人力资源名词解释

科学管理的内容科学管理最根本的假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率、速度最快、成本最低。为此，需要将工作分为最基本的机械元素并进行分析，然后再将它们以最有效的方式重新组合起来。人际运动管理/人际关系阶段①人的行为与人的情感有关系；②社会关系对个体的行为有重大影响；③企业中存在着正式组织，也存在着非正式组织；④金钱不是决定产出的唯一因素，群体规范、士气和安全感对产出影响更大。结论：企业是一个社会系统，而不仅仅是经济系统；人是“社会人”，不是“经济人”霍桑实验结论：在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。启发：人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用。这些研究结果导致了所谓的人际关系运动，他强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。人力资源面临的挑战当前我国人力资源管理面临的挑战1、人才外流现象严重。2、劳动力成本上升和技术转型压力俱增。3、劳动力市场区域分割、条块分割仍然严重。4、人力资源结构不合理5、就业结构不合理；素质高低不一。6、管理观念、管理方式单一，有待改进。员工对生活质量的核心是员工参与管理。组织结构与经理人的变化组织结构经理人的主要作用金字塔式指挥员工、最大化员工的努力、实施和贯彻上级推动的变革、简洁明了的沟通信息扁平化促使员工积极参与、在各个工作小组之间进行协调、为工作小组向上级争取各种资源、同工作小组成员进行互动式沟通网络化发展合作伙伴、帮助多元化工作小组积极合作以实现公司全局目标、技术创新以满足顾客需要、判断不断完善生活方式的需要管理观念需要改变取决于1、企业高层管理当局的哲学观2、关于人性的基本假定3、激励员工的需要工作分析基本概念：是收集数据进而对一项特定工作的实质进行评价的系统化过程任务一一为达到某种目的所从事的事情的具体描述。任务尹职责。职责——某人担任的一项或多项任务的集合，也叫责任。一项或多项职责的集合。如教学秘书就是一个职位。工作分析的作用工作分析f与职位分类是现代HR管理R的两大基石。招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场、招聘、选择、安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前程计划绩效考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理工作设计重新设计以提高效率和激烈明确权责关系明确工作群之间的内在联系工作分析的结果一一工作说明书和工作规范。工作说明书即工作（职位）描述和工作（职位）规范。工作描述:以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，工作所使用的设备及工作条件等信息。（事）包括：工作认定；定义，即说明工作的目的；工作说明工作规范承担这项工作的员工所具备的资格条件的最低要求。（人）建立时需考虑：是否面临法律上的资格要求；职业传统；应达到的标准和具备的特征工作设计目的明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作于员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。工作设计和工作分析的关系：工作分析：是什么任务，要什么人工作设计：如何做何时需要工作设计一“新官上任三把火之一”？如果工作进展顺利，则无需进行工作设计。员工出现工作积极性较低、工作情绪消沉等则考虑进行工作设计。工作设计的内容工作内容一一做整个产品的主人 工作职责一一权利和责任要对等工作关系一一监督和协调要科学科学设计方法：目的一一高生产率；唯一回报：货币工资；牺牲个人重要目标。人际关系法个体工作设计目的高激励、高工作绩效、高员工满意度内容：工作轮换工作丰富化——增加不同性质的工作工作扩大化性质相同的工作小组（团队）工作设计目的：体现个体的社会需求和突破技术的局限性人力资源预测：包括组织内外部的劳动力供给预测和组织的劳动力需求预测人力资源需求预测的影响因素：科技发展水平、组织的生产结构、工资成本和组织的运行规划、组织现有人员的分布情况预测方法：1、集体预测方法，也称德尔菲预测技术，是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。此法的目标是通过综合专家们的各自意见来预测某一领域的发展状况，适用于对人力资源需求的长期预测。2、回归分析法：根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是趋势分析，即根据企业或企业中各个部门过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析方法。3、转化比率分析法：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员、人力资源管理人员等辅助人员的数量。