工行海外并购美国东亚银行案例分析

工行并购美国东亚银行案例分析目录摘要1中资银行海外并购相关情况11.1银行海外并购11.2中资银行海外并购现状21.3中资银行海外并购的动因、风险和机遇41.3.1动因41.3.2风险61.3.3机遇72工行海外并购目标选择92.1并购双方概况92.1.1工商银行92.1.2东亚银行102.2并购方式及对象的战略选择112.2.1选择并购方式的原因112.2.2区位、东道国与目标银行旳确定123工行海外并购发展战略特点133.1制定了清晰的国际化战略布局和路径143.2把握中资企业“走出去”的历史机遇143.3目标银行多选择资产优良的小型银行143.4并购更注重谋求控股权和管理权143.5坚持并购后的风险控制154工行并购案例对中资银行海外并购的启示154.1制定清晰的、与公司整体战略相一致的海外并购战略154.2合理选择并购区域164.3甄选恰当的并购目标174.4并购方式的多样化组合利用184.5推进并购后的全方位整合184.6积极培养中资银行海外并购的核心竞争优势19Abstract20案例使用说明21工行并购美国东亚银行案例分析摘要：上世纪六十年代银行并购在世界主要发达国家兴起，中国自2001年加入世贸组织后，金融市场逐步实现了全面对外开放，外资银行纷纷以参股甚至并购中资银行的方式进入中国市场，中国银行业竞争日趋紧张。因而“走出去”成为了中资银行增强竞争力，寻求国际化发展战略的重要环节。而中国银行海外并购起步较晚,缺乏实战经验,中资银行在海外并购的道路上走了很多弯路,海外并购面临着很大的风险。以工商银行并购美国东亚银行为例,分析了工商银行海外并购战略的成功之处,力图为中资银行制定海外并购战略提供一些借鉴和参考。通过本案例分析是同学们了解中资银行海外并购的现状及及其面临的挑战与机遇，分析进行海外并购的原因，学习工行海外并购战略的制定原则，对中资银行未来海外并购预期有所了解。关键词：中资银行;海外并购;并购战略引言工商银行并购美国东亚银行是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购,具有突出的战略意义。收购美国东亚银行80%股权,将帮助工商银行成为继中国银行后,第二家进军美国零售银行市场的中资银行,填补工商银行在美国零售银行牌照的空白,进一步拓展在美国的机构和业务网络,提升工商银行在美机构的经营实力。”'姜建清在记者采访时说道。在此之前,工商银行纽约分行在美国因为没有牌照不能涉足零售银行业务,只能开展批发银行式的批发融资和商业借贷业务,这次并购的成功使工商银行可以进入美国的中小型商业贷款市场和消费者存贷款市场,为中资银行提升对美国客户的金融服务水平奠定了重要的基础。此次美联储批准工商银行并购美国东亚银行,意味着美联储对中国银行监管体系的认可,还可能影响全球其他国家监管部门的决定,对中资银行来说是一个重大的里程碑。中资银行海外并购相关情况1.1银行海外并购__________________联合国贸易与发展会议对跨国并购的定义是:“(1)外国企业与1__________________1，本案例由武汉理工大学经济学院的周毓萍、李梦思撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。境内企业合并;(2)收购境内企业的股权达10%以上,使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。”简言之,就是一国企业对另一国企业的兼并收购行为。基于我国香港、澳门等地区的特殊性,对我国企业来说,海外并购比跨国并购的定义更为广泛,并购目标除了外国企业,还包括了来自港澳台的企业。银行海外并购的概念从企业并购的概念中延伸而来,一般定义为涉及两个或以上国家或地区的银行或金融企业之间的兼并与收购。按照企业海外并购的一般分类方法,即横向并购、纵向并购和混合并购,可将银行的海外并购分为银行之间的海外并购、银行和其他金融机构的海外并购、银行和其他企业集团的混合并购。主要的并购路径有两种,一是银行母公司直接参与并购交易,二是银行以其子公司的名义间接地幵展并购;主要的并购方式有整体并购、控股权并购、策略性参股等;并购的支付方式主要有:与并购目标的母公司进行持有股权的转让交易、对并购目标以现金增资配股、与并购目标的母公司交叉持股等等。并购路径、并购方式和交易方式的不同组合形成了各种各样的银行海外并购形式。图1.1银行海外并购的各种形式1.2中资银行海外并购现状我国银行业海外并购起步较晚。1984年中国银行以现金参股的方式从澳门大丰银行手中购得50%的股份,开创了我国银行海外并购的先河。随着改革幵放的深入,金融体制改革深化,以及加入WTO后五年过渡期的结束,中国银监会明确鼓励中资银行走出去的表态,中资银行海外并购的步伐渐渐全面迈开。图1.2中资银行海外并购交易一览表纵观这二十多年的发展,中资银行海外并购的历程可以分为两个阶段。第一阶段从1984年至2005年。在这个阶段由于中资银行市场化程度较低,在国际银行业声望较差,中资银行海外并购主要以政府主导为主,绝大多数投资于香港地区,并且规模较小,交易金额也比较少。第二阶段从2006年至2013年,这一阶段是中资银行海外并购的全面幵展阶段。