企业管理咨询诊断报告

.....企业管理咨询

管理咨询的诊断

.....关键思考点管理咨询诊断的任务是什么？管理咨询的基本思维框架与假设系统？为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统思考？如何完成这种思考？管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法？咨询诊断报告如何撰写？咨询诊断报告与解决方案。

.....管理咨询诊断功能为解决问题的方法提供信息依据使客户对变革及咨询需求更加强烈让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息的过程

.....管理咨询诊断的任务管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任务表现在：深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的；识别引起和影响问题的因素和要点；为找到解决问题的方法准备必要的信息；（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）

.....管理咨询诊断的思维方式从问题入手，以解决问题为导向（基点）基于战略的系统思考（前瞻性与系统性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）

.....解决问题的目的咨询师选择的中心目的应该反映：企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与成长的标准等）不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目的将被排除在外。过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。

.....

.....问题的本质问题不会永远是问题——

有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那个问题。

——《麦肯锡方法》

.....问题出现的原因诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。

.....其他重要的相关问题问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要找到问题之间的内在逻辑联系。问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。.....客户户解解决决问问题题的的潜潜力力客户户的的潜潜力力有有几几个个方方面面。。发发现现出出他他（（她她））是是否否拥拥有有解解决决问问题题所所需需的的物力力、、财财力力和和技技术术专专长长是十十分分必必要要的的。。否否则则，，咨咨询询工工作作必必须须开开发发这这些些潜潜力力并并为为客客户户提提供供必必要要的的帮帮助助。。过去去的的努努力力：：客户户在在解解决决其其他他问问题题的的变变革革过过程程中中积积累累的的经经验验是是什什么么？？就就变变革革而而论论，，客客户户组组织织机机构构的的文文化化是是什什么么？？客客户户能能够够行行动动得得多多迅迅速速？？与与待待解解决决问问题题有有关关的的客客户户资资源源中中最最可可能能的的发发展展前前景景是是什什么么？？他他（（她她））能能不不能能动动员员其其他他资资源源？？为为解解决决这这一一问问题题进进行行过过哪哪些些尝尝试试？？过过去去的的尝尝试试已已经经失失败败了了吗吗？？为为什什么么失失败败？？.....客户户解解决决问问题题的的潜潜力力（（续续））态度度：：人们们（（不不同同层层次次的的和和不不同同类类型型的的））如如何何理理解解问问题题？？他他们们意意识识到到这这个个问问题题并并渴渴望望进进行行变变革革吗吗？？他他们们会会被被促促动动而而去去做做特特别别的的努努力力吗吗？？