作；收集整理公司项目成本测算有关资料,推广项目成本测算成功经验；汇总、分析、整理各单位上报的各类成本管理报表，检查、指导、监督分子公司、项目部开展成本测算和成本控制等工作。分子公司合同部门的主要职责贯彻执行公司成本管理相关规章制度，接受上级单位监督指导；建立本单位成本管理相应实施细则，确保成本管控体系有效运行；负责组织相关部门共同对项目部成本测算进行指导、审核，报批并下达成本指标;协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；收集整理项目施工成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验；检查、督促项目部开展成本测算和成本控制等工作，汇总、分析、审核项目部上报的各类成本管理报表，及时将成本管理情况报上级单位。项目部合同部门的主要职责１、贯彻执行公司及分子公司制定的成本测算相关规章制度，确保成本管理体系有效执行;２、收集有关基础资料,及时编制本项目初期成本测算方案报上级单位审核，做好实施过程中的成本分析、管控和纠偏工作;３、负责将成本指标分解到各职能部门，实行全员、全要素、全过程管理；４、定期向项目经理及上级合同部门汇报本项目成本执行情况;５、协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；６、收集本项目成本测算资料，按季完成未来预算成本测算和项目预算总成本调整,完成成本模块数据填报更新，及时上报各类成本报表;７、总结项目成本测算经验教训，提升项目成本管理水平。成本测算相关部门的管理职责市场开发相关部门：负责签订项目建设合同，并在合同签订后15天内将合同、招标文件、投标文件、补遗书、澄清涵及投标期间的成本预测等相关资料移交合同部门并将投标情况进行交底；工程技术部门：负责项目施工组织设计的报批及审批,在规定的时间内将审批后的施工组织设计提交合同部门.施工中发生设计变更或工程数量变化时，及时反馈合同部门；及时编制、审核项目资料、设备需用总计划。物资设备部门：根据施工组织设计锁确定的物资、设备规格型号、数量及时调查、掌握、确定相关资料、船机设备的市场价格信息，按公司相关规章制度计算自有周转材料及设备摊销、折旧等费用,按规定的格式编制设备、物资费用测算明细；人事部门：按项目部设置确定项目管理人员收入及相关费用；财务部门：根据相关规章制度、项目实际情况及类似项目历史数据，分析测算项目所需的现场费用，管理费用，财务费用,主营业务税金及附加等。成本测算工作程序项目成本测算工作程序收到项目中标通知书或建设合同签订后，由公司（分子公司）市场开发相关部门向公司(分子公司)合同部门及项目部交底并移交资料，必要时组织相关部门以会议形式进行交底;项目部在本项目建设合同签订后及时编制上报施工组织设计并报公司(分子公司）相关部门审批；项目部合同部门及时向成本测算相关部门收集有关基础数据和资料，在施工组织设计批复后三个月内完成项目成本的编制测算工作（特殊项目或特大型项目可视工程具体情况另行确定），测算结果经项目领导审核后报所属公司（分子公司)合同部门；公司（分子公司）合同部门对上报的项目成本测算方案审查后，报分管领导审批，及时将审批意见反馈项目部，据此向项目部下达相关指标和（或）签订项目管理责任状，将预计总成本相关资料反馈同级财务部门；项目部根据审批后的成本目标进行现场成本控制，及时填报成本模块数据信息，分解下达相关职能部门管控指标；项目部定期（不得少于每季度一次)组织对实际成本开支情况核算分析，并测算预计未来成本，与初期成本测算方案进行比对分析，及时采取相应纠偏措施，实施项目成本动态过程管控;项目成本测算的依据项目成本预测是项目成本管理的重要环节，是编制项目成本预算，进行成本控制、核算、分析、考核与评价的重要前提和基础.项目成本测算的主要依据相关法律、法规、规定；招标文件、投标文件、合同文件、审批的施工设计图纸、施工组织设计和施工实施细则等;《企业会计准则-建造合同》（财政部财会（1998）25号)《中国交通建设股份会计核算办法》《中交第二航务工程局费用管理办法》（二航财务【2021】731号）《中交第二航务工程局费用报销管理办法》（二航财务【2021】735号）《中交第二航务工程局施工项目管理办法》工程量清单、工程变更资料及相关文件;公司（分子公司）其他相关规定（包括员工薪酬、设备折旧、周转材料摊销、管理费用的计算方法等)；工、料、机（含分包协作费用市场调查价格及变动趋势；国家、地方颁发的相关定额、编制办法、信息价;其他资料。项目成本测算方法项目部合同部门会同其他相关部门根据相应法律法规规定，招标文件、施工图、经审批的项目施工组织设计等按分部分项工程对项目成本进行测算，填写项目成本测算表（测算表1至表9）和成本测算说明，报上级单位合同部门审查，分管领导审批.经审批的目标成本作为公司（分子公司）与项目部签订项目管理责任状的重要依据。对施工图纸等编制依据不齐备的分部分项工程，可参照建设合同投标时清单合价暂列并予以说明，待相关资料完备后再及时调整。项目成本测算以分部分项工程为基本单位，具体可按一下项目归类。