2006年幵始,中国金融市场幵始全面对外开放,外资银行纷纷涌入,中国商业银行压力倍增;另一方面,中国金融体制改革给金融行业带来勃勃生机,国有银行股份制改革顺利进行,股份制银行大力发展,中资银行海外并购幵始以市场主导为主,投资区域不再局限于香港等地区,而是在全球范围内寻求机会,有欧美的发达国家,也有非洲东南亚的发展中国家,并且交易数量和金额都有大幅的提升。总体而言,由于中资银行海外并购起步较晚,至今一共发起了20余起海外并购案,涉及金额约200亿美元。其中目标银行位于港澳地区的超过半数,东南亚和美洲分别有4家,欧洲2家,非洲1家。从持股比例来看,有18起超过了50%,其中5起为100%持股;最低持股比例是国幵行收购英国巴克莱银行的2.64%。从时间上看,2006年为一个分水岭,前后的交易数量相差了一倍。图1.3中资银行加快了海外并购活动的步伐相较于美国、欧洲等地区银行海外业务占银行总资产比例为15%到20%,我国银行业的海外业务发展还比较弱,这个比例还达不到10%。但是,中国目前已经是全球三大经济体系之一,中资银行想要扩展海外领域还有很大的空间,随着我国金融业的发展,海外并购将会成为中资银行发展壮大、拓展海外业务的主要战略选择。海外并购战略己经为不少中资银行实现了寻求增长的目的,也将成为银行配置过剩资金、走向全球化等一系列战略的重要实现方式。1.3中资银行海外并购的动因、风险和机遇中资银行进行海外并购是我国对外开放、走出国门的重要方式，同时也面临着许多的挑战与机遇。1.3.1动因（1）配置过剩资金这个动因是银行海外并购研究中被提及次数最多的一个。由于中国人的消费习性,中资银行通过上市发行股票、债券和吸收客户存款等方式,获取了远超其在国内放款规模的大量资金。在2003年至2012年十年间,中资银行获得的存款金额总计496.89万亿人民币,年均增速达到18%,而贷款总额为337.82万亿人民币,年均增长率为16.7%,存贷款额的差距让中资银行有了大量过剩资金。海外并购作为银行的一项发展投资战略可以让银行有效地配置过剩的资金,作为应对当前央行对贷款实行限额管理以降低通胀的政策的一种合理策略。图1.4银行存贷款情况及其差额单位：万亿（2）跟随客户进军海外随着我国经济的迅速发展和对外幵放水平的提高,响应我国“走出去”战略,很多中国企业投身到了国际竞争当中去,不断发展海外业务,拓展海外市场,作为外来客的中国企业在当地寻求跨国金融服务的需求越来越多。继续与这些活跃在海外市场的中国企业合作成为中资银行可持续发展的重要一环,并且这些企业想要继续国际化发展进程也需要中资银行的大力支持。一方面,公司海外经营和国内外业务互相往来所需资金要银行来提供;另一方面,公司海外业务发展需要的东道国的各个方面的资料,以及并购交易和业务开展的竞争对手与客户信用水平等相关信息也能够依靠银行的帮助来了解,以便公司做出正确的决定。为了防止客户流失,跟随客户进军海外,成为中资银行进行海外并购的重要原因之一。（3）成为全球化企业在金融全球化、自由化的背景下,各国纷纷放松了金融管制,以迎合当今金融发展的需要,增强国家的经济实力。这使得银行面临更加激烈的竞争环境,但也为银行跨国并购搭建了现实条件。全球银行业逐渐呈现出资本集中化、规模扩大化、业务全能化、经营国际化的发展趋势。国际大型银行曰益向发展中国家的金融市场渗透并迅速占领市场。随着我国加入WTO,中国金融市场更加幵放,不少国际大型银行看好中国市场的海外业务发展前景,运用收购、持股等方式进入了中国的金融市场。越发激烈的国际竞争迫使中资银行"走出去”,加速国际化发展,成为全球机构。（4）实现多元化经营,分散风险,提高利润传统银行业务市场份额不断缩水,银行存贷款利差持续降低,导致了银行盈利能力的不断下降。中资银行通过海外并购其他国家的银行和非银行金融机构,可以在规避国内监管的情况下在较短时间内扩大业务领域,推动金融产品的创新,寻求新的利润来源。此外,海外并购可以实现经营风险的分散。银行对于不同类型的金融业务的多元化经营,能够形成一种“安全效应”,不至于一亏俱亏。实施海外并购后的银行也可以分散地域性风险,使世界性的经济波动导致的风险降到最低。1.3.2风险虽然促使银行进行海外并购交易的理由有很多,但是并购中存在的风险因素也值得银行重视。海外并购交易本身就非常复杂,是一项包含跨国经营管理、跨文化和跨制度监管等挑战的活动,并且还要面对发达市场中已经有大量实战经验的竞争对手,很多企业面临这些挑战都难以实现进行并购交易创造价值的期望,中资银行作为特殊的企业因为种种原因其海外并购则存在更大的风险。（1）缺乏海外并购经验,不熟悉海外监管和法律环境海外并购目标所在国的政治体制、经济体制以及法律体制可能与中国的环境完全不同,在进入东道国以前不确定、不可控的政策法律等风险因素太多,随时可能出现导致全盘皆输的差错。由于银行业在整个金融体系中的地位举足轻重,是支持和促进国民经济发展的命脉,东道国对涉及本国银行业的并购投资活动会更加的审慎,也会加强对并购的监管力度,甚至有时为了保护本国企业对外资并购加以限制。所以不确定的海外政治法律环境是中资银行海外并购无法规避的重要风险之一。（2）竞争激烈的国际并购市场中资银行在参与海外并购时,无法避免国外或东道国国内机构的激烈竞争,其中不会缺少实力强大的竞争者,与他们相比中资银行在海外并购的经验和管理上还处于劣势,即使是资金上也并不总是具有优势。