他他们们准准备备冒冒险险吗吗？？是是否否由由于于他他们们遇遇到到问问题题时时间间太太久久而而使使他他们们自自己己适适应应了了与与问问题题共共处处？？其他他变变化化因因素素：：领导导人人变变更更；；产产权权变变更更；；更更加加重重大大的的新新出出现现的的问问题题（（上上海海电电信信案案例例））.....问题题的的来来源源企业业的的战战略略转转型型与与系系统统变变革革所所带带来来的的问问题题伴随随企企业业的的不不同同成成长长阶阶段段所所带带来来的的问问题题企业业的的系系统统运运行行与与局局部部运运行行的的矛矛盾盾所所带带来来的的问问题题（（管管理理能能力力的的缺缺陷陷与与管管理理短短板板））企业业内内外外部部环环境境突突变变所所带带来来的的突突发发事事件件及及危危机机.....咨询询诊诊断断的的分分析析框框架架战略略转转型型与与系系统统变变革革分分析析模模型型基于于竞竞争争力力的的分分析析模模型型GREP组织织有有效效性性分分析析模模型型（（麦麦肯肯锡锡7S模型型、、ETA模型型））各专专业业模模块块分分析析模模型型.....战略略转转型型与与系系统统变变革革分分析析模模型型（（六六大大模模块块））企业业战战略略文文化化与与人人力力资资源源系系统统智智力力结结构构与与组组织织产产品品与与市市场场系系统统财财务务与与资资本本系系统统企企业业家家与与职职业业经经理理人人.....麦肯肯锡锡7s模型型结构战略共有价值观技能职员系统风格Strategy（战战略略））System（系系统统））Style（风风格格））Staff（员员工工））Skill（技技能能））SharedValue（（共共享享价价值值观观））.....麦肯肯锡锡7s模型型二十十世世纪纪七七、、八八十十年年代代，，美美国国人人饱饱受受了了经经济济不不景景气气、、失失业业的的苦苦恼恼，，同同时时听听够够了了有有关关日日本本企企业业成成功功经经营营的的艺艺术术等等各各种种说说法法，，也也在在努努力力寻寻找找着着适适合合于于本本国国企企业业发发展展振振兴兴的的法法宝宝。。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦坦福大学的管管理硕士、长长期服务于美美国著名的麦麦肯锡管理顾顾问公司的学学者，访问了了美国历史悠悠久、最优秀秀的62家大公司，又又以获利能力力和成长的速速度为准则，，挑出了43家杰出的模范范公司，其中中包括IBM、德州仪器、、惠普、麦当当劳、柯达、、杜邦等各行行业中的翘楚楚。他们对这这些企业进行行了深入调查查、并与商学学院的教授进进行讨论，以以麦肯锡顾问问公司研究中中心设计的企业组织七要要素（简称7——S模型）为研究的框架架，总结了这这些成功企业业的一些共同同特点，写出出了《追求卓越——美国企业成功功的秘诀》一书，使众多多的美国企业业重新找回了了失落的信心心。运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度度来对企业进进行系统分析析与诊断。.....麦肯锡7s模型7——S模型指出了企企业在发展过过程中必须全全面地考虑各各方面的情况况，包括结构构、制度、风风格、员工、、技能、战略略、共同的价价值观。也就就是说，企业业仅具有明确确的战略和深深思熟虑的行行动计划是远远远不够的，，因为企业还还可能会在战战略执行过程程中失误。因因此，战略只只是其中的一一个要素。“硬件”——在模型中，战略、结构和和制度被认为是企业业成功的硬件件“软件”——风格、人员、、技能和共同同的价值观被认为是企业业成功经营的的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界界各国的经理理们，软件和和硬件同样重重要，两位学学者指出，各各公司长期以以来忽略的人人性，如非理理性、固执、、直觉、喜欢欢非正式的组组织等，其实实都可以加以以管理，这与与各公司的成成败息息相关关，绝不能忽忽略。.....7s——战略战略：战略是企业根根据内外环境境及可取得资资源的情况，，为求得企业业生存和长期期稳定地发展展，对企业发发展目标、达达到目标的途途径和手段的的总体谋划，，它是企业经经营思想的集集中体现，是是一系列战略略决策的结果果，同时又是是制定企业规规划和计划的的基础。.....7s——结构结构。