影响人力资源的内部供给因素：年龄构成、性格构成、员工流动、工资水平、劳动生产率内部人力资源供给的预测方法：技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转换矩针（也叫马尔可夫法）人力资源信息系统、外部劳动力供给。影响人力资源外部供给因素：人口发展趋势、教育科学技术发展、政府的政策法规和宏观经济形势、当地劳动力市场供求状况人力资源战略具有哪些类型?如何实现人力资源战略与企业战略的匹配？戴尔和霍德：诱因战略、投资战略、参与战略巴伦：内部劳动力市场战略、高承诺战略企业的组织战略是人力资源战略的直接决定因素，同时人力资源战略作为一项职能战略又直接支持组织战略的实现。要与组织的目标相适应，与组织的其他计划相协调。招聘原则：符合国家法律法规、公平竞争、双向选择、效率优先、前瞻性影响招聘因素：外部的国家法律、外部劳动力市场、竞争对手；内部的企业形象、招聘预算、企业政策。招聘的工作流程：确定招聘渠道、制定招聘计划、招聘规模、招聘地域范围、时间、成本预算、评估。招聘收益金字塔模型：招聘从企业获得应征信函开始，经过笔试、面试、等各个筛选环节，最后才能决定正式录用或试用，在这一过程中，应征者人数变得越来越少，就像金字塔一样。这一模型可以帮助企业人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个准确的估计与有效地设计，它可以帮助企业决定为了招聘到足够数量的合格员工，需要吸引多少应征者。招聘类型（方法）：内部招聘：工作公告、档案记录；外部招聘：雇员举荐、广告、校园招聘、人才交流会、公共服务机构、猎头公司、网络招聘内部招聘利弊：准确度高、适应性强、激励大、成本低、抑制创新、造成紧张气氛外部招聘利弊：带来活力、招聘到优秀人才、树立企业形象、筛选难度大，时间长，成本高，进入角色慢，决策风险大，影响内部员工积极性。测评的可靠性与有效性（信度和效度）可靠性（信度）一一测试标准客观。测量工具（问卷或量表）能否稳定地测量所测的事物或变量，即测评的稳定性和一致性，即使产生误差，也是系统误差。重测信度：用同一方法对同一组应聘者在两个不同时间进行的测试，所得的结果应具有一致性。评分者信度：不同评分者对同样对象评定时的一致性。信度是指系列测试所得的结果稳定性与一致性的高低。由于每人的个性、兴趣、技能、能力等素质在一定时间内相对稳定的，如果测试没有得到稳定的结果，说明其信度不高。一般可信度高的测试的信度系数比大多数在0.85以上。信度测试有可能受到诸多因素的影响，使结果的稳定性有所波动，所以不可能要求信度系数达到1.00，即多次测试结果完全相同。测试工具的有效性（效度）。它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度，一般来说，效度系数数值越大，说明考核越有效在录用上指：能否真实测出员工的工作技能且这种工作技能（应聘者的测试成绩）与今后实际工作绩效的相关程度。录用测试方法：1、能力测试（包括智力测试、语言能力测试、非语言能力测试、算术能力测试、空间感判断能力测试、运动能力测试、机械记忆能力测试、推理和理解能力测试、反应速度测试、和逻辑归纳能力测试）2、操作与身体技能测试（指身体的协调性与灵敏测试。身体机能测试指力量与耐力测试）3、人格与兴趣测试（影射法，衡量应征者的内省性和情绪稳定性等各方面的基本情况）4、成就测试（了解应征者已经掌握了的知识与能力，如学历要求）5、工作样本法（直接衡量工作绩效，测试员工的实际动手能力）6、测谎器方法（衡量受试者的心跳速度、呼吸强度、体温和出汗量等方面的微小生理变化来判断他是否在说谎，准确率70到90百分比。7、笔迹判定法（根据申请人的写字习惯来判断是否倾向于忽视细节、是否在行为上前后保持一贯等）8、体检（检查应征者身体的健康状况是否符合职位的要求，发现应征者在工作职位方面是否存在限制，有助于建立保险和福利措施）招聘面试被重视的原因：有机会判断应征者，并随时解决各种疑问；判断应征者是否具有热诚和才智，还可以评估应征者的面部表情、仪表以及情绪控制能力；录用前面试一次，有助于选择最终的录用决策。面试缺点：面试人员容易过于情绪化，结果使面试原有优点无法发挥面试的有效条件：面试仅仅限于与工作要求有关的内容；面试者经过训练，能客观地评价工作申请人的表现；面试按照一系列具体规则进行。面试的程序：面试前的准备（明确面试的目的、设计面试程序）；实施面试（营造气氛，消除紧张，问与申请者的答，结束前允许提问）；评估面试结果（避免过早下结论和强调应征者的负面资料录用面试的种类：1、非结构化面试（特点是面试考官完全任意地与申请人讨论各种话题，有助于了解申请人的兴趣）2、半结构化面试（一种是考官提前准备重要问题，可以讨论需要进一步调查的题目，一种是面试人员根据事先规划的不同工作类型设计的不同问题对申请人提问，有助于了解申请人的技术能力，人格类型和对激励的态度）3、结构化面试（提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在问卷上选择答案面试人员容易出现的问题（1、第一印象效应,，2强调工作申请人的负面资料，3、面试人员不了解工作内容，不清楚哪一种人才能够胜任工作，4、权重错置，5、找平规模的压力。