企业管理咨询报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】【最新资料,Word版，可自由编辑！】前言 41项目概述 41．1项目内容 41．2项目实施目的、办法和过程 41．2．1实施目的 41．2．2实施办法 51．2．3调研过程 51．3报告综述 51．3．1宗旨 51．3．2原则 61．3．3办法 61．3．4内容摘要 61．3．5几点阐明 62公司概述 62．1富房置换的创立及发展 62．1．1公司创立 72．1．2公司发展 72．2公司现状及其评价 72．2．1．综述 72．2．2管理体制 82．2．3组织构造 82．2．4业务品种、流程及其管理 112．2．5人力资源管理 152．2．6财务管理及监督 162．2．7公司文化建设与公司营销策划 162．2．8经营管理综合评价 173．公司发展战略设计 173．1房地产中介市场及其发展 173．1．1房地产特性及其市场特性 173．1．2房地产中介及其特性 183．1．3我国房地产中介行业发呈现状及发展趋势 193．2成都市房地产市场发展状况 203．2．1自然特点 203．2．2人文特性 203．2．3成都房地产中介市场概述 203．3公司发展战略目的的制订 203．3．1战略目的的制订原则 203．3．2公司发展长久战略目的： 213．3．3公司发展阶段性战略目的： 213．4公司发展战略实施 223．4．1战略实施原则 223．4．2战略实施环节 223．5公司发展战略内容 223．5．1业务拓展战略 223．5．2组织构造模式设计 263．5．3人才战略 283．5．4营销战略 323．5．5资本运行战略 354．公司内部管理建设 354．1适宜不同业务领域经营模式的建立 354．1．1机构营销模式 354．1．2店铺式经营模式 364．2组织构造的优化 374．3业务流程的优化设计 394．3．1业务流程优化设计出发点 394．3．2业务流程优化 414．3．3业务管理 434．4内部管理制度的完善 444．4．1职务阐明书 444．4．2人力资源管理制度 454．4．3考核奖惩制度 454．4．4业务管理制度 464．4．5财务管理制度 464．4．6行政办公管理 464．4信息系统的应用 474．5考核及监督机制 474．6激励机制 484．7财务管理与资金监管 484．8公司文化与对外宣传 494．9市场研究与公司发展研究 50

前言随着房地产市场化进程的加紧，国内房地产中介公司已经从小规模、作坊式的个体运行模式向规模化、品牌化的大型当代公司方向发展。发达地区出现了某些拥有上百家分店的巨型房地产中介公司，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头公司的成都富力房屋置换有限公司（下列简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决公司本身在快速发展过程出现的问题？MLS网络科技（中国）公司在进一步调查、研究本地市场及公司状况的基础上，结合本身所积累的大量国际、国内房地产经纪公司发展研究经验，对富房置换的经营状况作以诊疗，为富房置换公司管理提出一整套发展建设方案，并将在此基础上为富房置换量身定作一套含有较强开放性和扩展性的公司信息管理系统，为公司的顺利发展和全国性扩展提供基本工具和保障。1项目概述1．1项目内容本项目包含下列内容公司经营管理状况调查公司信息化需求调研公司经营管理状态分析公司管理咨询及信息化解决方案公司信息化系统建设1．2项目实施目的、办法和过程1．2．1实施目的分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展规定及行业经验提出有效的发展方略和实施方法，为公司实现信息化管理提供稳定的基础，为公司顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的理解，增强公司间的联系与合作，优势互补，为公司发展提供有效的协助。1．2．2实施办法项目整体实施采用调研――分析――总结――实践――修改――正式运行的实施思路。对公司的调研重要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程运用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研状况进行综合对比分析，最后形成《管理咨询报告》和《信息化需求报告》。富房置换的公司信息化过程将在提交之后，根据公司调节状况进行分步实施。1．2．3调研过程MLS科技（中国）公司富房项目小组于11月6日至11月13日对成都富丽房屋置换公司进行了一周时间的走访调研，与富房总部全部职能部门经理，涉及经营一、二部，大宗业务一、二部，客户服务中心，财务部，发展研究部，总经理办公室，以及房屋银行部、加盟店管理等十个部门和权证中心、信贷科、房源科等三个二级业务管理部门主管等公司各中、高层管理者进行了全方面、进一步的接触和座谈，走访了三个直营分店和一种加盟店，具体理解了各分店的经营状况和存在的细节问题。通过一周的访谈，在富房置换特派协调人员陈斌及全体富房管理组员的大力配合下，小构组员顺利完毕了调研工作，收集了大量的公司经营管理资料和信息，理解了公司业务流程和基本运行，并在公司发展等问题上与富房置换高层管理者达成了共识。1．3报告综述1．3．1宗旨本报告旨在理清公司经营状况，分析公司运行管理机制，为公司制订适宜的发展战略，为公司管理提供建设性意见，使公司能够尽快解决现在经营中存在的问题，走向顺畅的规模化发展道路。1．3．2原则本报告本着尊重现实、严谨规范、科学发展的原则，根据管理学的基本原理和房地产的专业特性，为公司内部调节和改善治理构造提供方向性建议和操作模型，仅供公司管理层参考。在公司管理模式设计上，本报告紧密结合地方市场状况及国内市场发展趋势，紧密结合公司实际状况，使管理体系含有可操作性、前瞻性和自我完善性1．3．3办法本报告重要使用阐明、列举和图表等办法进行论述。1．3．4内容摘要报告正文共分四部分，第一部分是对项目的简要阐明；第二部分对公司经营管理状况进行概括描述和评价，提出现在公司经营管理中所存在的重要问题；第三部分从战略的角度对公司发展提出建议，设计公司发展战略模型；第四部分从战术的角度对公司经营管理的各个方面提出具体建议，设计公司阶段性管理模式。1．3．5几点阐明一、本报告仅对公司管理提出战略指导性思想，阐明公司管理提高办法，提供相对于现状的改善原则，不涉及公司的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。二、本报告不涉及公司股本构成分析和设计，在公司投、融资方略方面只进行方向性评述和建议。三、由于无法理解公司的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的论述，而无法进行定量分析。2公司概述2．1富房置换的创立及发展2．1．1公司创立成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于1999年终开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不停增加和市场形势的发展，于正式注册为富力房屋置换有限公司。重要经营内容涉及房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、策划及代理等。2．1．2公司发展富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介公司。现在公司拥有员工名，其中管理人员名，经纪人名，年营业额万元的，位居成都市场中介公司的前列。业务的迅猛发展和市场占有率的提高即使为公司带来了较好的名誉和效益，但发展过快也使公司在经营管理中存在的问题快速暴露出来，并随着分店数量的增加而更加明显。