战略需要健全全的组织结构构来保证实施施。组织结构是企企业的组织意意义和组织机机制赖以生存存的基础，它它是企业组织织的构成形式式，即企业的的目标、协同同、人员、职职位、相互关关系、信息等等组织要素的的有效排列组组合方式。就就是将企业的的目标任务分分解到职位，，再把职位综综合到部门，，由众多的部部门组成垂直直的权利系统统和水平分工工协作系统的的一个有机的的整体。组织结构是为为战略实施服服务的，不同同的战略需要要不同的组织织结构与之对对应。通用电气公司司，在2O世纪5O年代末期，执执行的是简单单的事业部制制，但那时企企业已经开始始从事大规模模经营的战略略。到了6O年代，该公司司的销售额大大幅度提高，，而行政管理理却跟不上，，造成多种经经营失控，影影响了利润的的增长。在7O年代初，企业业重新设计了了组织结构，，采用了战略略经营单位结结构，使行政政管理滞后的的问题得到了了解决，妥善善地控制了多多种经营，，利润也相应应地得到了提提高。由此看看出，企业组组织结构一定定要适应实施施企业战略的的需要，它是是企业战略贯贯彻实施的组组织保证。.....7s——制度制度。企业的发展展和战略实施施需要完善的的制度作为保保证，而实际际上各项制度度又是企业精精神和战略思思想的具体体体现。所以，，在诊断中程中中，应分析企企业是否有完完备的制度体体系来支撑企企业战略目标标的实现。要发现制度度上的不配套套、不协调，，更要洞察是是否有背离战战略的制度出出现。3M公司的创新制制度：在3M，一个人只要要参加新产品品创新事业的的开发工作，，他在公司里里的职位和薪薪酬自然会随随着产品的成成绩而改变，，即使开始他他只是一个生生产一线的工工程师，如果果产品打入市市场，就可以以提升为产品品工程师，如如果产品的年年销售额达到到五百万美元元时，他就可可以成为产品品线经理。这这种制度极大大地激发了员员工创新的积积极性，促进进了企业发展展。.....7s——风格与价值观观风格。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman者发现，杰出企业都呈呈现出既中央央集权又地方方分权的宽严严并济的管理理风格，他们让生产产部门和产品品开发部门极极端自主，另另一方面又固固执地遵守着着几项流传久久远的价值观观。通过分析析企业的管理理风格及领导导风格，是否否与企业的核核心价值观及及战略相一致致。共同的价值观观。企业成员共共同的价值观观念具有导向、约束、、凝聚、激励励及辐射作用用，可以激发全全体员工的热热情，统一企企业成员的意意志和欲望，，齐心协力地地为实现企业业的战略目标标而努力。这这就需要：对企业的共同同价值观进行行研究，企业业的价值观是是否被企业的的所有成员都都能够理解、、掌握，并用用它来指导自自己的行动。。企业上下之间间是否达成共共识，是否存存在理念与行行为的背离。。.....7s——人员与技能人员。分析员工满满意度、员工工关系状况、、企业内部部的沟通状况况、员工对企企业的认同。。技能。是否否能够够依据据企业业竞争争的要要求来来确立立员工工的核核心专专长和和技能能.....中国企企业问问题与与管理理咨询询从中国国企业业在以以下几几个领领域中中的问问题来来探索索中国国管理理咨询询：发展战战略组织体体系人力资资源管管理电子商商务市场营营销企业重重组企业兼兼并企业生生产运运营.....中国企企业发发展战战略的的典型型问题题对市场场环境境和竞竞争格格局变变化缺缺乏充充分的的认识识和分分析盲目追追逐市市场热热点，，企业业投资资过度度多元元化缺乏明明确的的、切切合实实际的的战略略目标标缺乏持持续的的企业业长远远发展展规划划，变变化更更替频频率(尤其在在企业业最高高层人人事变变动时时)企业的的发展展战略略流于于纸面面形式式，没没有切切实有有效的的行动动计划划和目目标分分解.....