6、对比效应，即工作申请人的面试次序会影响面试人员的评价。7、身体语言和性别影响）影响录用面试结果的因素：1、申请人方面（年龄、性别和种族，相貌、身高等身体特征，教育和工作背景，工作兴趣和职业抱负，心理特征态度、智力、和动机，作为面试对象的经验和准备，对面试考官、工作和公司的理解，语言和非语言行为）2、面试考官方面（年龄和性别和种族，相貌、身高等身体特征，心理特征态度、智力、和动机，作为面试官的经验和准备，事先对工作要求的理解，面试的目标，语言和非语言行为）3、其他因素（组织北部和社会上的政治因素、经济形势和法律条款，在招聘选择过程中面试的作用，筛选比率，面试环境，包括舒适程度。隐私保护和面试官的数量，面试结构）绩效考核与管理绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作能力，工作态度和工作业绩。特点：多用性、多维性、动态性绩效管理：指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持相一致而实施的管理过程。注意它是一个过程而不是一个简单的动作，强调目标管理，沟通在这之中起决定性的作用。功能：激励功能、沟通功能、评价功能过程：1，绩效计划2,绩效实施和监控3,绩效考核4,绩效反馈与面谈目的：1，绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何让才能工作得更好。2,绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的将成系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之见的分配。3,建立一个员工绩效档案材料，以便将来帮助组织人事决策。有效绩效考核系统的特征：敏感性、准确性、可靠性、实用性、可接受性员工绩效考核系统容易出现的问题：1，只要求员工的直接上司对员工进行评价，但是经理人员与其直接下属的接触很少，对员工工作了解的信息少。2,工作绩效评价的标准不稳定，有的评价者松，有的紧。3,评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况。4,有些主管人员处于高人一等的评价员位置上，降低了员工对绩效考核的认可度，也妨碍了主管人员与下属的“教一学关系”5,经理人员不重视对工作绩效评价信息的利用。绩效评估权重：直接上司一用户一同事一下属一自我评价评价者的准备：1，鼓励评价者对具体的评价行为进行记录，2,给评价者提供实践的机会，组织培训的主管人员要为评价者提供反馈信息，并适时地给及鼓励。4,还要进行温习训练，巩固理想的评价行为。考核的绩效指标如何制定：1，指标的度须合适2，目标应双方沟通后确定3,体现组织不同时期的发展战略4,兼顾行为指标和结果指标5,定量和定性指标要相宜6,个人指标和团队指标要兼顾7,指标相当具有差异性8,指标应当具有可受性。绩效考核的类型：主观评价一定性客观评价一定量行为导向的评价方法成比比较法：优：准确度高，缺：人不宜多难以得出绝对评价评级量表法（最普遍）关键事件法：优：针对性强缺：费时，对中等绩效的员工难以涉及不可单独作为考核工具反馈应主要的问题：1，反馈要及时，2,反馈要指出具体问题3,要指出问题出现的原因4,反馈不能针对人5,注意绩效反馈时说话的技巧反馈的目的：1，让员工了解自己在本绩效周期内的绩效是否达到评估结果一致的看法，2,双方共同探讨绩效未合格的原因并制订绩效改进计划，3,管理者要向员工传达组织的期望，双方探讨，最终形成一个绩效合约。五、绩效考核周期（考核须有时间限制）年度考核：正式的综合考核一一对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估。考核结果直接作为利益分配的评判标准。月度考核：进程或阶段的考核一一对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据。专项考核：专项问题的审查（不定期）一以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估。考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据。思考：如何让考核者乐于做沟通与辅导？1、考核者加入整个考核环节2、考核的结果要公开3、把员工的发展与考核者的工作绩效联系4、定期化，制度化绩效考核（PerformanceAppraisal）的方法比较法：个体排序法配（成）对比较法强制比较法量表法：行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法行为观察量表法描述法：能力记录法态度记录法综合记录法一一关键事件记录法配（成）对比较法优点：准确度高。缺点：人不宜多，难以得出绝对评价评级量表法（行为对照表法）优点：将考核的指标和标准制成量表，有客观标准，可在不同部门横向比较，依标准，可知道员工在哪方面存不足。