重要体现在：由于本身信息化程度低，信息系统建设滞后而使公司在信息解决、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了公司的发展；由于公司发展时间短、发展速度过快，公司管理层从业务经验和管理经验上准备不够充足，公司管理没有整体思路，管理制度建设极不完善，使公司管理者成为“救火者”，穷于应付日常的管理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使公司市场反映速度减慢，工作效率减少；由于机构的重复设立使公司内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。公司内部管理和公司信息化建设程度严重制约着公司本身的发展。2．2公司现状及其评价2．2．1．综述富房置换由富力产业股份有限公司的一种部门发展为一种独立运行的有限责任制公司，即使成立的时间较短，但是由于公司建立之初即应用了当代公司管理制度理念，使公司在法人治理构造安排上较为科学、合理，公司管理起点较高，管理体制先进，公司文化建设好，管理队伍年青化程度高，公司前期发展较为顺畅。富房置换在发展过程中逐步探索适合于公司本身特点和地方市场特点的经营道路，初步建立起了一整套业务管理流程和公司管理组织架构，建立了对应的业务和行政管理制度，并根据市场发展作出过几次调节。现在富房置换实施总经理负责制，由两位副总经理分管不同部门，协助总经理完毕公司的全方面管理工作。下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户服务中心、发展研究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一种职能部门。对各分店采用两层管理，分部门指导的管理方式。下列分别从管理机制、组织架构、人员管理、激励机制及财务管理等几方面分别进行对公司经营管理作出整顿和评价。2．2．2管理体制管理体制在这里指的是公司制度安排的基本根据，即公司全部权、决策权、经营权和监督权的体现形式。它是公司组织机构建设的根本根据和出发点，也是决定公司管理模式和发展前途的核心点。现在富房置换实施的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全方面管理和日常决策，重大决策由总经理建议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完毕。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决策。由于本次调研不涉及富房置换的股本构造和股东构成，因此无法对其法人治理构造进行更进一步的理解和分析。从理解到的状况来看，现在的管理体制基本适应于公司创立期和发展早期状况，但是从久远发展方向上看它还不符合当代公司管理的规定，非科学、非规范的决策体系，单薄的监督体系以及狭隘的分派机制将最后成为公司发展的严重障碍。2．2．3组织构造公司的组织构造是公司全体员工为实现公司目的而进行分工协作，在职务范畴、责任、权力方面所形成的构造体系，从体现形式上来说，就是公司的部门设立及其互相之间的管理层级关系和联系。2．2．3．1组织机构下列是富房置换现在的组织构造图：总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。。。连琐店中心市场建设律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。。。连琐店中心市场建设2．2．3．2各部门重要职能：总经理：负责公司的全方面管理、发展计划和公司级拓展。同时直接领导大宗业务一部、财务和办公室三个部门。副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指导和监督。其中吴总重要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以及售后服务等。经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权证办理、按揭手续办理及其它与业务有关的事务性工作。同时在各分店中设立管理员职位，直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理和监督。加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。房屋银行部：负责管理全部分店中开展的房屋银行业务。现在重要工作内容集中在售后、统计和宣传方面。发展研究部：公司策划和房地产项目策划，市场研究和营销策划等。另外还负责业务统计和合同管理。大宗业务一部：重要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实施难度较大、专业性规定较高的业务。大宗业务二部：负责大宗业务开拓、项目策划、营销策划及个案地盘销售代理等大宗业务的拓展及执行。客户服务中心：刚刚成立，重要负责员工培训、服务质量检查等工作。总经理办公室：负责行政办公事务、人员的招聘、公司文化建设及公司资产管理等工作财务部：全方面负责公司的业务结算和公司内部财务管理工作。2．2．3．3评价从以上组织构造图及对各部门职能的描述中不难看出，现在公司的组织构造基本上属于直线职能制形式。这种组织构造形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥了一部分权力制衡作用，但是这种构造形式最大问题是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头管理，造成一定程度上的管理混乱。业务多部门指导，政出多门，管理部门之间存在较多内耗。例如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其工作性质大致相似，所管理的对象也基本相似，使得管理制度难以推行，业务执行困难重重。这种组织构造在设计之初显然是为了加强对基层店的控制，减少管理层次，但从实施成果来看它在事实上弱化了对各分店的业务管理和总体协调，减少了规模优势的发挥。这里根据我们的调查将其实际执行状况画出：总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部总经理办公室财务部大宗业务一部房屋银行部经营二部经营一部加盟店建设大宗业务二部客户服务中心网络部发展研究部律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。。。连琐店律师公证房源科信贷科权证中心连琐店。。。连琐店2．2．4业务品种、流程及其管理现在富房置换主营业务涉及：房产租赁、二手房买卖和大宗业务代理。2．2．4．1业务品种在租赁业务中在常规租赁业务之外，开展了房屋银行业务；在二手房买卖中有普通代理、权证代办、包销（差价房）等业务内容；大宗业务重要是尾盘、烂尾楼和大业主的整盘包装和代销；另外大宗业务还涉及一部分土地及开发项目的投资、转让策划和代理执行等。2．2．4．2业务流程这里我们将其日常业务（不涉及大宗业务）现在所执行的业务流程以流程图的形式表达以下：2．2．4．2．1租赁业务