成本测算项目人工费（含劳务分包费）材料费船机使用费(含内部设备分包费用）调遣费（包括人工、周转材料、设备调遣费用等)专业协作分包费用（含零时设施和临时工程建设费用、内部单位分包、专项设计、监控等费用）其他直接费间接费用项目部管理费用费用测算项目上级管理费用主管业务税金及附加财务费用项目成本测算编制办法人工费：以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数,按照核定的月平均工资及施工工期计算工资费用,按现行有关规定计算职工福利费。材料费:材料用量依据施工组织设计、施工图、材料消耗定额等计算，材料单价按市场价、内部价或内部施工用料摊销办法等确定的到场价格计算。单项材料费用为材料消耗量乘以到场材料单价.船机使用费：设备台班数量以施工组织设计和资源配置方案确定的计划量或以完成施工图纸工程量所需台班两为依据,台班价以各类船机设备内部价格、折旧（维修保养等）或市场租赁价格为计价原则（含燃油料及操作人员费用），单项设备使用费为台班消耗量乘以台班单价。调遣费：根据施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备、周转材料调遣次数和调遣距离,按市场价格或内部价格计算船机设备、周转材料调遣费;根据项目管理组织形式确定的人数和调遣距离，按照市场价格或企业内部历史数据确定人缘调遣费。专业协作分包费用:在明确分包项目工作内容、双方责任的基础上，以施工图的工程数量为依据，按市场价为计价原则计算确定专业协作分包费用。对采取收取管理费形式的专业分包，按对应的合同金额扣除管理费的月计算。其他直接费用：以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用,如施工措施设计费、技术咨询费、施工措施费、冬雨季施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具是用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等,具体根据施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定。其中临时设施摊销费,以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据，以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列。间接费用:具体根据项目管理组织形式、管理人员数量、远近距管理人员工资(含奖金）、职工福利费、固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、其他费用等分项单列计算规定。项目部管理费用：包括企业基本养老保险统筹基金、住房公积金、失业保险金、职工教育经费、工会经费、业务招待费、技术开发费、税金（印花税、车船使用税、土地使用费、房产税等)等，前五项按照相关法规、制度规定计算，业务招待费按项目部规模、施工期限以及企业有关规章制度计算确定,技术开发费按立项技术开发项目各项费用开支估算确定,有关税金按规定估算。上级管理费:缴纳上级管理单位的费用，按公司有关规定计提或按签订的项目管理责任状上缴。主营业务税金及附加：主要指营业税金及附加，根据工程所在地确定不同附加比率乘以合同可计量总价（应扣除暂列金、不属于项目部实施的暂定价）计算确定.财务费用:指项目部为筹集生产所需资金而发生的各项费用,包括施工期间发生的利息净支出,汇兑净损失,金融机构手续费等。合同预计总成本是指从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，不包括主营业务税金及附加、上级管理费和财务费用。项目成本测算的调整履约过程中，项目部应根据实际施工进展按季度统计实际已发生成本，并根据实际变化等调整项目未来成本，构成新的总成本数据，项目部应对成本节超情况进行系统分析并采取有效措施进行纠偏，提高成本过程管控和核算的有效性、及时性.项目成本测算的调整应以公司（分子公司）对项目部项目管理责任状所确定的成本考核指标为目标，实际成本测算数据不影响责任状中所明确的成本考核指标。当期项目实际已发生成本核算工作由项目部财务部门牵头完成，未完成本测算调整由合同部门组织相关部门完成,相关调整数据由个职能部门在每季度末及时录入成本管理信息平台。附件：项目成本测算表格表格目录成本测算编制说明项目成本测算汇总表测算表1人工费用测算表测算表2劳务分包测算表测算表2—1材料费用测算表测算表3其他材料费用测算表测算表3—1船机使用费及调遣费测算表测算表4专业协作分包情况明细表测算表5其他直接费测算表测算表6间接费用测算表测算表7项目部管理费测算表测算表8上级管理费用、财务费用、税金测算表测算表9合同预计总成本调整表（第次）测算表10工程项目（合同编号：)成本测算报告填报单位：填报人：负责人：填报日期:项目成本测算编制说明项目成本测算汇总表填报时间：年月日单位：元测算表1序号预算费用项目合同总价预测成本备注一人工费见测算表2二材料费见测算表3三船机使用费见测算表4四调遣费见测算表4五专业协作分包费用见测算表5六其他直接费见测算表6七间接费用见测算表7八项目经理部管理费用见测算表8九小计（合同预计总成本）一+二+三+四+五+六+七+八十上级管理费用及计提费用见测算表9十一工程税金及其他见测算表9十二财务费用见测算表9十三合计九+十+十一+十二十四目标成本编制:部分负责人：分管领导:注：如该套表格不能满足要求可加附表人工费用测算表工程名称：