咨询解解决方方法——发展战战略对市场场和竞竞争状状况作作全面面分析析全面了了解和和调查查竞争争对手手企业内内部优优势与与劣势势分析析可信的的市场场预测测对业内内同类类型优优秀企企业的的比较较分析析和成成功因因素分分析制定可可供选选择的的发展展战略略及目目标为企业业实施施发展展战略略提供供支持持.....咨询可可预计计的项项目结结果——发展战战略明确企企业自自身的的核心心竞争争能力力所在在建立明明确的的公司司愿景景和企企业战战略目目标制定相相应的的发展展战略略进入或或退出出某些些市场场(不同产产品或或不同同地域域)，以及及进入入或退退出的的具体体方案案引入新新的业业务管管理模模式(如引入入电子子商务务战略略，彻彻底改改变业业务运运作模模式)制定战战略的的实施施计划划.....中国企企业组组织体体系的的典题题问题题经营决决策盲盲目性性大，，普遍遍缺乏乏科学学的“专家”论证体体系公司治治理缺缺少监监督和和管理理控制制功能能企业最最高层层领导导难以以了解解下属属经营营单位位的真真实业业绩组织机机构的的建设设不能能快速速响应应业务务发展展的需需要(部门功功能、、集分分权等等)组织内内的部部门功功能界界定不不明确确，导导致职职责权权不对对称部门设设置臃臃肿，，人员员福利利庞大大，而而真正正能干干的人人又不不多，，管理理费用用高居居不下下“人治”多于“法治”，管理理靠本本能和和个人人直觉觉，制制度建建设滞滞后.....咨询的的解决决方法法——组织体体系组织核核心能能力的的确认认公司业业务和和组织织结构构之间间的关关系分分析组织功功能的的重新新定义义和组组织目目标确确认公司治理结构构的重新设计计部门设置、职职责界定、人人员编制和人人员岗位职责责设计“由上而下”和“由下而上”的管理控制系系统机构人员精减减内部管理流程程的制定.....咨询可预计计的项目结果果——组织体系组织核心能力力的确认新的公司治理理结构和组织织目标建立科学的经经营决策机制制新的组织机构构设置和决策策体系明确的部门功功能职责定义义建立严密的管管理控制体系系内部沟通机制制和管理流程程的建立人员精干，效效率提高，管管理成本下降降.....中国企业人力力资源管理的的典型问题企业难以吸引引和留住人才才员工缺乏工作作热情，人心心涣散收入分配的依依据不合理，，不是与承担担的责任/岗位要求以及及工作业绩挂挂钩缺乏对人才的的长期培养机机制，员工难难以看到事业业发展前景人才的选拔、、任命、晋升升缺乏科学依依据，主观因因素太大缺乏具有凝聚聚力的企业文文化，崇尚形形式主义.....咨询的解决方方法——人力资源管理理通过调查、访访谈分析员工工心态，明确确人力资源管管理中的问题题所在制定完善的岗岗位职责描述述建立和健全目目标管理体系系、业绩评价价制度和和工工资薪酬体系系设计长期激励励方案(持股计划、期期权激励等)制定企业人才才培训方案和和职业发展计计划重新制定人力力资料管理流流程(选拔、任命、、招聘等)改善企业文化化的方案和措措施提供高级人才才招聘服务.....咨询可预计的的项目结果——人力资源管理理员工工作效率率和工作热情情提高人才流失率下下降，企业的的凝聚力加强强建立一个激励励的工作环境境，有利于人人才的吸引和和长期发展.....中国IT/电子商务企业业的典型问题题缺乏明确的IT功能战略，未未将IT作为业务运作作的平台企业的业务、、组织机构和和人力资源未未能跟随电子子商务战略的的需要进行调调整电子商务未被被融入公司业业务运作低估电子商务务业务模式的的投资和周期期缺乏电子商务务运作的人才才缺乏电子商务务营销理念.....咨询的解决方方法——电子商务分析企业业务务运作特点和和IT需求评估引入电子子商务模式的的影响制定针对性的的电子商务战战略对企业的电子子商务解决方方案进行评估估(软、硬件、人人员要求、投投资预算和实实施计划等)制定基于电子子商务运作模模式的市场营营销、供应链链管理和组织织机构管理方方案设计具体的管管理运作流程程.....咨询可预计的的项目结果——电子商务建立公司IT战略建立电子商务务战略建立全新的电电子商务营销销理念和方案案计划建立基于电子子商务模式的的公司组织机机构和业务运运作系统.....