租赁业务（涉及普通租赁和房屋银行）流程图分店银行开户房屋租金划款授权书定时支付房租收款定时交纳房租银行开户存房合同交接钥匙房屋租赁合同房屋租赁合同出租授权委托确认书承租委托书确认书看房统计分店业务员出租授权委托书承租委托书分店管理员业主房源登记物业需求客户银行开户房屋租金划款授权书定时支付房租收款定时交纳房租银行开户存房合同交接钥匙房屋租赁合同房屋租赁合同出租授权委托确认书承租委托书确认书看房统计分店业务员出租授权委托书承租委托书分店管理员业主房源登记物业需求客户房源信息上传至经营二部房源科房源信息上传至经营二部房源科整顿和同时总部房源科房屋银行部定时房屋银行部定时将应付、应收状况报财务部执行确认书及合同交发展研究部、房屋银行、财务部登记和房源科撤单发展研究部房屋银行部房源科财务部房屋银行部财务部租赁业务是房地产中介业务中产生最早、交易过程最清晰、最简朴的业务品种。在这项业务的日常管理中核心要解决的问题有三个：一是公司资源的独占性；二是如何避免客户的私下交易；三是对业务人员个人行为的管理。由于受地方市场状况和公司发展时间较短的影响，富房现在并未把租赁业务作为经营重点，其经营占整体经营额的比例较低，相对管理力度较弱。在开展常规租赁业务的基础上，富房主动引进了“房屋银行”经营模式，对公司经营进行了主动的创新。但是现在此项业务开展的不够顺利，这重要源于下列几个方面的制约：第一，市场成熟度不高，客户群体对此项业务认知度较低；第二，公司经营管理经验局限性，业务人员缺少有关的培训，妨碍了业务的广泛拓展；第三，分层次市场存在供需不平衡，在供不大于求的状况，业务生存空间较小；第四，信息来源渠道不畅，信息内部交流和传递受到严重制约，无法发挥规模效应。在房屋银行业务管理方面，由于经验局限性和信息管理瓶颈已经造成了管理程序复杂、表单冗长，管理人员工作效率低下、财务监管缺少力度，极大地影响了有关人员的情绪和业务的拓展。2．2．4．2．2买卖业务二手房买卖业务流程图尾款支付银行放款银行放款银行贷款承诺权证办理物业交割尾款支付财务审核银行按揭手续办理按揭银行按揭合同付款一次性付款正式购置合同房屋购置委托确认书定金房屋出售授权委托确认书房屋预定合同看房看房房屋出售委托书实勘分店业务员房屋购置委托书分店管理员房源登记物业需求买方卖方尾款支付银行放款银行放款银行贷款承诺权证办理物业交割尾款支付财务审核银行按揭手续办理按揭银行按揭合同付款一次性付款正式购置合同房屋购置委托确认书定金房屋出售授权委托确认书房屋预定合同看房看房房屋出售委托书实勘分店业务员房屋购置委托书分店管理员房源登记物业需求买方卖方房源信息上传至房源科进行录入和同时财务部对照合同执行状况房源信息上传至房源科进行录入和同时财务部对照合同执行状况及手续办理状况进行财务结算信贷科负责签定按揭合同并办理有关手续；权证中心负责办理过户手续；财务部作对应解决确认书、合同交发展研究部、财务部登记统计并告知房源科撤单房源科房源科发展研究部财务部信贷科权证中心财务部财务部二手房买卖交易在国内开始时间并不长，由于我国商品房市场起步较晚，现在二手房交易涉及到比较复杂的产权关系问题。因此现在二手房交易业务管理的重点重要是业务人员业务技能的培训和公司与政府有关管理部门以及银行之间的关系理顺。新生的交易品种由于存在着较大的法规管理空白和较大的市场需求空间，因而这项业务已经成为全部大型中介公司的经营重点。其交易过程中产生的大量资金流和有关代办业务产生的附加价值已经成为中介公司营业收入的重要来源。公司对二手房买卖业务的管理难点在于公司经营者由于对交易过程中的细节问题不甚理解，因而难以制订有效的业务监管制度，容易产生“飞单”现象，另外公司还面临着由高收益率的非正常业务操作而产生的财务风险和法律风险。富房置换在此项业务管理方面投入了较多的精力，制订了相对严密的业务流程，设立了相对业务分散执行和权力制衡的管理机构，并配合了对应的酬劳体系，在一定程度上避免了“飞单”的产生，使公司收益得到了提高。现在存在的问题是：首先由总部集中对各分店进行直接的业务管理，使管理人员、财务人员经常面对大量的事务性工作，管理力度事实上被削弱，并且使整体办事效率减少；另首先，由于在权证和按揭办理过程以及财务管理等业务核心点上管理不够严密，使得二手房合同执行管理方面存在着较为明显的漏洞，公司整体效益仍难以得到最大程度的确保。特别是对于现金流的控制缺少深度研究和挖掘，使公司丧失了大量的开源增效机会。2．2．4．2．3大宗业务：由于公司的历史渊源和背景关系，富房在大宗业务方面开展的比较有力。大宗业务部在接到项目之后，通过有效的策划和包装，再充足运用公司内部资源和外部渠道推销出去。从公司久远发展来看，大宗业务将始终是公司一种高利润增加区，因此应主动运用公司各方资源开拓此项业务。现在大宗业务方面存在重要问题是机构的重复设立和人才的匮乏。这部分业务由于涉及较多公司高级机密，因此在这里不作过多评论。2．2．5人力资源管理人公司经营中最重要、最珍贵的资源。房地产中介业务最后是靠经纪人来完毕的。因此房地产中介公司管理的核心问题是对经纪人的管理。人力资源管理涉及对人员招聘、培训、激励和考核等方面的制度安排，它渗入在公司的各个方面，贯穿公司的整个经营过程。富房置换现在并未设立专门的人力资源管理部门，人员的招聘、日常考勤及人员档案管理工作由总经理办公室负责，人员培训则由客户服务中心负责。公司现在还没有建立完整的考核和激励制度，只是由某些零碎地与业务紧密结合的管理规定替代。显然富房在人力资源的管理上存在比较大的缺点。2．2．6财务管理及监督由于本次调研对财务部门的理解仅限于财务部门与业务部门的衔接，以及财务对业务方面的规定和管理，因此这里只就对财务管理中涉及业务管理的部分进行评述，不涉及公司的财务运行状况分析和资本构成分析。现在富房财务部对全部分店所发生的财务事项进行直接管理。由于业务需要，现在各分店都有收款权，财务部门为各分店在银行开立存折，分店只能存入不能取出。这也是大部分中介公司在创立之初的一种常规作法。现在财务管理所面临的问题是由于信息传递不畅所造成的财务与业务的严重脱节。财务监管无法实现。另外财务人员还不得不面对日常大量的业务核算和统计工作。2．2．7公司文化建设与公司营销策划公司文化建设是富房经营的一大特色，统一的公司形象设计已经体现到了公司的各个方面，涉及统一的色彩、统一的标记、统一的店面布置，以及统一的业务用语、统一的公文形式等等。公司领导层对于公司文化的建设极为重视，自上而下、规范化的公司文化倡导是公司文化建设的有力保障。面对日益成熟的房地产市场，公司的文化建设无疑是公司品牌推广的一种重要手段。但是应当看到的是公司文化建设并非只是体现在VI方面，形象的统一只是公司文化体现的一种方面，真正的公司文化是渗入在公司管理的每一种毛孔中的，是公司内在品质和公司作风的综合体现。进一步人心、形成习惯的公司文化将被公司组员传输到各个角落，会使公司的发展过程变得更加顺畅和自然。深层次的公司文化建设是一种长久的过程，需要精心的设计和逐步导入。公司文化建设将有力地推动公司自我营销过程。现在富房还缺少对市场的整体营销概念和实施方略，还没有正式开展公司营销过程。真正的市场营销行为应当是建立在对公司和市场状况的精确把握和科学分析基础之上的。在公司的信息系统建立之后，此项工作应当能够更加顺利地开展。2．2．8经营管理综合评价从总体上来说，富房置换的经营管理存在下列问题：一、公司发展思路和脉络不够清晰，业务重点不够明确，使公司管理缺少条理性；公司扩张没有通过细致的市场分析，缺少科学性和计划性，在一定程度上影响了经营收益。二、公司内部管理制度和业务管理制度不够健全，调节过于频繁，使公司经营状况不十分稳定，受人员素质约束较大。三、公司组织构造设计不够合理，公司办事效率不高，增加了内部矛盾和管理成本。四、薪酬体系过于复杂，表面上很严密，实际执行比较困难，在一定程度上影响了部分员工的工作主动性。五、人才机制尚待建立，人才的引进、培养、考核和流动都带有较大的随意性，对公司长久发展影响较大。乏完整的公司岗位责任制度，使考核和监督缺少明确的根据。七、业务流程安排及管理不够严密，缺少高效的信息管理系统和传递通道，资源运用率较低。八、市场营销没有整体思路，公司宣传力度较弱，难以形成品牌较应。3．公司发展战略设计3．1房地产中介市场及其发展3．1．1房地产特性及其市场特性房地产即房产和地产的统称，是房屋与土地及其对应权属的通称。房地产商品交易，除了实物和货币物质上的交换之外，同时还随着着其是权属的转移。固定性、差别性、耐久性和保值性是房地产独具的特性，房地产产品涉及自然科学、社会科学诸多领域和学科，其产品本身的复杂性使其生产和销售过程都体现出周期长、流程繁杂、费用高的特点。在房地产的交易中房地产商品含有全部权和使用权能够分离的特性。因此普通将房地产市场分为三级市场，即以土地使用权为交易对象的一级市场，以房地产开发经营为核心的二级市场和以房地产的二次转让、出租为核心的三级市场。房地产市场能够从狭义、广义两个层面来理解：狭义的房地产市场是指房地产产品市场；广义的房地产市场是指房地产再生产过程中全部交换关系的总和，它不仅涉及房地产产品市场，并且涉及房地产再生产过程中涉及的土地、资金、劳动力、信息、技术等要素市场。即它不是一种单一商品的市场，而是一种经营多个商品的市场体系，除了房地产产品本身之外，它还涉及生产资料市场、消费资料市场、金融市场以及劳动力市场等。