另外,在并购时还会有一些竞争者采取恶意抬高股价打压对手或者中途突然宣布参加竞争的情况,这在我国其他行业的企业参与海外并购的过程中曾发生过很多次,对于中资银行来说,是在参与海外并购时不容忽视的危险。.（3）并购运营方面的挑战首先，目标银行价值评估难度增加。由于各国采用的会计准则不同,目标银行的财务报表能否真实反映其价值和债务等情况成为不可避免的问题。估值失真带来的可能是巨大的经济损失或者直接导致并购失败。然后是并购后的整合风险。目标银行和并购银行分处两国,双方存在着不同的内部条件和外部环境,在运营制度、行为准则、企业文化等方面都存在差异,特别是中国与欧美等国家的文化制度差异巨大,无法避免的利益冲突和文化冲突,使得并购后无法转移最佳实践的风险特别高。IT系统的整合问题是银行业跨国并购整合的又一大障碍。银行业是一个高度信息化的产业,大量的客户信息都存于IT系统之中,然而我国银行的海外并购对IT整合的制度与措施还很不成熟,这对并购后整个银行的系统管理能力是很大的挑战。1.3.3机遇（1）政策环境鼓励中资银行“走出去”。改革开放的政策,在开放中国国内市场的同时也向中资企业指出了海外发展的道路。在2006年,中国银监会和央行行长周小川就明确表示对中资银行拓展海外业务给予政策支持,为中国企业在跨国并购时的政策咨询、审批、信贷、交易等各个环节提供了方便,中国企业海外并购的道路更为畅通了,加大了中国各行业企业“走出去”的决心。（2）支持配合中国企业境外投资。改革开放后,响应我国“走出去”战略,很多中国企业投身到了国际竞争当中去,积极进行海外投资。可以看到,最近几年越来越多的中资企业或者设立’海外机构,或者参与海外并购,海外投资明显增加的同时,跨境金融服务的需求也在不断的增长中。但是,中资企业作为新面孔,融资需求问题难以得到当地银行的帮助解决,这就需要中资银行为他们解决融资等问题,向银行提出了国际化服务的需求。这也正是中资银行跟随国内企业进军海外,进行海外并购的机遇。（3）中资银行本身具有并购的优势。随着我国商业银行改革基本完成,在国内外成功上市后,中资银行不但得到巨额融资,而且其效益不断提升,资本充足率、不良贷款率等主要指标日益改善。中资银行特别是四大国有银行在全球上市银行中市值排名名列前茅,显现了巨大的规模和良好的成长性。这些因素成为了中资银行开展海外并购的优势。（4）人民币升值降低并购成本,海外投资减少汇兑损失。从2005年汇率改革以来,人民币大幅升值,这意味着如今中资银行可以在购买海外资产时支付更少的人民币,大大降低了中资银行海外并购的实际成本,是中资银行实施国际化战略、进军海外的良好机会。此外,中资银行海外上市得到了巨额的美元融资,但是人民币汇率的增长意味着中资银行这些美元资产在不断的减少。中资银行需要加紧进行海外投资,积极运用外汇储备,降低中国巨额外汇储备的汇兑损失。（5）东道国准入壁全降低中资银行,特别是工农中建等国有大型银行因为国家持有过多的股份,导致国外的监管机构长期以来都对中资银行进入本国设置了严格的准入门滥。在金融危机时期,欧美监管当局对大批金融机构实施国有化以降低破产风险,在一定程度上放松了对外资进入的限制,也降低了对中资银行的准入限制,为中资银行海外并购带来了历史性的机遇。2工行海外并购目标选择"2011年1月21日,工商银行与东亚银行有限公司(简称“东亚银行”)及EastAsiaHoldingCompany,Inc.(为东亚银行在美国的全资子公司,东亚银行通过其持有美国东亚银行100%股权)就收购美国东亚银行80%股权事宜签署交易协议。该项交易已于2011年3月获得中国银行业监督管理委员会批准,并于2012年5月获得美国联邦储备委员会批准。2012年7月6日,该项交易完成股份与资金交割,工商银行正式控股美国东亚银行。”2.1并购双方概况2.1.1中国工商银行中国工商银行从1984年1月正式成立,到2005年完成股份制改造,再到2006年在上海、香港两地同步上市。如今,工商银行是我国最大的商业银行和世界五百强企业之一。工商银行拥有最大的资产规模和客户群,截至2011年末,工商银行海内外员工共有408,859名,拥有16,648个境内机构、239个境外机构和遍布全球的1,669个代理行,为411万公司客户和2.82亿个人客户提供广泛的金融产品和服务,基本形成了以商业银行为主体,跨市场、国际化的经营格局,在商业银行业务领域保持国内市场领先地位。2012年是工商银行国际化经营的第二十周年,在二十年里,工商银行的跨国经营取得了令人瞩目的成就。工商银行1992年3月设立了第一家境外分支机构——新加坡代表处,至2012年末其脚步已遍布全球34个国家和地区，涵盖239家境外机构,组成了牌照完备、运营高效、服务优良的全球网络,境外机构总资产从2000年的36亿美元增至2011年的1700亿美元。工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略,按照自主申设与战略并购并举的跨国经营策略积极发展。战略并购一直是工商银行国际化发展的重要手段,工商银行到目前为止进行的11次并购全都取得了成功。2.1.2东亚银行1918年,东亚银行有限公司(TheBankofEastAsia,Limited)成立于香港,在香港联合交易所上市,并成为了恒生指数成份股之一,现在是香港最大的独立本地银行。2012年东亚银行的综合资产总额6921亿港元(折合887亿美元),税后纯利达到60.56亿港元。