中国企业市场场营销的典型型问题对市场需求和和竞争态势缺缺乏准确分析析和预测，找找不准定位企业缺乏明确确的整体市场场营销战略以以达到占领和和扩大市场的的目的销售目标不明明确或不切实实际销售组织无法法适应企业的的总体营销规规划，销售骨骨干流失严重重销售控制能力力薄弱，销售售费用居高不不下，应收帐帐款过多分销渠道管理理混乱，内部部“打架”现象多营销手段单一一，过分依赖赖“价格战”或市场广告.....咨询的解决方方法——市场营销对市场、客户户和竞争对手手的调查研究究和成功因素素分析设定明确的产产品定位和目目标客户群制定针对性的的市场营销方方案设计相应的营营销组织和内内部管理框架架设计销售控制制管理办法制定销售队伍伍管理办法和和销售激励机机制设计营销管理理信息系统.....咨询可预计的的项目结果——市场营销对产品、市场场、客户需求求和竞争态势势有全面的理理性认识建立完整的市市场营销体系系和管理流程程完善的营销组组织和健全的的销售队伍销售人员积极极性提高，销销量增长销售费用和应应收帐款的减减少产品市场份额额的扩大和销销售利润率的的上升.....中国企业重组组的典型问题题盲目进入新的的市场热点，，业务摊子过过于分散缺乏健全的产产品营销系统统企业赢利能力力下降，产品品销量下跌，，亏损增加企业缺乏核心心业务能力，，缺乏产品和和技术上的创创新企业负担过重重(人员/债务)企业“改制”局限于所有制制形式改变，，忽视对低效效率的组织结结构和业务流流程的改制员工普遍缺乏乏工作热情，，收入分配未未与业绩和能能力挂钩，人人才流失严重重,人心涣散.....咨询的解决方方法——企业重组对市场形势、、客户和竞争争对手进行外外部研究分析析对公司组织机机构、人力资资源业务流程程和财务结构构作对内分析析明确企业问题题所在，界定定各类问题严严重性程度制定短期改善善措施设计有针对性性的重组方案案和阶段性实实施计划提供有力的实实施支持.....咨询可预计的的项目结果——企业重组短期的效益改改善建立以效益为为导向的成本本结构重组框框架制定创新的产产品营销战略略和销售管理理体系建立精干高效效的组织机构构和人员组合合在员员工工中中建建立立起起积积极极的的公公司司形形象象，，使使员员工工对对公公司司充充满满信信心心公司司赢赢利利能能力力上上升升，，扭扭亏亏为为盈盈.....中国国企企业业兼兼并并收收购购的的典典型型问问题题对购购并并过过分分乐乐观观，，盲盲顾顾实实际际成成本本过分分注注重重购购并并的的财财务务效效应应，，不不注注重重业业务务整整合合对购购并并对对象象的的企企业业文文化化冲冲突突估估计计不不足足购并并者者对对被被购购并并对对象象的的优优越越感感，，造造成成其其产产生生不不合合作作心心态态双方方沟沟通通和和消消除除整整合合顾顾虑虑的的周周期期过过长长购并并后后的的权权力力再再分分配配问问题题资源源重重复复，，浪浪费费严严重重.....咨询询的的解解决决方方法法———企业业兼兼并并对购购并并双双方方企企业业的的核核心心能能力力分分析析购并并企企业业的的业业务务分分析析对购购并并企企业业的的组组织织结结构构、、企企业业文文化化分分析析购并并成成本本和和周周期期估估算算购并并后后整整合合方方案案的的设设计计制定定购购并并后后的的业业务务流流程程重重组组方方案案.....可预预计计的的项项目目结结果果———企业业兼兼并并对购购并并双双方方的的核核心心能能力力的的确确认认详尽尽的的购购并并方方案案的的设设计计购并并方方案案实实施施计计划划的的制制定定购并并后后业业务务整整合合方方案案的的设设计计和和实实施施支支持持购并并后后企企业业的的组组织织建建设设和和企企业业文文化化.....中国国企企业业生生产产运运营营的的典典型型问问题题产品品质质量量不不稳稳定定采购购成成本本高高，，采采购购管管理理控控制制不不力力生产产流流程程的的组组织织效效率率低低单位位生生产产成成本本高高产品品研研发发能能力力弱弱，，产产品品技技术术含含量量低低，，缺缺乏乏技技术术管管理理能能力力供应链运转周周期不能及时时满足客户的的供货需要.....