劳动力市场生产资料市场劳动力市场生产资料市场房地产市场中介市场一、二、三级市场中介市场金融市场消费资料市场金融市场消费资料市场3．1．2房地产中介及其特性房地产中介实质上应称为房地产市场中介，它是房地产市场运作的介质体系，是一系列中介介引等活动的集合和系统。狭义的房地产中介单指房地产经纪行为，即在房地产交易过程中从事居间、经纪、代理等有偿服务活动；广义的房地产中介是指房地产咨询、房地产价格评定、房地产经纪等活动的总称。我国《都市房地产管理法》规定：“房地产中介服务机构应涉及房地产咨询机构、房地产价格评定机构、房地产经纪机构等。”从以上对广义房地产市场的分析，我们能够看出，与房地产交易有关的事务尚有房地产公证、房地产融资服务、房地产担保、房地产保险、房地产信托、房地产纠纷和仲裁等。这些活动所属的专职机构普通是财务公司、典当行、拍卖行、担保公司、公证处、保险公司、律师融会因此及资产评定事务所等。房地产中介作为一种专门的行业，在其本身行为活动和机构运作等方面都体现出明显的行业特性。一、经营对象的信息性。房地产中介公司运作的对象或资本是信息，或者是固化了信息的专业知识等。信息是房地产公司生存的根本，正是由于房地产交易过程涉及大量的信息传递和专业知识传递，才使得房地产中介行为蓬勃发展，经久不衰。二、以“服务”为公司行为的核心内容。房地产中介公司的“商品”就服务，服务质量是公司竞争力的重要衡量原则。以信息为工具不停开发新的服务品种是房地产中介公司进行公司创新的核心内容。三、目的的酬劳性，即房地产中介服务是有价值的，是以营利为目的的服务。四、范畴的广延性。由于中介服务本身作为一种居间活动就含有广泛的适应性，而房地产交易特性使房地产中介公司含有广泛的生存空间。五、活动的非持续性。即房地产中介活动是针对某项交易而发生的，项目结束即意味着一次中介活动的终止。因此中介公司必须面对不停开拓市场的问题。3．1．3我国房地产中介行业发呈现状及发展趋势作为房地产商品流通过程的重要环节，随着我国市场经济的不停发展，我国房地产中介公司对于增进房地产市场的发展，提高专业水平，加速流通过程起着越来越重要的作用。我国房地产中介公司的发展，从二十世纪八十年代后期到现在，已经从最初不被人们承认的小规模公司、个人行为占重要地位的模式，逐步发展为规范的市场运作，以品牌效应和规模效应为公司生存根本的市场竞争时代。现在房地产市场一片景气，房价节节攀升，市场需求旺盛，为房地产中介公司带来了巨大的发展空间，但同时也对房地产公司的经营和管理提出了更高的规定。重要体现在下列几方面：第一，新技术、新观念不停涌现，规定房地产中介公司开辟全方位的信息渠道，对信息全方面、快速把握，并能及时进行信息解决，以对市场形势作出快速反映，引领潮流、把握商机；第二，消费者素质不停提高，消费心理越来越成熟，加之信息通道较以往已大大变化，人们对中介服务质量规定越来越高，已不仅仅满足于信息的提供，而规定更多的专业化服务和增值服务。这使某些原始的中介服务手段无法奏效，某些规模小、靠钻法律空子为生的中介公司已无生存空间，而某些资金、品牌为背景支持的新型中介公司开始快速占领市场；第三，市场规模的扩大规定中介公司不停扩大规模，增加门店数量，保持市场占有率，而公司规模的扩大与原始的管理手段和信息传递方式之间存在着严重冲突，管理模式和信息技术应用成为制约公司扩大规模的重要因素；第四，房地产中介现在的经营方式使公司的发展过分依赖销售人员的个人能力。人员的流动经常会造成的客户流失，而由工作性质决定的大部分从业人员个人素质不高的状况也影响了公司在消费者心中的形象。因此如何规范和管理销售过程、监督销售人员行为就成为公司的重要工作内容；第五，房地产二级市场持续升温，而三级市场由于国家有关政策法规不够健全，政府有关部门的管理手段落后，严重影响了市场供应量，使得二手房市场始终处在蓄势待发的状态；巨大的市场潜力是人所共见的，随着国家房改制度进一步贯彻执行，中介公司必将面临巨大的商机。在这种状况下，房地产中介公司面临着行业调节、重新洗牌的形势，谁能在大潮来临之前作好充足准备，谁就成为新一轮市场竞争的赢家，因此占领市场，实施连琐经营和市场垄断将成为下一阶段中介公司的重要竞争形式。3．2成都市房地产市场发展状况3．2．1自然特点3．2．2人文特性3．2．3成都房地产中介市场概述3．3公司发展战略目的的制订公司发展战略是从全局的角度，以发展的观点对公司将来所进行的全方面规划，它含有全局性、久远性、对搞性和大纲性等特性，公司发展战略目的的制订是公司长久、稳定发展的起点和根本确保。3．3．1战略目的的制订原则公司发展战略目的的制订应当遵照下列原则：一、从实际出发的原则。公司制订战略目的应当首先对本身竞争优、劣势有清晰的理解和把握，同时透彻分析公司所处的宏观经济环境和微观市场环境。二、系统性原则。战略目的应当站在公司全方面发展的角度，对公司管理中涉及的各个方面进行系统规划。随着着公司整个发展过程的是公司管理模式的不停改善，而公司管理本身就是一种完整的系统，牵一发而动全身。因此在制订战略目的的时候，除了要考虑业务模式的改善，同时必须考虑与之相适应的管理制度和人力安排，使整个系统协调发展。三、阶段性原则。公司发展战略应当是分阶段进行的，应当是久远目的与近期目的的协调和统一。市场发展程度不同、公司成熟度不同，与之对应的战略也应当是不同的。阶段性战略应当含有阶段适应性和一定程度的前瞻性，使公司在适宜的目的驱动下，稳步提高。四、开放性原则。即公司发展战略目的应当能充足适应环境变化、含有较强的扩展性，并应根据实际状况进行及时修正。3．3．2公司发展长久战略目的：任何公司都应把发展成为国际型、多元化经营的跨国公司集团作为公司发展的最后目的，房地产公司也不例外。富房置换作为以房地产中介业务为主营业务内容的房地产经纪公司应把发展成为国际出名品牌的房地产经纪公司作为公司发展的长久目的。在此提了“公司差别性服务”特色经营的总体发展战略。“差别性”并非指业务范畴和品种上的差别，而是带有公司本身文化特色增值性服务内容，是竞争对手无法效仿和实现的人性化服务创新。以此为核心思想来设计公司不同阶段、不同侧面的阶段性战略和专项战略。3．3．3公司发展阶段性战略目的：公司的久远目的只能是公司发展的最高抱负，公司要实现抱负目的就必须制订现实可行的阶段性发展目的。根据公司发展战略目的的制订原则以及我们对房地产市场的分析，这里为公司设计以下的阶段性发展战略：一、巩固地方市场，逐步提高地方市场占有率，力求达成地方性垄断经营；二、巩固强势业务，逐步拓展有关业务领域，大力发展高利润率区业务；三、逐步进行公司多元化发展，将业务领域扩大到贸易、文化以及金融等其它领域。这里对公司阶段性发展战略进行定性的描述，富房能够根据本身的状况进行进一步的定量目的设计。战略目的的量化设计有助于公司对本身发展作出清晰的、科学的评价和改善。3．4公司发展战略实施公司发展战略目的就象一幅设计蓝图，要把一张图纸真正变成摩天大厦还是需要一砖一瓦的累积。这就需要公司根据不同阶段的战略目的制订对应的分方略，并采用有效的行动方法，使各项方略得到贯彻。3．4．1战略实施原则公司发展战略的实施应当遵照：先整体后局部，先计划后行动，先制度后推广，自上而下，贯彻果断，及时检查，及时调节的原则。3．4．2战略实施环节分析战略要素－制订战略目的－明确战略重点－分解战略环节－设计战略过程－完善基本管理体系－选聘适宜人才－计划执行－行动检查－信息反馈3．5公司发展战略内容公司发展战略涉及：业务拓展战略、内部组织构造模式设计、人才战略、市场战略和资本运行战略等。3．5．1业务拓展战略公司的业务拓展战略是公司发展战略规划的起点。公司必须根据市场状况作出对的的市场定位，发现公司的竞争优势和盈利点。业务创新是公司生存和发展的基础，没有市场前景的公司战略只能是空谈，同时，业务战略需要对应各方面的战略作为保障，才干真正实现。上面已经对房地产市场和房地产中介市场特性进行了分析，根据“差别性服务”的总体战略目的，我们将富房的业务拓展战略设计为：“全程核心能力营销模式”。即将房地产交易所涉及的整个过程与公司本身各个构成部分充足结合，将各个构成部分全部哺育成公司独特的核心竞争能力，在营销服务的同时营销公司的核心能力，从卖服务到卖公司。3．5．1．1．