目前,东亚银行在全球一共有220家分行及代表处,其中包括了在香港的88家分行和63家“显卓理财中心”,在中国内地的112个营业网点,和遍及东南亚、英国、英属处女群岛、加拿大以及美国的国际网络。东亚银行在中国内地的发展始于1920年在上海开设的分行。目前,东亚银行在内地各主要城市设有26个分行及代表处,共112个网点,是内地网络最庞大的外资银行之一。东亚银行从19世纪60年代幵始走出海外,在美国、加拿大、印度尼西亚、新加坡、马来西亚等国家广泛设立分支行和代表处,正成长为一个全球性的大银行。美国东亚银行(TheBankofEastAsia(U.S.A.)N.A.)是东亚银行为了进一步扩展在美国的银行业务网络,在2001年收购了大兴银行(GrandNationalBank),并于2002年更名而来的。2003年,美国东亚银行总行由加州迁到纽约,在纽约开设了第一家分行,到并购前一共有13家分行,主要开设在华人集中的纽约和加利福尼亚州,在美国拥有零售银行执照,经营范围以零售银行、贸易融资等传统银行业务为主。美国东亚银行的总资产在2010上半年'统计为7.17亿美元。2.2并购方式即对象的战略选择2.2.1选择并购方式的原因海外并购相对与新设机构方式来说,机遇会比较少,并购实施的过程难度较大。但是从银行业全球化以及各国监管政策的发展趋势来看,并购方式已成为国际上大多数银行国际化发展的首选方式,汇丰银行等国际大型银行就是通过海外并购成长起来的。（1）突破准入壁垒,获得经营牌照商业银行在进入国外市场时往往会受到东道国监管当局的对于市场准入的一些限制,目前世界各国对外国银行在本国开设营业性分支机构的监管要求呈现出日益严格的趋势,尤其是欧美各国,对外国银行设立分行设置了层层政策障碍或技术壁全。长期以来美国监管当局对中国银行业的监管能力存在质疑,要求全面的评估中国银监会的金融监管能力,并将评估结果作为中国商业银行在美国幵立分行的前提。工商银行1997年就在美国纽约设立了代表处,但是一直到2008年才获得美联储批准将代表处升级为纽约分行,突破准入壁鱼的艰辛程度可见一斑。而工行通过收购美国东亚银行80%股权,获得了控股经营权,不单得到了美国零售银行牌照,还一次性就获得了对方在纽约和加州开设的13家分行。（2）节约成本,承接原有客户资源和和市场份额目前全世界大部分经济发达地区的银行业市场已出现饱和,国际大型银行对于全球的战略布局基本已经完成,中资银行想要在海外新设分支机构不但需要投入大量精力、时间和成本,还不一定能够达到理想的规模。设立银行网点是个系统工程,工作人员的招聘和培训,新团队的磨合,网点的选址,客户关系的建立等问题都不是一朝一夕能解决的,银行基本无法在短时期内迅速设立大量的分支机构。而通过并购方式,被并购银行的营业网点、组织架构和大部分员工均可以直接加以利用,这为银行节约了大量时间和成本。由于中资银行在海外新设分支机构相比于东道国的本土银行基本没有特别的优势,发展速度通常比较缓慢。相比较而言,并购东道国本土的银行,可以继承目标银行在当地的品牌知名度、客户资源、业务优势和产品特色等,迅速地被当地客户熟悉和信任,在业务扩张速度方面的效率较高,能够在短期内提升自身竞争力。（3）实现规模经济效应在境外设立单点式的分行难以产生规模效应,使得近年来中资银行海外资产和收益在全行的占比始终无法提高。而通过海外并购接收目标银行后,能够实现资产负债规模的增长,机构网点的扩大,边际成本和单位成本下降从而呈现利润的增长,即产生了规模经济效应。银行海外并购一方面实现了区位互补,一方面也实现了经营业务的互补,在降低经营成本、管理成本的同时,扩大了市场和业务范围,促进了规模经济的提高。2.2.2区位、东道国与目标银行旳确定（1）区位的选择按照工商银行制订的“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略,工行从最先的香港地区,逐渐扩展至东盟地区和非洲国家,积极拓展与中国有密切经贸关系往来的新兴市场,现已在亚洲建立了多家分行,进行了多次的并购,强化了工行在新兴市场的竞争实力以及市场地位,能够更好的服务于海外发展的企业。在接手了欧资银行,并在欧洲建立了9家分行后,下一步的战略就是突破美洲,完善对美洲的战略布局。在2009年以前,工商银行在美洲还只有纽约一家分行,工商银行作为全球市值排名第一的银行,亟需进入美洲市场开展业务,尤其是经济高度发达的北美地区。北美地区拥有数量众多的中国企业和华人,市场的潜力非常大;并且中国企业在北美地区的经贸业务往来频繁,投资较多。这些都是此次并购目标选择在北美的原因。（2）东道国的抉择2009年工商银行控股收购了加拿大东亚银行,获得了加拿大的经营牌照和客户资源,是一次对北美市场拓展的试探。接下来工商银行需要做的是对北美布局的完善,目标直指美国。根据《全球竞争力报告》(世界经济论坛发布)显示,美国是全球市场最开放、最具有竞争力和创新性的经济体之一。作为世界上最发达的经济体,美国具有最大吸引力的商业市场和投资环境,其法律体系和税收制度给予充分的经营自由,这些优越条件吸引了全球众多投资者的眼球,中资企业也不例外,美国成为了中资企业的首要投资地。截至2011年,中资企业对美国累计投资了近60亿美元,设立了约2000家企业,这对于服务于企业的银行来说具有巨大的市场潜力。