缺点：受主观因素影响没有加权行为观察量表优点：不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点：在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑关键事件法优点：针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是针对显著的对工作绩效有效或无效的事件，对中等绩效的员工就难以涉及。三是不可单独作为考核工具。行为锚定评分法优点：使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标缺点：考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性考核结果的运用：1、为人力资源管理提供指导和依据2、根据考核结果做出奖惩决策工资奖金的变动：结果指标特别好而行为指标较差的人，可以发奖金，但不能重用，也不能涨工资。职位的变动：工作业绩和工作能力所占的比重要大。薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理应遵循的原则：合法性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则一、公平性原则。影响薪酬的因素：（内在因素）职务的高低技术和训练水平；工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）；年龄与工龄。（外在因素）国家经济发展水平；地区和行业间的工资水平；劳动力市场的供求状况；生活费用与物价水平；企业负担能力；风俗习惯。报酬：指由于就业关系的存在，员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利。基本工资是指员工维持个人和家庭基本生活的费用。激励工资是企业对员工较好地完成工作的一种酬劳。按照其功能不同，激励工资可以划分为短期激励工资和长期激励工资两种类型。短期激励工资通常是一年或更短的时间发放一次，是对员工工作业绩的一种即期奖励；奖金就属于这种类型；长期激励工资是对员工长期工作业绩的一种奖励。如目前盛行的股票期权激励计划就属于这种类型。福利是组织为了维持劳动力持续工作而支付给对员工的一种补偿性报酬。例如，医疗保险、休假等就是企业福利措施之一。津贴是组织对某些特殊岗位工作的一种劳动补贴。例如，在发达国家，一些经理人员享有俱乐部会员卡。工作评价：指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。工作评价目的：通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性要求。工作分析对发展中国家的重要意义。1、如果有一套有效的职位分析、分类评价制度，则发展中国家可以使其预算过程和政策评估更具理性化，以合理其公共开支，把公共开支控制在财政税收范围之内。2、合理的薪酬水平及发展潜力保障，以留住人才，提高政府工作效率。工作分析的作用1、作用：工作分析与职位分类是现代HR管理的两大基石。明确工作职责，就需要进行工作分析，进行职位分类，明确资格要求。如可以确定政府系统需要多少雇员以及确定适度的薪酬水平。工作分析的结果一一工作说明书。即工作（职位）描述和工作（职位）规范。工作描述以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，工作所使用的设备及工作条件等信息。（事）工作规范：承担这项工作的员工所具备的资格条件的最低要求。工作设计：员工出现工作积极性较低、工作情绪消沉等则考虑进行工作设计。工作设计的内容1.工作内容一一做整个产品的主人2.工作职责一一权利和责任要对等3.工作关系一一监督和协调要科学工作设计方法1、科学设计方法：目的一一高生产率；唯一回报：货币工资；牺牲个人重要目标。2、人际关系法一一个体工作设计目的一一高激励、高工作绩效、高员工满意度3、小组（团队）工作设计目的：体现个体的社会需求和突破技术的局限性。市场薪酬调查一一指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。作用：根据调查结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。工资级差：指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，要支付不同的报酬。等比级差的优点：一是工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差距并不悬殊，激励作用明显；二是便于进行人工成本预算和薪酬计划制定。累进方式的优点：等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，较之等比级差的激励作用强，对一些需要突出个人能力的工作比较适用。累退级差适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对雇员定期升级的工作。（3）股票期权计划（1）最初更多的是针对高层经理人员设置的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。