业务拓展战略设计思路下面以盒状图将可能产生的房地产中介业务点列出：政府事务金融事务法律事务家居用品材料设备建筑装修建筑施工建筑设计政府事务金融事务法律事务家居用品材料设备建筑装修建筑施工建筑设计有关部门有关部门房地产产品商业用物业消费者商业用物业消费者开发商开发商办公用物业办公用物业业主业主居住用物业居住用物业二次转让房产租赁商品房销售建筑施工土地交易交易主体二次转让房产租赁商品房销售建筑施工土地交易交易主体流通过程注：1业主在这里指的是地产或房产的全部者；2在房地产产品中只列出了流动性较强，交易较多的三种类型，其它还应涉及：工业用物业、行政物业、文化物业等类型。如上图所示，中介业务作为种居间业务将可能发生在盒状线的各个节点上，即会产生从资产评定、项目投资策划、营销策划、代理销售、权证代办、置业担保…直至贸易代理、文化传输等不同业务领域，以及不同领域中因不同产品对象和客户群体而产生的公司定位的不同层次，即有专门以办公用物业为重要服务对象或以居住用物业为重要服务对象的不同档次服务内容。中介公司有两大基本生存基础：一是掌握大量信息资源，一是专业性。任何一种中介公司都不可能覆盖全部业务领域。公司必须根据本身状况拟定一种相对比较擅长的、专业的经营领域，并以此为核心向外逐步拓展。3．5．1．2．业务拓展战略内容根据富房置换的实际状况，这里为其设计以下阶段性业务拓展模式：第一阶段：现有业务领域的巩固和新业务品种挖掘富房现在所涉及的业务领域重要集中在普通居住用物业的租赁和买卖代理上。在这一阶段内，公司需要将现在的主营业务流程设计的更加严密、科学，使其含有较强的适应市场变化能力和开放性特点；建立、建全有关的业务管理制度，使其含有较强的可移植性，便于公司的规模化发展和提高市场占有率。在原有业务能够独立、平稳运行之后，能够首先考虑该业务领域内的业务品种创新和业务的纵深发展。这一阶段需要特别注意两个问题：一、租售业务的平衡发展问题。这个问题在诸多大型公司发展的过程中都没能得到良好的解决。从公司的久远发展来看这两项业务内容应当是紧密关联的，租赁代理是中介业务中最平稳的业务内容之一，它可觉得公司带来长久、稳定的收入，且会随着公司的存在和发展而不停增加。租赁市场状况也是买卖交易的晴雨表，是房地产市场发展趋势预测的基本判断根据。而买卖交易则是中介业务中容易获得高利润的业务，但其交易稳定性较差，风险性也较高。二、不同业务层面的不同方略问题。不同层面的中介业务由于其客户群体、交易对象之间存在较大的差别性，因此对公司运行和管理方式规定也不同。高档物业，涉及高档公寓、别墅和写字楼等对从业人员的专业性和个人素质规定较高，规定较高的服务质量；而中低档物业则更强调公司的实力和服务的实用性。本阶段公司的目的应当是本地市场的拓展和稳固，使公司能够自如地应对分店数量的大量增加。第二阶段新业务领域的开发。在常规业务步入正常发展轨道之后，公司应当逐步拓展新的业务领域，例如更多地涉猎商品房项目代理、投资项目策划及整盘的代租、代售，甚至能够考虑涉足物业管理领域和文化传输领域。这一阶段需要公司领导者主动拓展社会关系，并且含有足够的商业眼光，能够捕获一切商业机会。本阶段需要注意的问题是公司的人才储藏和资金储藏问题。业务领域的拓展需要大量含有不同专业素质的人才将商业计划付诸现实，并且在非专业业务领域开拓的早期往往需要足够的资金来支持市场导入过程。第三阶段是公司向异地市场的拓展这一阶段要以公司内部管理的规范化为前提。在向异地拓展之前，必须有明确的市场目的和清晰的管理模式，同时要有深厚的公司文化积累作后盾。异地市场的管理是公司本身管理模式的移植过程，如果本身的管理模式不够先进、管理制度不够健全而强行进入异地市场，就可能因“供血局限性”而早衰。另外异地市场的拓展必须要建立在进一步的市场调查基础之上。没有数据支持的市场定位就象没有航向的船，会使公司面临较大的经营风险，极易造成前期投入过大而进退两难的境地。第四阶段是公司的资本运作。资本运作作为公司发展的一种手段能够应用在公司发展的任何阶段。但是由于资本运作是公司级运作，对公司本身发展程度和操作人的规定都相对较高，在公司及其领导者没有充足准备之前，此项运作是无法真正进行的。过早的进行资本运作对于一种处在幼年期的公司来说可能会是一剂猛药，事与愿违。资本运作能够使成熟的公司快速扩张，是公司向集团化、国际化发展的必经之路。这一阶段需要公司领导者含有超前的经营意识和广阔的胸怀，能够舍小利而成大事。3．5．1．3业务拓展战略实施计划的制订及执行在业务拓展战略内容拟定之后，公司应根据本身实际状况制订对应的战略实施计划，普通业务拓展战略实施计划涉及下列几部分内容：一、实施目的。将业务拓展战备内容进行分解和量化，明确行动目的。二、任务内容及原则。罗列实现不同阶段的行动目的所需要完毕的具体工作内容和完毕原则。三、实施环节。分析各任务之间的关系，理清实施办法和环节，作到有条不紊。四、实施条件和资源配备。要考虑实施计划和不同阶段可能出现的问题和对应的防备方法，同时要理清计划实施所需要的资源准备，涉及人员、资金、市场等方面的协调和准备。五、计划执行及检查。在战略实施计划之中即应列明对应的组织机构、管理和监督方法，以及检查的周期和原则，使计划既能较好地贯彻执行又不会陷于教条。计划的贯彻执行需要公司建立一套有效的保障体系，公司领导者应当成为计划执行的负责人，使战略意图能够得到自上而下的灌输；应当开辟方便的信息传递和反馈通道，方便于计划执行状况的及时检查和异常状况的及时发现。3．5．2组织构造模式设计公司内部组织构造模式设计是公司发展战略的重要构成部分，是在公司建立初始就必须解决的问题。即使不同行业的运作模式和管理思想不尽相似，但是基于权力安排和人力安排的组织构造模式有其共同的基本形式。这里将不同发展阶段的公司组织构造模式及其优缺点一一列出。3．5．2．1．直线制是最早出现的公司组织构造形式。它是以产品为导向，以完毕工作任务为目的的一种组织构造。这种形式的特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。其缺点是层次较多、灵活性较差，整体运作效率较低。它仅合用于公司组织与外部环境没有更多交流的劳动密集型公司。普通在公司初创时期、业务品种发展单一的状况下较为合用。现在，它更多应用在公司内部管理单元的日常管理中。3．5．2．2．直线职能制它是在直线制的基础上，设立了职能参谋机构。这些职能机构有权在自己的业务范畴内向下级单位下达命令和批示。它的优点是在一定程度上提高了公司的运作效率，但是这种构造形式存在的明显缺点就是多头指挥。实施这种组织构造的核心在于职能部门职责权限的明确划分。现在大多数中小型公司都是应用了此种组织构造。3．5．2．3．事业部制是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实施独立核算。其经营原则是“集中决策、分散经营”。当公司含有一定规模并从事不同行业时能够考虑实施事业部制。它的优点是使组织高层摆脱了具体的日常管理事务，提高了管理的灵活性和适应性，缺点是机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益而无视整体利益。实施此种组织模式应注意的问题是尽量避免“本位主义”和机构重叠。3．5．2．4．知阵制又称“规划－目的构造”。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设负责人，由组织的最高主管直接领导。它的优点是：加强了各职能部门的横向联系，含有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化结合，有助于发挥专业人员的潜力，有助于各类人才的培养。缺点是：纵向和横向双重领导，极易产生意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人规定较高。这种组织含有临时性的特点。这种模式适合于公司业务试探性拓展阶段和大规模项目实施。3．5．2．5．网络构造随着市场和技术的进一步发展，公司生产经营中的知识含量逐步加大，公司的技术权力逐步向第一线和基层转移。这样，公司逐步演变为以各个作业点作为决策单元。在当代电子技术的催化下，这种演变的趋势更加明显，从而形成了在电子计算机联接下，以每个作业点为终端的网络组织构造。