经济高度发达的美国,其银行业在经历了多次倒闭潮和并购潮后,仍然呈现出高度分散的态势,各类商业银行、储蓄银行等,总数超过1万家,银行业的竞争十分激烈。而工商银行只在纽约拥有一家分行,不仅是没有足够的能力分享美国市场这块“蛋糕”,也不能够很好的服务于美国数量众多的华人和华人企业,更难以满足“走出去”的中国企业和海外客户。美国市场的占领对于布局全球的工商银行是势在必行的。（3）目标银行的确定确定了海外并购的区位和东道国之后,就要选择具体的并购目标银行。虽然美国的银行数量很多,但对中资银行而言,在拥有美联储成员资格,具备国民银行牌照,并且参加了存款保险的中小规模银行中选择才是较为务实的策略。美国东亚银行虽然是一家小型的地区性银行,但其优势众多,不但具备美国零售银行牌照,可以跨州经营,而且具有华人背景,分行主要集中在中国移民聚集的纽约和加州。成功收购美国东亚银行将进一步扩大工商银行在美国的业务网络,使工行能够在美国市场的消费者存贷款业务和商业贷款业务发展提供一个良好的平台。其次,美国东亚银行是东亚银行的全资子公司。工商银行与香港东亚银行在之前就己经有了多次的合作,如共同出资成立工商东亚金融控股有限公司,工行收购同样是东亚银行全资子公司的加拿大东亚银行等,双方关系非常友好,具有较好的合作默契。而且,与香港的东亚银行谈并购交易,无论是政治、经济环境,还是文化理念上都要比和西方国家的银行谈判要容易得多。工行海外并购发展战略特点工商银行海外经营20年,取得令人瞩目的成绩,其进行了11次海外并购没有一次失败的经验，主要在于其制定了切实有效地海外发展战略。3.1制定了清晰的国际化战略布局和路径对中资银行来说,海外并购产生的风险水平,在香港地区比较低,其次是政治较稳定的东盟、亚太等地区,再次是市场经济成熟的北美地区和欧洲国家。工商银行按照这个规律制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略的布局,并严格按照这条国际化路径在执行,并购目标从一开始的港资银行,逐渐扩展到亚洲东盟各国的本土银行,然后在欧洲设立了分行,幵拓了欧洲市场之后,借着金融危机的机遇逐渐进入美洲市场。3.2把握中资企业“走出去”的历史机遇工商银行的并购战略中,以服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往来的地区。中国实施"走出去”战略后,中资企业海外投资明显增加,多数位于亚洲、拉美和非洲等快速成长发展的国家,工商银行非常注重在这些新兴市场的竞争力和市场地位的强化,也不放松对经济发达、投资环境良好的欧美市场的拓展。工商银行并购案的东道国中,有中国企业投资较多的部分东盟地区,有南美第二大经济体阿根廷,还有华人数量众多的加拿大等,为大量走出去的中国企业提供了跨境金融服务。3.3目标银行多选择资产优良的小型银行工商银行11次的并购中,除了南非标准银行,其余10次均没有超过10亿美元。一方面,相对于并购大型银行,选择小银行的好处是,付出相对较少的对价就能取得该银行的经营控制权,在整合中处于强势地位,从而有利于整合的成功和公司文化的改造;另一方面,这些银行业务发展潜力巨大,依托母公司的品牌影响,在当地投资发展的中资企业和当地的优质企业成为工行的客户,提升业务发展的速度。工银印尼在收购完成后成为了印尼发展最快的银行之一,其资产规模和盈利水平都有很大幅度的增长提高。3.4并购更注重谋求控股权和管理权姜建清坚持“工行的海外发展是战略性的,不做财务投资,更倾向于控股并经营管理被并购的金融机构。这样做一方面利于企业战略延伸,另一方面就是在管理方面可以合缝。在工商银行已经发生的11次并购中,几乎都选择了控股权并购形式,唯一的一次例外是南非标准银行,这是因为南非国内的法律规定外资银行持股比例上限不得超过20.5%,但工行取得20%的股权,已经是南非标准银行第一大股东,对该银行的经营决策能够发挥较大影响力,而不是单纯的财务投资。3.5坚持并购后的风险控制根据国际大型银行开展跨国经营的经验和教训,工商银行始终把风险控制放在首位,做到战略上积极、战术上谨慎,尽力做好并购前尽职调查,并购后重点整合的工作。工行建立健全了系统内全面高效的风险管理体系,对海外机构和子公司进行了各项业务的全面风险评估,实行了全程风险监控,切实做好统一风险管理和日常风险管理,提升并表风险管理的水平,更重视母公司与被并购企业间的风险隔离,避免风险传递。建立了全球一体化的科技平台FOVA,工行能够依托FOVA,在其全球业务范围内提供统一标准的金融服务,为海外机构的金融产品创新提供系统支持,系统地控制和提高境外机构风险管理能力。这些行之有效的做法,促进了海外机构的稳健发展,实现了并购交易期望的利润回报、业务拉动、功能互补和战略协同作用。4工行并购案例对中资银行海外并购的启示4.1制定清晰的、与公司整体战略相一致的海外并购战略通过对工商银行国际化发展战略的研究,对中资银行的启示之一是要制定海外并购战略要有清晰的规划和长远目标,并使这个并购战略与银行总体的发展战略相一致。选择海外发展路径一定要根据自身的实际情况和发展愿景。不少中资银行还缺乏明确的发展战略和清晰的定位,同质化竞争严重。不同的银行由于不同的历史发展路径、文化特点、管理模式等,具有不同的资源优势和业务优势,这也决定了它们的海外发展战略各具特色。