购股价格一般参照当前市场价格确定。（2）股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。被授予人可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。在行权前被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。如果企业经营者领导有方，使得其股票在市场上表现良好，则企业经营者就可以通过股票期权获得可观的利润。（3）股票期权特点：权利，而非“义务”；购买价格是一种优惠价或锁定价；与预期的股票升值挂钩；在一定期限之后才能行权。（4）股票期权的激励效果：协调企业所有者和经营者之间的矛盾；能充分发挥经营者才能；有利于招募和挽留人才；节约现金。（5）股票期权的适用范围：高速成长性企业；效益高速增长企业；高科技企业。4期股计划：期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员可以再达到预期绩效后或是在预定时间后兑现。只要经历人员的经营绩效达标，不用花钱或花很少钱既可获得约定的股份。但在兑现之前，期股只有分红、转让、继承等部分权利，其股票收益将在中长期后予以兑现。期股制的核心是股票，它具有强制性，一旦经理人员悬着了期股，他就必须按约定的价格购买。其显著作用是：是经理人员分享到一定的剩余索取权，并承担相应的风险，故对其激励具有长期性，对其行为具有约束意义，有利于企业资产增值和持续稳定地发展。员工集体激励1、小组奖励计划：是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。公司是在小组达到事先设定的绩效标准之后才给小组的每个员工发奖金。组内奖金的分配方式有：组员平均分配奖金；组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金；根据每个组员的基本工资占小组所以成员基本工资综述的比例确定其奖金比例。集体激励的两种基本形式2、利润分享计划和增益分享计划一、 利润分享计划指的是用盈利状况的变动，作为对部门或者整个企业的业绩的衡量。将超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。二、 “增益分享计划"，指的是将一个部门或整个企业，在本期生产成本的节约或者人工成本上的节约，与上期的相同指标进行比较；然后，把节约额度的某一个事先确定的比例，在这一部门或整个企业的全体员工中进行分配。2、目的：是用薪酬为纽带，将员工个人的目标与组织整体的目标连接起来；同时强调组织绩效的改进，是员工个人和团队共同努力的结果利润分享计划和增益分享计划比较：员工的努力与个人收益之间的联系不易被员工感受到，二者联系较弱；激励效果较弱。增益反之。（1）利润通常是在整个公司的范围内来实施的，而增益通常是在各个部门的范围内实施的；（2）利润的衡量指标一般是利润，而增益除了利润外，还也可以是生产率水平的提高状况；（3）从最终效果来看，增益中的员工的努力与个人收益之间的联系更容易被员工感受到，因此对员工的激励效果会更强一些。而利润中员工努力与个人收益之间的联系被减弱了，使得激励效果减弱。员工晋升的依据——彼得原理在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任）就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。胜任特征：指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。”它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、认知、技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任特征模型一一担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。斯坎隆计划现在的斯坎隆计划的要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会四个方面。斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。其成败取决于参公参与计划的程度和公司管理层的态度是否积极。它具有三个重要的特征：1强调参与性的哲学管理、2员工委员会负责执行激励计划、3应用斯坎隆计划的公司都使用本公司的奖金激励分配计算方式。员工福利计划福利的重要性：吸引优秀员工，提高员工的士气，降低流动率，激励员工，凝聚员工，更好的利用金钱。1福利的内容：1法定：养老保险；事业保险；医疗保险；生育保险；工伤保险；还有公休假日、带薪休假、法定休假和住房公积金等2企业补充：企业补充养老医疗保险、健康保险、集体人寿保险、住房或购房支持计划、员工服务福利和其他补充福利等。福利的新发展：弹性福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划，是根据员工的特点和具体需求，歹。出一些福