网络组织构造是在以人为本的前提下进行的。它对环境的适应性和对战略的充足理解是其最大的特性。战略资源决定公司的发展方向，核心稀缺资源决定公司组织构造的形式。在以信息化为重要特性的知识经济时代，网络构造是公司必须面对的一种组织构造战略选择。网络组织构造强调协调，它使得职位权威逐步过渡到知识权威，使得序列活动逐步过渡到同时活动，使得纵向交流逐步过渡到横向交流，使得团体组员在严格的等级制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到含糊柔软。网络组织构造强调建立学习型组织、强调团体协作、知识能力、虚拟任务。3．5．2．6．虚拟客户式网络组织构造模式虚拟客户式的网络组织构造模式：即在公司内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。以上六种组织构造模式是公司组织构造设计的基本模型。公司根据本身的实际状况和业务管理需要，能够选择其中适合的一种模式或几个模式所形成的组合模式。其目的一是使公司的全部信息能够尽大程度被公司管理者掌握以尽快作出决策，一是公司管理者所作出的决策能够最大程度的得到执行，也就是使公司管理效率更高，含有较快的市场反映能力。公司的组织有生命周期，容易老化，只有与市场环境和公司本身业务发展状况相匹配的组织模式才干成为公司发展的催化剂。公司在拟定了业务发展方向之后要根据业务发展需要对原有的组织构造模式进行对应的优化和调节。（插入组织构造模式示意图）3．5．3人才战略人才是公司发展的灵魂。公司发展战略的制订和实施都需要有对应的人才来执行，如何吸引人才、选拔人才、留住人才，如何对的使用人才，使人力资本发挥最大的效应是公司必须不停研究的课题。以服务为核心产品的房地产中介公司，其管理的核心内容就是对经纪人的管理。3．5．3．1．人才战略的基本出发点公司人才战略的基本原则是：尊重人性、换位思考和利益共享。尊重人性是公司管理的基本前提，换位思考能够使管理者设计的管理模式可易推行，能够使管理制度更易接受，利益共享则是对前两项原则的一种具体体现，是人的物质性的根本体现。利益共享不单指财务的分享，它有以下几方面的含义：一、财富分享：员工从工资、奖金、股份分红，获得公司发明的财富。二、福利分享：为员工办理医疗、养老等保险；提供免费午餐、住宿补贴、私车补贴、通讯补贴等多项福利，使员工获得公司发明的财富。三、荣誉分享：公司品牌形象的提高，员工含有荣誉感，使员工获得公司发明的无形财富。四、精神分享：社会人的需要使公司员工需要一种良好的团体环境，优良的团体精神能够使员工获得极大的精神财富，是公司文化的最大作用。五、知识分享：员工从公司发明的新知识和公司运作的成功经验中获得公司发明的知识财富。六、成功分享：员工从公司快速发展中分享给每个人提供的发展空间和机会3．5．3．2．人才战略基本内容3．5．3．2．1建立科学合理的酬劳体系。酬劳涉及员工的基本工资、奖金、分红、福利等。酬劳体系是公司人员管理的基础和核心，它的设计应当尽量使管理者与被管理者更加关注工作业绩而非酬劳本身，使酬劳建立在奉献的基础上。公司的酬劳体系应当相对清晰、稳定，复杂、易变的酬劳体系使管理者和被管理者都必须随时准备耗尽心智应付多个酬劳体系本身的不拟定因素，使管理者疲于应付而被管理者会慢慢失去对公司的信心。房地产中介公司的酬劳体系应当包含两方面的内容，一是薪资原则，一是业务分成制度。这里建议公司实施“单薪考核制度”薪酬体系，即将酬劳与职位等级原则一一对应。它的实现基础是固定的职位和固定的考核体系。员工是能够变动的，而薪金并不因人的变动而变动，薪金的变动原则是员工业绩的考核成果，即职位等级的提高。职位等级的拟定涉及两方面内容：一是职务，一是考核等级。用下面的表格能够使公司的薪酬计算原则一目了然。薪酬计算原则表职位等级总经理副总经理部门经理主管业务员文秘一级二级三级…房地产中介公司酬劳体系之中的另一项内容重要就是业务分成制度（commissionsystem）。同薪资原则同样，业务分成制度也必须明确，并且相对固定，使之有助于业务管理的持续性和业务人员的稳定性。与薪资原则不同的地方在于它事实上体现了一种公司激励机制，与员工实际工作业绩紧密联系。分成的计提方式普通有以下几个：一、定额分成：即只按业务量计算分成而即不涉及成交额。此种分成方法适合于难度小且发生较为频繁的业务，例如单纯的信息提供、简朴的代办行为等。二、定比例分成；即按业务发生额固定的比例计算分成，分成比例不变而绝对数额增加。三、变动比例分成：即分成比例随着业务发生额度的不同也对应变化的分成方法。现在大多数中介公司都采用变动比例分成的方法，藉此刺激业务增加，提高成本效益，平衡业务关系。这种分成方式的缺点是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能会使业务人员过于无视比例较低的业务而影响公司的整体收益。公司能够根据不同业务的发生特点采用不同的分成计算方法。分成比例制订的根据是业务难度及参加人的奉献（这里的参加人指的是公司本身及全部参加业务过程的人员），而不因部门或人员的变动而变化。分成制度要相对稳定，含有公平性和公开性，要协调集体协作与个人英雄主义的关系，使之即能发挥公司的团体效应和规模效应，又不会滋养业务人员的怠惰心理，产生吃大锅饭的现象。能够采用下面的表格来拟定分成计算原则。手续代办信息提供租赁业务买卖业务定额定额比例比例比例比例比例比例比例非专职专职收入收入收入收入收入收入业务员业务主管业务经理业务总监其别人员――――――――――――3．5．3．2．2资深职位制公司管理经常会陷入这样两难的困境：能够提供应员工晋升的位置过少，而但愿晋升的人数过多造成的管理矛盾。因此，管理要承当由晋升盼望和晋升实际不均衡而产生内耗的风险。常规管理在人事走向上选择“唯一升迁途径”，对员工业绩的必定除了提高薪金外，大多采用升职的方法，这种做法可能会使大量技术人才在升到管理岗位后来无法胜任工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”。房地产中介公司管理中这样的矛盾更为突出，业务强手往往不含有对应的管理能力，提职有时反而会减少这些人员的工作热情，造成公司资源的浪费。资深职位制度是一种职位升迁制度，这里的职位并不单指行政职位，还涉及以专业技能为评定原则的技术职位――“专业资深职位”。专业资深职位的设定使技术人才在自己的专业领域有职有权（对业务的建议权和业务决策的否决权），有助于提高工作业绩。这一制度的建立基础是公司含有完善的岗位职责考核体系。岗位职责考核体系涉及以下四部分内容：一、职务阐明书。职务阐明书是对工作岗位的具体描述，涉及岗位描述、工作内容、行政关系、人员素质规定等项内容。它会让公司管理者轻松完毕人员的招聘和培训等工作。二、岗位职责原则。即对每一岗位人员执行状况的评价原则，即工作完毕的程度。三、岗位考证原则。是公司在一定时间内对各个岗位的员工工作成果及过程的评价和信息反馈方法。它是对公司员工进行考核的直接根据，其制订基础是职务阐明书和岗位职责原则的建立。四、利益分享原则。也即公司的奖惩原则。3．5．3．2．3激励机制公司应当设计出一整套使每位员工都得到激励的机制。这种机制是一种固定的制度框架，而这种制度的稳定性是公司保持活力的基本条件之一。当代公司管理中普遍流行下列某些管理激励办法：－目的管理（MBO）。其核心是强调组织群体共同参加制订具体的、能够完毕的且能够客观衡量效果的目的。由四个方面的要素构成：目的具体化、决策参加、限期完毕和绩效反馈。－组织行为矫正法（OBMOD）。即以尊重人性为出发点，变化组织的行为方式，用领导的赞赏和同事的认同来激发员工的工作主动性和主动性。－参加管理（PM）。就是让下属事实上分享上级的决策权。－绩效薪金制（PBC）。就是把酬劳同绩效相结合。－弹性福利制（FB）。是指允许员工在多个可能的福利方案中按自己的实际需要进行选择。－双轨薪金制（TTPS）。是指对同样内容的工作，新员工的薪水远低于老员工。－弹性工作制（AWS）。是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式。－职业生涯计划（JD）。