中资银行在“走出去”过程中,不能盲从别人的发展模式和并购路径,而应当首先清晰的认识自身的市场定位和中长期发展战略,对自己的经营管理能力做出客观的评估,再来制定与其相适应的海外发展战略。目前,国内的小型商业银行各方面的指标还没有竞争实力,没有必要大力拓展海外业务,贸然进军国际市场很可能会被国际大银行所截击,与其在国外市场上被打压,还不如专心做好国内市场,走“小而精”的路线。而中型商业银行既缺乏海外发展经验,也没有绝对的资产规模优势,可以跟随客户"走出去”,根据现有国内客户的需要幵展跨境经营,在业务集中区域或国际金融中心幵设分支机构,使国内金融服务在境外自然延伸,巩固国内客户资源。等到积累了充分经验和实力后,再尝试跨境并购。目前我国有实力进行全球化经营的银行主要是国有大型商业银行。在全球前十大上市银行中,我国工建农中四家大型银行占据了四席,但是海外资产只占总体资产的6%左右,其国际化程度与规模不对称,所以积极推进国际化是我国大型银行的必然选择。我国大型银行应当积极全球布局,并通过主动的跨境并购来迅速提升自身海外业务的市场份额。4.2合理选择并购区域银行全球化发展意味着要面临更加复杂、陌生的经营环境,更大的风险和经营成本,尤其是在我国大多数银行缺乏真正的海外并购经验的境况下,并购地区的选择更要有所侧重。中资银行在初试海外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、东南亚等国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、拥有相似的经济文化环境,业务往来也比较多。香港是国际金融中心之一,具有充裕的国际资本、相对透明规范的市场、同样的政治文化环境等条件,应该作为并购区域的首选地。而东南亚等国家的金融管制没那么严格,准入门槛比较低,也不用投入太多的资本华人较多潜在客户也多,经营风险相对较小,这些优势使上述国家和地区完全可以成为中资银行进军海外的培训基地,积累并购经验和资本,提升整合能力和经营管理水平,尽快培养一批跨国并购经营管理人才。其次,坚持跟随客户“走出去”的原则,同时也积极寻找与中国有密切经贸往来的新兴市场并购机会。国际化进程刚刚起步的中资银行还缺乏跨国经营管理的经验和人才,跟随客户的脚步能够在一定程度上保证海外扩张的稳健性和风险可控性。并且东盟、南美、南非等新兴市场国家正在推行金融自由化,这些国家政治相对稳定,同中国经贸关系密切,经济发展增长迅速,市场潜力巨大。中资银行应该抓住它们银行业开放的有利时机,抢占市场,从而分享新兴市场国家经济高速发展的成果。同时通过在欧美金融中心幵设分支机构,积累一定的客户资源,了解当地的信息等,为开展并购做好充分准备。最后,当中资银行累积到一定的经验、资本和资源,拥有一定的市场份额,具有一定的国际地位后,就可以进驻欧美市场,完成中资银行全球布局的战略。4.3甄选恰当的并购目标在进行海外并购时要理性选择并购目标,不能因为便宜、觉得有利可图就参与购买。银行进行跨国并购的一个重要动因就是获取目标银行某方面的比较优势来支撑自身的成长或是突破被并购国的限制或障碍,比如目标银行所拥有的产品业务、境外分支机构、客户资源等,也就是说该并购应当体现出一定的战略意义,要根据自身的发展战略考虑并购对象是否对本行的发展战略形成优势互补。通常情况下,并购互补型较强的银行可以取得良好的协同效应,促进中资银行本土业务和海外业务的同步发展。同时,中资银行可以优先选择自己了解的银行进行并购。虽然近年来中国银行业增强了与外资银行的竞争与合作,国际化水平有了明显提高,但中资银行始终经验尚浅,并购自己不了解的目标风险很大。在选择并购目标时,中资银行可以首先选择与自己有过业务往来、存在代理行关系或者长期合作的伙伴来进行并购,比如建设银行从自己的战略投资者美国银行手中购入美银亚洲,工商银行从自己的合作伙伴东亚银行手中购入加拿大东亚银行和美国东亚银行。中资银行完全也可以尝试并购战略投资者的股份或其控股持有的其他银行股份,与其形成交叉持股的合作关系。当然,目标银行的规模大小也是需要考虑的因素之一。在规模方面,应该考虑“先小后大”的原则,小型银行价值判断比较简单,比较容易获得目标行的经营管理权,并购成功的机率较大,工商银行海外并购的目标银行大多选择资产优良的小型银行就是基于这个原因。但是规模小是相对于并购方而言,目标银行规模太小,在东道国的市场份额太少,对于银行占领东道国市场、实现长期发展的目标并没有多大帮助,还可能由于实施跨国的并购产生了大于收益的成本费用,并购交易不能获得真正的价值。因此,相对规模较小、有发展潜力和增长势头的并购目标应作为中资银行海外并购的优先选择。4.4并购方式的多样化组合利用工商银行在海外并购中注重谋求控股权和管理权是基于工行“不做财务投资”的战略定位,对于其他中资银行而言,则要综合考虑自身的业务规划、目标银行的规模、东道国行业监管和税收规定以及利益相关者等因素来选择并购方式,灵活选择整体并购、控股权并购、策略性参股等多种形式。对于规模较大的目标银行,可按照策略性参股,其次获取大股东地位,然后控股,最后再全面收购的模式,将并购风险控制在较低水平,在逐步的了解被投资银行的经营管理方式和资产价值的过程中,等待机会实现对并购银行的全面整合,避免因并购方式不当而引起目标行管理层、东道国政府甚至民众的敌对情绪。同时,中资银行还要充分利用多样的支付降低并购成本。