咨询的解决方方法——企业生产运营营分析生产工艺艺流程，重新新设计生产设设施布局设计新的管理理流程，提高高生产组织效效率制定全面质量量管理方案(包括改善工艺艺和设备)明确“外购委托生产产”和“自行生产”重新规划采购购体系，降低低采购成本制定企业产品品研发战略和和实施方案制定公司的技技术专利战略略，纳入产品品研发体系，，提升产品技技术档次设计供应链体体系，加速物物料周转，缩缩短供货期.....可预计的项目目结果——企业生产运营营建立新的生产产组织流程建立新的采购购和物流管理理体系全面提高产品品质量降低采购成本本，制造费用用，物料消耗耗，缩短交货货期建立电子商务务(B2B)业务模式建立新的产品品研发战略，，专利战略.....基于战略的系系统思考无论企业需要要的是何种咨咨询，其终极目的无非为让企业业不断的创造造和获取竞争争优势，使企企业获得持续续的发展和成成功。（众多多咨询公司的的使命就证明明了这一点。。）这决定了任何何脱离企业竞竞争优势、游游离于企业可可持续发展思思考外的咨询询必定是狭隘隘的和目光短短浅的。咨询必须基于于战略思考，，从而谋求咨咨询的解决方方案和企业竞竞争优势以及及企业持续发发展之间的本本质联系。.....基于战略的系系统思考咨询诊断不仅仅要从战略出出发，而且必必须进行系统统思考。企业存在的问问题一定是一一个系统问题题，即所谓的的“系统病””。系统病要要求由咨询师师进行系统思思考。基于战略的系系统思考，有有利于发掘问问题的本质，，有利于发现现所面临问题题的轻重缓急急，有利于寻寻找不同问题题之间的联系系，从而有利利于找出解决决问题的最佳佳方案和最佳佳步骤。以战略为核心心，进行系统统思考，这就是管理咨咨询的基本思思维框架。.....外部导向方法法外部导向的战战略分析模型型主要集中对对企业所处的的外部环境状态态进行系统描述述，准确确定定企业在市场场竞争中的位置及其竞争争优势，深入了解企企业与环境之之间的互动关系，为企业核心心竞争力的形形成、产品战战略的调整提提供咨询依据据。主要的代表人人物是迈克尔.波特。主要的诊断模模型有：波特的结构化化环境分析波特的价值链链模型BCG矩阵GE/麦肯锡矩阵IMEDEHPV/LDC矩阵市场/产品扩张矩阵阵.....对波特战略竞竞争理论的认认识波特理论：两两种思考战略略的方法行业理论：判断和选择富富有前途的行行业，寻求竞竞争优势的基基本方法：五五种要素分析析框架（卖方方、买方、潜潜在进入者、、替代品、行行业竞争者））价值链方法：：8种主要的价值值链及其竞争争三种主要的竞竞争战略（差差异化战略、、成本领先战战略、聚焦战战略）.....麦肯锡构建问问题的方法（（假设树）增加饰品销售改变销售策略改变营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统资料来源：《《麦肯锡方法法》，P13.....麦肯锡细分问问题的方法（（逻辑树）AcmeWidgets装饰物饰品垫圈受益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲资料来源：《《麦肯锡意识识》，P9.....行业竞争者既有公司之间的竞争潜在进入者替代品买方卖方卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品的威胁新的市场进入者的威胁波特：驱动产业竞争的五种力量.....行业竞争新的市场进入者的威胁替代品的威胁集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍成本条件规模经济绝对成本优势资本要求产品差异获得分销渠道政府和法律障碍既有生产者的报复购买者对替代品的购买倾向替代品的相对价格性能比买方力量价格敏感性生产成本占总成本的比例产品差异买方之间的竞争讨价还价的能力相对于供应商而言，买方的规模和集中程度买方的转换成本与掌握的信息买方实施后向整合的能力卖方力量供应商的集中程度供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商进行前向一体化和后向一体化的能力波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素.....波特的产业价价值链模型企业的价值链链是企业在一一个特定产业内的各种活动的集合。