即员工对自我发展的一种主动设计过程。显然，公司的激励机制并不是一项单一的管理制度，它是一种管理思想的体现，是公司制度的综合体现。3．5．3．2．4稳定机制。公司人员的稳定是公司稳定的基础和前提，特别是公司管理人员的稳定，对于公司的良性发展起着至关重要的作用。对于公司管理人员，特别是中高层管理人员的选拔和任用机制，以及与之对应的利益分派体系都决定着公司的发展道路和发展前途。公司管理者应充足发挥员工的自主性，发明良好的公司内部创业环境，使员工有主人翁的意识。建立在互相信任基础上的公司稳定机制将主动推动公司向前稳步发展。3．5．3．2．5人员流动机制人员的流动是公司吸取新生力量，保持创新活力的重要前提。人员的合理流动是管理的必要手段，也是公司创新基础。人员流动机制是建立在公司稳定机制基础之上的，它涉及公司在人员更新、人员提高、人员调动等方面的办法和制度。公司应当经常分析人员流动状况，画出人员流动曲线图，借以分析公司发展的稳定程度和效果。对人员流动的分析有助于公司制订对应的人力资源计划，实施有计划的人员招募和培养，有助于避免公司人力的短缺或者浪费。对于中高层管理岗位，能够适宜地采用核心岗位轮换制度，以能培养管理人员的全方面素质，避免核心岗位的断档。3．5．4营销战略营销是公司管理最活跃的领域，是公司管理的重要战场之一。当代市场营销不只是产品与服务的竞争，它更是一种文化理念的竞争。营销是一项综合性活动，在实施营销方略过程中必须充足考虑“道、天、地、将、法”，即目的、时机、环境、人力、方式等因素，综合运用各方面的资源，是成功营销的核心。前面提到的“全程核心能力营销”概念即是公司营销战略的核心思想。营销战略的实施基础是市场细分、目的市场的拟定和营销定位，正所谓“谋定而后动”。市场细分就是要对客户需求特点进行进一步分析，从而找出全部可能的市场机会点。在市场细分的基础上，公司要根据本身特点和内外部环境进行市场定位。市场定位的重要任务就是集中本身优势，使自己在市场中显着起来。营销定位是指公司在拟定市场定位之后，选用什么样营销方略以实现市场目的。公司的营销战略涉及攻打战略、防御战略、营销组合战略等。3．5．4．1攻打战略攻打战略往往是行业第二号或第三号的公司向市场的领导公司发起的挑战型战略。它分为侧翼攻打、正面攻打和游击攻打几个。正面攻打战略的实施规定公司足够强大，能够抵抗持久的拉锯战，是实力和智慧的较劲。使用这样的战略公司必须有较强的创新能力和资金储藏，适合于在公司稳定发展时期。侧翼攻打战略是市场中最有新意的战略方式。它涉及：低价侧翼战、高价侧翼战、产品侧翼战、品牌侧翼战、捆绑侧翼战等。它不一定是要推出与众不同的新产品，但它必须有创新和独到之处，使潜在的顾客会将其归入新产品系统中。它的实施核心在于战略的高度保密性和实施的坚持性。游击攻打战略是相对较小的公司采用的一种在大公司的市场上获得一分份额的战略。它的实施办法是在市场中寻找一小块足以防御的市场份额。这种“小”能够是地理意义上的，也能够是数量上的，普通是被大公司无视或无法顾及的地方。目的拟定后要集中发挥小公司的优势，集中精英人力，并建立快速反映机制，也就是要有快速的决策过程。这种战略意图一旦被对方发现或在市场上引发重视，就要准备撤退。游击战的类型重要有：地区游击战、顾客游击战、行业游击战、建立同盟军等。3．5．4．2防御战略防御战略是为了巩固已有的市场占有率，对市场挑战者必须进行的防御方法。防御战略实施的原则首先是苏醒认识攻打者的攻打战略，提出整体的防御战略。最佳的防御战略就是自我的不停更新，因此在被动的防御之前应当首先考虑攻击自己，即不停引入新的经营理念和业务品种。一旦公司陷入了竞争之中，即使能够通过竞争活动来守住阵地，但是过分竞争行动会带来资源浪费，给公司造成不必要的损失。在防御之中要注意发挥本身的规模优势，减少零碎出击和盲目应对造成的精力分散和弱势竞争。3．5．4．3营销组合战略这里提出6PS营销组合战略。6PS即4PS＋2PS＝（产品＋价格＋促销＋区域）＋（公共关系＋政府协助）价格价格标价折扣折让付款方式信用条件公共关系公司公共关系公司形象危机解决内部协调互惠互利特殊渠道促销广告人员推销销售增进公关宣传产品产品质量特色品种包装品牌服务保证效率营销组合营销组合区域渠道区域渠道覆盖位置传输便利政府政府协助政策税收特别市场产品营销是要把营销思想贯穿于产品设计、实验、推广和售后的全过程。它有两重含义，一是指产品的设计要符合市场需求，另首先是指对产品设计、销售及售后过程本身的包装和宣传。例如市场调查，市场调查是产品（服务）设计的基础，而市场调查过程当中即会涉及有关的目的客户，因此带有营销目的的市场调查会起到倍加的实施效果。区域就是营销的市场目的。营销方略的设计要有针对性和目的性，要拟定市场覆盖率、市场占有率和新产品上市率，不停开拓新渠道和多个可能的传输方式。促销方略不仅限于有形的媒体广告。硬广告要注意公司形象的一贯性和新闻点的开发。人员推销对于客户范畴相对拟定、成交金额较大、较为专业的业务内容来说更为有效。而公关宣传更是对公司品牌一种事半功倍的有效宣传方式。公共关系营销的核心是公司品牌目的。公司的品牌目的是公司战略的重要方面。公司特有的形象设计构成了品牌价值。优质的品牌可觉得公司发明良好的形象，能够使公司快速养大，形成强大的竞争能力。在中介公司中，品牌也是公司文化的一种体现。3．5．5资本运行战略资本运行战略是公司合理运用能够控制的余资或游资进行公司级运行的扩张性战略。它涉及金融活动、股权重组、公司并购等形式。公司资本运行是增进公司发展的有效手段。公司要走规模化的发展到路，单靠本身的资本积累是无法实现的。资本运行战略是公司发展战略中的最高形式。它是一把双刃剑，用的好能够使公司快速发展状大，用的不好也可能使公司陷入危机。因此对资本运行模式的研究应当是公司领导者的一项重要工作内容。资本运行的基础是公司本身产权关系的清晰和当代公司制度的建立。资本运行规定公司经理者含有开阔的胸怀和先进的思想意识，有足够的知识积累和魄力。4．公司内部管理建设公司发展战略是对公司长久发展的指导性建议。而千里之行始于足下，公司发展首先要着眼于现状的改善。公司内部管理建设必须符合公司久远目的和阶段性目的的规定，要从发展的角度进行制度健全和优化。4．1适宜不同业务领域经营模式的建立中介公司有两种基本的经营模式，一种是机构营销模式，一种是店铺式经营模式。4．1．1机构营销模式以机构营销模式进行经营的房地产中介公司，它的经营领域普通是房地产的一级市场和二级市场，其客体对象普通是土地、房地产开发项目或者高档物业。它的客户定位是开发商、投资商或大型的公司机构。这种中介公司普通人员较少、业务领域单一。其内部管理比较简朴，不必设较多的管理层次和管理人员，而以业务人员为主，业务人员的比例普通占公司人员总数的90%以上，甚至公司管理者本身就是业务员。现在大多数以投资咨询公司、策划公司和销售代理公司多半采用这种管理模式。建议富房在涉足对应的业务领域之初采用此种管理模式，以有效节省成本，快速打入市场。4．1．2店铺式经营模式以房地产三级市场为要经营领域，客户定位于广大个体消费者的中介公司，普通要采用店铺式的经营模式。这种经营模式又因其对门店管理方式的不同分为直营式店铺经营模式和特许经营模式。直营式店铺经营模式是指中介公司以完全全部人的身份直接经营门店业务的管理模式。特许经营模式是指中介公司采用品牌输出的方式进行门店建设，将门店的全部权全部或部分转让给出资人，而只收取固定的加盟费用。这种经营模式从本质上来说已经不再是中介业务本身的经营，而转化为资本运行的模式。公司的品牌资源、管理资源和信息资源都成为公司经营的资本被有效的转让、移植或重组。这两种经营模式各有优缺点：直营经营模式的优势在于它有助于公司对门店的直接控制，能够使门店充足发挥规模效应，使营业收入完全由公司自己掌握，便于进行大规模的资本运作。同时在相似人事管理制度下，公司的服务质量也能够得相对的保障。它的缺点在于公司的早期投入较大，发展速度慢，发展规模受公司实力和管理水平限制，不利于异地市场和不同业务领域的拓展。特许经营模式更有助于公司的规模化发展。但它对门店的控制能力受公司实力和品牌形象的限制。另外它的资金流动性较差。从公司发展客观规律和中介公司的发展趋势来看，特许经营的经营模式将是中介公司长久发展的必由之路。