根据自身情况,灵活的组合现金并购、股权有偿转让、交叉持股、换股、资产置换并购、二级市场并购等多种形式,现阶段的现金支付可直接运用外汇储备减少汇兑损失等方式,有效地降低并购成本。4.5推进并购后的全方位整合美国贝恩管理咨询公司的一项调查研究表明,全球的并购交易80%失败于并购后整合的失败。这告诫了后来的跨国并购企业要足够重视并购后的整合工作,包括业务整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合和企业战略整合等,银行业还要重视IT系统的整合。首先要认识到文化整合的重要性。跨国并购“七七定律”指出,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合。实践表明,文化冲突是并购中不可回避的重要问题和整合的难点。中资银行海外并购面临的不仅仅是企业文化的差异和冲突,还有国家文化、银行业文化、监管文化和宗教文化等差异。文化的差异与冲突会导致员工对银行未来缺乏认同感,工作缺乏主动性和合作精神,丧失敬业精神。实施文化整合要使并购双方建立相互信任、相互尊重的关系,抱着尊重和沟通的态度,寻找不同企业文化之间的交汇点,通过各种手段,形成新的更具有包容性的企业文化。因而,如何在短时间内实现文化整合也就成为并购整合成功的关键因素。土商银行选择加拿大东亚银行的重要原因之一就是其母公司东亚银行位于香港地区,与中国内地的政治经济文化环境比较相似,二者之间也有过不少合作,因此此次并购的整合工作预期是非常乐观的。二是管理架构整合。由于海外并购的目标与母公司不在同一个国家,地理位置可能相距甚远,海外机构的所有权与管理权是分离的,因此对于海外机构管理架构的整合要更加的重视,及时调整并购目标银行及自身的管理架构,理顺管理条线,走向管理的国际化,并重视加强对目标银行管理层的监督和管理。三是业务资源整合。进行海外并购后,中资银行在东道国的业务范围、经营对象扩大,要及时整合现有客户资源,实现资源共享、业务互补,发掘自身比较优势,明确发展方向,保持核心竞争力。四是人力资源整合。并购后的银行实施本土化经营,显然需要保留了解目标银行本土的市场、客户、监管规则、银行业务以及熟悉操作系统、业务流程和客户的关键员工,因此要尽力实现中方人员和本土人员的有效融合,留住目标银行的核心人员,在自己不擅长不熟悉的领域适当让渡管理权,给予本土人员充分的信任,尽快缩短磨合过程,顺利实现人员本土化。最后,中资银行要秉持求同存异的方针,力求目标银行与本行的发展战略趋于一致,若只是在某些方面存在非原则性的差异,原则上应该包容。4.6积极培养中资银行海外并购的核心竞争优势无论并购如何进行,想要推进国际化进程,幵展海外并购的中资银行都需具备资金、业务、规模、品牌、人才储备、市场地位等核心竞争优势,而这些优势的培养是一个漫长的过程。为此,中资银行除了制订科学的海外并购战略、选择恰当的并购方式外,还要自省本身的条件,积极培养开展海外并购的核心竞争优势,“苦练内功”,确保海外并购战略的顺利实现。AbstractOverseasmergersandacquisitionshasbeenstartedinthemajordevelopedcountriesintheworldof1960s,sinceChinajoinedtheworldtradeorganization(WTO)in2001,thefinancialmarketgraduallyachieveacomprehensiveopeningtotheoutsideworld,foreignBanksgraduallyentertheChinesemarketbythewayoftakingparticipateinsuccessionevenmergerandacquisitionofChineseBanks,China'sbankingindustrycompetitionhasbecomeincreasinglynervous.So"goingout"hasbecomeanimportantpartofenhancingcompetitivenessandseekingfortheinternationalizationdevelopmentstrategy.HowevertheoverseasmergersandacquisitionsoftheChinesebankstartslate,lackingofactualcombatexperience,ChineseBankshavewentalotofdetoursonthewayofoverseasmergersandacquisitions,facingwithgreatrisk.ThispaperanalyzesthesuccessoftheoverseasmergersandacquisitionsstrategyoftheIndustrialandCommercialBankbytheexampleofit`smergersandacquisitionswiththebankofeastAsia,andprovides

somereferences

tointernationalmergerandacquisitionstrategyofChineseBanks.