企业的的价值活动分分为两类：基本活动与辅辅助活动。基本活动是是指涉及产品品的物质创造造、流通与营营销以及售后后服务的各种种活动；辅助助活动是指支支撑基本活动动得以顺利进进行的外购、、技术、人力力资源以及公公司的各种基基础设施等活活动。.....基本价值链人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动利润利润.....一条基本价值值链的再分解解利润利润人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动营销管理广告营销队伍管理销售业务技术文献促销.....价值链与价值（链）系系统业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链企业价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链单一产品生产企业多角化经营的企业.....A：经验显示示，行业并不不是最重要的的。B：对企业内内在的资源和和能力重视不不够。C：没有考虑虑企业的治理理结构特性（（中国）。波特理论的局局限.....波士顿矩阵（（BCG矩阵阵）.....BCG矩阵？市场份额市场增长率运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略的选择提供依据。从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：康佳案例.....BCG矩阵的局限性在世界产业梯梯度转移的过过程中，往往往是“瘦狗”类的业务而不不是“金牛”类的业务产生生最多的现金金流。业务组合计划划是基于一项项假设，即公公司不得进行行内部融资。。但实践中，，如果资本市市场有效，这这一假设不具具合理性。业务组合计划划在很大程度度上忽略了各各业务之间的的相关性，并并且未对“公司应该如何何为完全非相相关的业务增增加价值”这一问题给出出清晰的解释释。.....GE/麦肯锡矩阵市场吸引力低中高竞争地位强中弱1选选择择性/收收益1选选择择性/收收益1选选择择性/收收益2重重组组/收收获2重重组组/收收获3有有风风险/退退出出6目目标标增长5投投资资/增长4再再投投资/领领导地位.....产品/市场扩张战略略满足新客户对对当前产品的的需求旧产品新新市场(客户)旧冒险战略集中在质量和和成本上形成成优势集中在目前客客户需求上进进产品革新.....内部导向的方方法内部导向的方方法的理论基础是:制定战略时，，从组织内在在要素入手，，动态的考察察他们与战略略的关系。麦肯锡7s模型核心能力理论论战略创造与战战略规划的思思想企业业竞竞争争力力诊诊断断模模型型.....战略略创创造造和和战战略略规规划划的的思思想想明茨茨伯伯格格认认为为战战略略规规划划是是一一个个分分析析过过程程，，而而战战略略创创造造却却是是一一个个综综合合过过程程。。如果果仅仅仅仅把把战战略略的的制制定定当当作作规规划划，，那那么么任任何何战战略略将将仅仅仅仅是是现现存存战战略略的的外外推推或或者者竞竞争争对对手手战战略略的的复复制制。。战略略的的真真正正艺艺术术在在于于发发现现将将来来可可能能破破坏坏组组织织的的微微妙妙不不连连续续因因素素和和现现象象。。.....财务务导导向向的的方方法法财务务导导向向的的方方法法依依据据的的假假设设是是：：任任何何战战略略评评价价都都会会产产生生一一系系列列备备选选方方案案。。这这些些备备选选方方案案可可以以按按照照财财务务标标准准来来评评价价，，从从中中选选择择能能够够对对股股东东价价值值产产生生最最佳佳影影响响的的方方案案。。SVA（ShareholderValueApproach）股东价价值法VSM（Value-basedStrategicManagement）以价值值为基础础的战略略管理BalancedScorecard平衡计分分卡.....平衡计分分卡战略客户“要实现现设想，，我们应应当向客客户展示示什？””目标、评评估指标、计计划内部经营营过程“要实现现设想，，我们将将如何保保持改变变和提高高的能力力”目标、评评估指标、计计划学习与成成长“要实现现设想，，我们将将如何保保持改变变和提高高的能力力”目标、评评估指标、计计划财务“要在财财务方面面取得成成功，我我们应当当向股东东展示什什么？””目标、评评估指标、计计划.....平衡计分分卡平衡计分分卡的本本质强有力的的战略实实施工具具革命性的的企业全全面诊断断工具前瞻性的的业绩评评价手段段平衡计分卡包包容了“外部法”的的视角——战略位置驱动动核心能力“内部法”的的视角——核心能力驱动动战略选择平衡计分卡运运用.....混合的方法混合的方法是是考虑战略问问题时，综合合考虑了外部部环境入手，，与内部组织织能力问题。。SWOT分析Ohmae的3C模型公司战略三角角.....SWOT分析法——在估量公司的的强势、弱势势、机会和威威胁时应该考考察什么？潜在的资源强势和竞争能力战略强大，有有关键领域内内的技能和专专门技术的支支持财务状况强大大，有着充足足的财务资源源来发展业务务品牌认知度/公司声誉很很高被公认为市场场领导者，有有着吸引人的的客户群能够利用规模模经济和学习习及经验曲线线效应专有技术/卓卓越的技术技技能/重要的的专利成本优势强大的广告和和促销能力产品革新技能能改善产品生产产工艺的卓越越技能有着良好客户户服务的声誉誉产品质量比竞竞争对手优越越很大的地域覆覆盖市场和分分销能力同其他公司建建立了联盟/合资公司潜在的资源弱势和竞争缺陷没有明确的战战略方向生产设施陈旧旧过时资产负债状况况很差，债务务负担过重同关键的竞争争对手相比，，整体单位成成本很高一些关键的