它的实现基础在于公司市场形象的建立和完善的内部管理。普通要在公司业务发展较为成熟的阶段才干推广得开。特许经营模式对公司文化建设规定较高，规定公司要有一套完善的培训和售后服务体系，以及广泛的客户来源渠道。特许经营对加盟店费用的收取有两种基本方式，一种是固定费用，一种是按营业额分成。这两种方式对于“母体”本身来说，其经营模式会产生较大的差别。固定加盟费用，由于中介公司的收入与加盟店的收入无关，使其本身经营更为简朴，重要精力将放在本身的品牌营造上。按营业额分成的中介公司对加盟店本身的经营管理更加进一步，管理难度更大，特别是对业务过程的管理和监控更加严格。4．2组织构造的优化前面已经介绍了多个组织构造模式及其对应的特点，富房能够根据组织构造的设计原理，结合不同时期的市场和公司状况，对本身的组织构造进行对应的调节和优化。这里建议将现在的组织构造进行以下的优化：一、调节职能部门的构造，根据业务内容重新划分部门责权。1．合并常规业务管理部门为“业务管理部”，使各分店（或将来的区域中心店）有唯一的行政主管部门。将与常规业务有关的房屋银行部、经理二部的房源科、加盟店建设部中对加盟店业务的管理部分统一划归为业务管理部。2．将经理二部改为“权证管理中心”，负责全部合同的管理、有关权证办理和银行按揭手续办理工作。3．设立“事业发展部”，替代原有的加盟店建设部，负责加盟店的开设、加盟管理模式的研究和公司营销策划。4．设立“市场研究中心”，取代原有的发展研究部，负责公司业务状况分析、房地产市场调研、新业务品种开发，以及房地产开发项目的策划工作，为公司其它部门提供发展和营销计划的数据支持。5．合并原大宗业务一部和二部为一种部门，集中负责大宗业务的市场开发和项目执行。6．保存客户服务中心，负责服务质量的监督、解决投诉，以及业务人员的考核工作。客户服务中心还应负责客户档案的管理和客户资源挖掘工作。7．将总经理办公室改为综合行政部，全方面负责公司的人力资源管理、公司制度建设、行政事务管理和公司文化建设。二、在原有分店基础上逐步发展区域分中心，建立三级业务管理模式。区域分中心经理将由主管业务的副总直接领导。界时业务管理部将只对分店的日常业务管理起指导作用。区域分中心含有签约、结算的职能。区域分中心经理对于所辖区域内的分店进行直接管理，对分店的设立有建议权和否决权。对分店经理的任免有最后决定权。区域分中心的数量不适宜超出五个，根据区域市场状况而定。三、在区域分中心建立的基础上，将分店的职能变为单纯的信息介绍、业务洽谈和执行。四、将加盟店的日常管理纳入公司统一管理体系中来，运行在统一信息管理、业务流程管理和人员分成方法之下的加盟店体系。区别只在于对财务管理上，财务部设专人管理加盟店的财务发生状况。建议先期采用定额加盟费的方法，放水养鱼。但对加盟店发生的权证办理业务和银行按揭业务按照固定的对外收费原则计提收入。调节后的组织机构图以下：总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理网络资源部客户服务中心权证管理中心业务管理部事业发展部大宗业务部行政综合部财务部市场研究心网络资源部客户服务中心权证管理中心业务管理部事业发展部大宗业务部行政综合部财务部市场研究心区域分中心区域分中心区域分中心区域分中心 。。。。直营店加盟店直营店直营店加盟店加盟店直营店加盟店直营店加盟店直营店直营店加盟店加盟店直营店加盟店五、分店（涉及直营店和加盟店）及区域分中心的组织形式。（一）分店采用店长负责制的方式。每店设一种店长，其它全部为业务员。店长对店内日常业务及行政事务进行管理，不直接进行业务跟踪而只进行业务的辅助支持和合同洽谈。全部合同必须经店长审核后才干签订。分店业务人员的重要工作将更多的集中在信息的发掘和业务执行上。（二）区域分中心。区域分中心的管理类似于一种生产车间，除了兼有分店的业务职能外，它的一项重要作用在于对签约过程和现金收支的集中管理。其中设两个主管，一种主管辅助中心经理进行业务管理，一种主管负责信息整顿、合同管理和财务管理。4．3业务流程的优化设计对业务流程的优化设计有助于公司制订明确、有效的业务管理规定，使业务在有序进行的基础上，不停发展，有助于公司发掘内在潜力，增加实际收益。4．3．1业务流程优化设计出发点4．3．1．1．信息资源的最大化运用业务流程的设计要有助于信息资源的最大发开发和运用，提高单项信息的使用效率。在房地产交易中，客户信息和房源信息都有可能在转换功效角色之后被二次或多次运用。房地产梯级消费示意图需求升级需求升级商品房客户需求商品房客户需求出售求购出售求购二手房客户需求二手房客户需求求租求租出售出租房源客户需求出售出租房源客户需求出租出租上图显示出客户信息（涉及需求客户信息和业主信息）的机会点。显然对于客户信息需要长久保存和深层次的跟踪服务。同一客户也可能产生对不同业务范畴或同一业务范畴不同产品层次的需求，例如租赁公寓的客户，也可能同时需要租赁办公楼或商铺；租赁办公楼的客户也可能需要购置商品房等等。这就需要公司掌握最大量、最广泛的房源信息。商铺租赁需求商铺租赁需求写字楼住宅写字楼住宅客户客户商铺商铺写字楼购置写字楼购置需求住宅住宅信息资源的充足运用规定公司内部，甚至公司与公司之间实现信息资源最大程度的共享。信息资源共享的确保是公司业务收益分派制度的合理化。同时，公司人员培训、公司文化建设都将影响信息共享的实现程度。除了要有制度上的确保之外，还要不停地向业务人员灌输团体意识，宣传团体优势，使员工从被动的服从到主动的规定。4．3．1．2．业务操作的顺畅完毕业务操作流程与否合理，其衡量原则之一就业务流程的设计能使客户方便、快捷地得到最周到的服务。业务操作流程的设计要使业务人员之间能够顺利完毕业务过程的交接，使业务执行周期缩减到最短，使公司资金得到快速周转。4．3．1．3．最大程度减少“飞单”业务流程的设计要尽量形成业务人员之间的自发监督和制衡关系。能够将业务流程进行细致的分解，将业务完毕过程尽量分派到不同业务部门或者不同业务人员分别完毕。这种对业务流程的分节管理存在的最大问题是业务执行效率问题，业务交接过程过多或手续过于复杂都可能造成客户损失和内部组员之间的磨擦。因此在进行流程设计的时候要充足协调收入损失和办事效率的关系。尽量减少不必要的分解，避免因复杂流程而造成的客户损失。对“飞单”的控制制度约束只能是一种方面，公司还应当通过市场宣传方略对消费者进行消费观念培养，通过公司文化建设提高公司核心的凝聚力和员工对公司的忠诚度。公司品牌形象越高，员工对公司的依赖程度就越高，“飞单”会相对自然地减少。4．3．1．4．最大程度节省成本业务流程设计要注意公司经营成本的节省，尽量减少不必要的因业务执行而产生的管理费用和财务费用，开源的同时作到有效节流。成本节省途径有减少纸介质文献传递，减少业务人员来回于各管理部门的交通费用，加紧业务执行速度，及时催缴应收帐款等。4．3．2业务流程优化4．3．2．1信息统计与公布信息来源于公司的业务人员，公司市场营销反馈和有关人员之间的关系传递。信息来源的多样化首先规定开辟畅通的信息收集渠道，使信息最大量地进行公司信息管理系统，另首先，又规定公司对信息进行统一的加工解决，使之便于查找和应用。这里建议进行两层信息管理，即最大程度地开放初级信息录入权限，使全部信息系统的使用人员都能够将自己掌握的新信息进入系统，同时设立新登信息管理功效，由系统管理人员人对新录入的信息进行二次加工，删除重复和无效的录入。信息录入之后就要使其尽量地让全部有关人员获知。信息的公布应当是有层次的，即不同人员进入不同的层级，所能看到的信息范畴和内容都不尽相似。大致能够将信息公布分为三个层级：第一级是公众性告知信息。这是公司需要广泛告知的信息，普通信息内容比较简朴，不涉及核心字段内容，例如物业的具体地址、客户的姓名及联系方式等。这样的信息不仅能够在公司内部公开公布，还能够在公众互联网上公布，供客户直接查询。第二级是内部完全共享信息。这一级别的信息需要公司员工通过密码检查进入，信息包含更为具体的对象描述内容，但普通也不公开核心性字段。只有信息录入者和含有更高权限的管理者才能够看到更完整的内容。第三级是公司保密级信息。这类信息关系到公司的生存资源问题，因此只有含有一定权限的公司管理者才可能防问。普通在系统设计之初就要拟定系统信息不同层级的公布内容和不同权限人