案例使用说明一、教学目的与用途1、适用课程：银行管理2、适用对象：金融专硕与学硕3、教学目的：通过本案例分析是同学们了解中资银行海外并购的现状及及其面临的挑战与机遇，分析进行海外并购的原因，学习工行海外并购战略的制定原则，对中资银行未来海外并购预期有所了解。二、启发思考题1、中资银行进行海外并购的原因有哪些？（1）配置过剩资金这个动因是银行海外并购研究中被提及次数最多的一个。由于中国人的消费习性,中资银行通过上市发行股票、债券和吸收客户存款等方式,获取了远超其在国内放款规模的大量资金。在2003年至2012年十年间,中资银行获得的存款金额总计496.89万亿人民币,年均增速达到18%,而贷款总额为337.82万亿人民币,年均增长率为16.7%,存贷款额的差距让中资银行有了大量过剩资金。海外并购作为银行的一项发展投资战略可以让银行有效地配置过剩的资金,作为应对当前央行对贷款实行限额管理以降低通胀的政策的一种合理策略。（2）跟随客户进军海外随着我国经济的迅速发展和对外幵放水平的提高,响应我国“走出去”战略,很多中国企业投身到了国际竞争当中去,不断发展海外业务,拓展海外市场,作为外来客的中国企业在当地寻求跨国金融服务的需求越来越多。继续与这些活跃在海外市场的中国企业合作成为中资银行可持续发展的重要一环,并且这些企业想要继续国际化发展进程也需要中资银行的大力支持。一方面,公司海外经营和国内外业务互相往来所需资金要银行来提供;另一方面,公司海外业务发展需要的东道国的各个方面的资料,以及并购交易和业务开展的竞争对手与客户信用水平等相关信息也能够依靠银行的帮助来了解,以便公司做出正确的决定。为了防止客户流失,跟随客户进军海外,成为中资银行进行海外并购的重要原因之一。（3）成为全球化企业在金融全球化、自由化的背景下,各国纷纷放松了金融管制,以迎合当今金融发展的需要,增强国家的经济实力。这使得银行面临更加激烈的竞争环境,但也为银行跨国并购搭建了现实条件。全球银行业逐渐呈现出资本集中化、规模扩大化、业务全能化、经营国际化的发展趋势。国际大型银行曰益向发展中国家的金融市场渗透并迅速占领市场。随着我国加入WTO,中国金融市场更加幵放,不少国际大型银行看好中国市场的海外业务发展前景,运用收购、持股等方式进入了中国的金融市场。越发激烈的国际竞争迫使中资银行"走出去”,加速国际化发展,成为全球机构。（4）实现多元化经营,分散风险,提高利润传统银行业务市场份额不断缩水,银行存贷款利差持续降低,导致了银行盈利能力的不断下降。中资银行通过海外并购其他国家的银行和非银行金融机构,可以在规避国内监管的情况下在较短时间内扩大业务领域,推动金融产品的创新,寻求新的利润来源。此外,海外并购可以实现经营风险的分散。银行对于不同类型的金融业务的多元化经营,能够形成一种“安全效应”,不至于一亏俱亏。实施海外并购后的银行也可以分散地域性风险,使世界性的经济波动导致的风险降到最低。2、中国工商银行为什么选择并购美国东亚银行？工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的国际化发展战略。工行在扩展和巩固了亚洲、欧洲的市场后，下一步的战略就是突破美洲,完善对美洲的战略布局。北美地区拥有数量众多的中国企业和华人,市场的潜力非常大;并且中国企业在北美地区的经贸业务往来频繁,投资较多。所以选择北美地区。美国经济高度发达,其银行业在经历了多次倒闭潮和并购潮后,仍然呈现出高度分散的态势,银行业的竞争十分激烈。而工商银行只在纽约拥有一家分行,不仅是没有足够的能力分享美国市场这块“蛋糕”,也不能够很好的服务于美国数量众多的华人和华人企业,更难以满足“走出去”的中国企业和海外客户。美国市场的占领对于布局全球的工商银行是势在必行的。美国东亚银行虽然是一家小型的地区性银行,但其优势众多,不但具备美国零售银行牌照,可以跨州经营,而且具有华人背景,分行主要集中在中国移民聚集的纽约和加州。成功收购美国东亚银行将进一步扩大工商银行在美国的业务网络,使工行能够在美国市场的消费者存贷款业务和商业贷款业务发展提供一个良好的平台。其次,美国东亚银行是东亚银行的全资子公司。工商银行与香港东亚银行在之前就己经有了多次的合作,如共同出资成立工商东亚金融控股有限公司,工行收购同样是东亚银行全资子公司的加拿大东亚银行等,双方关系非常友好,具有较好的合作默契。而且,与香港的东亚银行谈并购交易,无论是政治、经济环境,还是文化理念上都要比和西方国家的银行谈判要容易得多。3、工行成功并购美国东亚银行对中资银行制定海外并购战略有何启示？（1）制定清晰的、与公司整体战略相一致的海外并购战略选择海外发展路径一定要根据自身的实际情况和发展愿景。不同的银行由于不同的历史发展路径、文化特点、管理模式等,具有不同的资源优势和业务优势,这也决定了它们的海外发展战略各具特色。中资银行在“走出去”过程中,不能盲从别人的发展模式和并购路径,而应当首先清晰的认识自身的市场定位和中长期发展战略,对自己的经营管理能力做出客观的评估,再来制定与其相适应的海外发展战略。（2）合理选择并购区域面对复杂、陌生的海外经营环境，中资银行在初试海外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、东南亚等国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、拥有相似的经济文化环境,业务往来也比较多。坚持跟随客户“走出去”的原则,同时也积极寻找与中国有密切经贸往来的新兴市场并购机会。跟随客户的脚步能够在一定程度上保证海外扩张的稳健性和风