测算表2序号人工费用名称单位数量单价（元）金额（元）备注一工种合计123、、、、、、二劳务分包合计明细见表2—1123、、、、、合计部分负责人：分管领导：注：1、人工费也可按分部分项的劳务分包价格填写见表2—1,但表2—1中的费用合计汇总到本表劳务分包费用测算表工程名称:测算表2序号劳务分包单位分部分项工程单位数量单价金额（元）备注部分负责人：分管领导：注：1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写2、备注中注明劳务分包工作内容材料费用测算表工程名称：时间：测算表3序号分部分项工程单位数量主要材料数量其他材料费用材料费合计（元)水泥（t）沙（m3）碎石（m3)一级钢筋（t）二级钢筋（t）精轧螺纹钢（t)钢绞线（t）预应力钢筋（t）型钢(t)…其他材料dj1dj2dj3dj4dj5dj6dj7dj8dj9…本栏填费用123456789…n+11＊dj1+2*dj2+…+（n+1）部门负责人：分管领导：注:1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写2、材料名称栏可根据项目具体情况进行修改或扩充，dj1、dj2、…、djn直接填入单价，1、2…、n竖栏填入数量,其他材料（n+1)在本表中直接填入费用但需另附明细清单（即其他材料明细表3-1)其他材料明细表工程名称：时间：测算表3—1细目号细目名称规格型号单位数量材料费加工、安装等合价备注单价合价单价合价单价合价一123…二123…二123…小计编制:部分负责人:分管领导：注:1、本表合计金额跳入表2中n+1栏。2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算.材料费用测算表工程名称：时间:测算表4部门负责人：分管领导:序号船机名称型号规格台数使用时间(月)使用费用能源消耗费用金额备注单价（月/台.月)小计（元)能源消耗量单位（t/台/月或度/台/月）单价小计（元）部门负责人：分管领导：注：1、钻孔桩成孔按设备费考虑;2、在备注注明租赁或自有。专业协作分包情况明细表工程名称:测算表5序号分包商名称分包细目名称单位数量单价金额（元）备注部分负责人:分管领导:其他直接费测算表工程名称：测算表6序号费用名称单位数量单价金额(元）备注1材料二次搬运费2施工现场水电费3临时设施摊销费4生产工具用具使用费5检验试验费6冬雨夜施工增加费7工程定位复测8工程点交费9设计及技术援助费10场地使用费及场地清理费11安全措施费12工程一切险（含第三方责任险）保险费13其他合计编制:部分负责人：分管领导：间接费用测算表工程名称：测算表7序号费用名称单位数量单价金额(元）备注1项目部管理人员工资2职工福利表3固定资产使用费4工具用具使用费5低值易耗品摊销费6办公费7差旅交通费8财产及人生保险费9工程保修费10外单位协作费11环保费12劳动保护费13咨询费14其他费用合计编制:部分负责人：分管领导：项目部管理费测算表工程名称：测算表8序号费用名称单位数量单价金额（元)备注一项目部管理费用1基本养老统筹基金2住房公积金3失业保险金4工会经费5职工教育经费6劳动保险费7税金8技术开发费9存货盘亏、毁损和报废损失10计提的合同预计损失11其他合计编制:部分负责人:分管领导:上级管理费用、财务费用、税金测算表工程名称：测算表9序号费用名称单位数量单价金额（元)备注一上级管理费1计提上级管理费二项目部财务费用1利息净支出2汇总净损失3金融机构手续费三工程税金及附加1项目部承担部分2分部承担部分合计部分负责人：分管领导：合同预算总成本调整表（第次）工程名称：时间：金额单位：元测算表10序号预算费用项目上期预计总成本本季末累计实际发生成本预计未来成本本期预计总成本备注1234=2+3一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五专业分包费用六其他直接费七间接费用八项目部管理费用九小计（合同预计总成本）十上级管理费用十一财务费用十二工程税金及其他合计部分负责人：分管领导：注：合同预计总成本的调整根据财务部门要求可加附表项目绩效考核办法为统一和规范公司项目绩效考核工作，强化项目履约过程管控，有效激发项目管理团队工作主动性、积极性和创造性，进一步提升公司项目管理整体水平，特制定本办法。总则项目绩效考核工作由公司或分子公司合同部门牵头组织实施，公司合同部门为项目绩效考核工作的归口管理部门。公司直管项目由公司合同部门组织考核，其余项目由所属分子公司合同部门组织考核，并接受公司合同部门的指导和监督。项目绩效考核的基本原则为：合适基薪、绩效优先、兼顾公平、分次激励、动态约束。考核指标分解项目绩效考核指标分为年度考核指标和完工考核指标两部分。对工期较短的项目，可将年度考核合并在完工考核中一并进行。年度绩效考核指标由各单位根据管理工作需要和当年侧重点，于每年年初通过与项目部签订《年度绩效考核责任书》形式下达，具体内容参考本办法附件。年度绩效考核侧重于要求项目部规范执行公司各项规章制度，以管理运营、组织成长、风险控制类指标为主，上交管理费和利润等财务效益类指标通过对完工考核财务指标进行年度分解后确定.为保证考核结果的准确性和真实性，超额上交管理费和利润指标不纳入年度绩效考核范围，仅包含在项目管理责任状中待项目完工后一次性考核.实施过程