A公司薪酬优化项目汇报报告

0A公司〔总部〕薪酬优化工程汇报报告PXCCONSULTING

1243A公司薪酬治理问题回忆A公司岗位体系A公司薪酬体系A公司人才初步评价体系名目岗位分析与梳理在A公司薪酬优化工程分为三个阶段，目前我们已经完成了前两个阶段的全部内容人力资源治理诊断12Step2AStep3A岗位梳理薪酬定位及测算Step2B岗位说明书薪酬方案设计Step1A内部调研Step2C岗位价值评估Step3B薪酬构造设计Step3C薪酬治理方法Step1B人力资源现状诊断报告3A公司薪酬体系诊断结果回忆薪酬水平未能完全体现市场化A公司个别岗位与市场水平脱离，保障性不足。核心岗位对外部人才吸引力不足。付薪理念不明确大多数员工认为，薪酬与职位有关，难以对员工技能和业绩等方面的价值贡献进行合理评价。应该明确付薪理念，是同一岗位，能力和绩效不同，收入应有区别。内部公平性较失衡A公司现行层级管理制，层级内部岗位与岗位价值现状脱离。且随着公司近年快速变化和发展，内部公平性已经失衡；新老员工的平衡，内部培养与外聘员工薪酬问题逐渐突出。薪酬分配未能激励员工月工资+年末奖金的结构过于简单，薪酬支付呈现平均主义，不能有效引导高绩效高激励的组织文化。缺乏有效的薪酬动态管理机制定薪标准、依据不足，面对异议时比较被动。调薪机制不完善，薪酬调整缺乏有说服力的依据和规范易行的方法薪酬沟通不足薪酬沟通不足导致员工对于薪酬福利的认知理解不足。A公司付出了大量的人工薪酬福利成本，但仍然存在许多员工抱怨。没有有效的管理员工期望将使得付出的薪酬成本价值显得低廉。123456针对薪酬体系问题提出了对应的解决方案A公司个别岗位与市场水平脱离，保障性缺乏。核心岗位对外部人才吸引力缺乏。大多数员工认为，薪酬与职位有关，难以对员工技能和业绩等方面的价值奉献进展合理评价。应当明确付薪理念，是同一岗位，力气和绩效不同，收入应有区分。A公司现行层级治理制，层级内部岗位与岗位价值现状脱离。且随着公司近年快速变化和进展，内部公正性已经失衡；新老员工的平衡，内部培育与外聘员工薪酬问题渐渐突出。月工资+年末奖金的构造过于简洁，薪酬支付呈现平均主义，不能有效引导高绩效高鼓舞的组织文化。定薪标准、依据缺乏，面对异议时比较被动。调薪机制不完善，薪酬调整缺乏有说服力的依据和标准易行的方法薪酬沟通缺乏导致员工对于薪酬福利工程的认知理解缺乏。A公司付出了大量的人工薪酬福利本钱，但照旧存在很多员工埋怨。没有有效的治理员工期望将使得薪酬本钱价值显得低廉。薪酬水平未能完全表达市场化付薪理念不明确内部公正性较失衡薪酬安排未能鼓舞员工缺乏有效的薪酬动态治理机制薪酬沟通缺乏123456定期进展薪酬调研依据战略要求，与高管沟通，确定A公司一至两年薪酬策略岗位评估，确定岗位等级薪酬构造中表达鼓舞性，将来参与绩效考核治理局部建立薪酬动态治理机制加强宣贯与沟通1243A公司薪酬治理问题回忆A公司岗位体系A公司薪酬体系A公司人才初步评价体系名目前期通过岗位梳理工作与岗位说明书，已经完成了A公司各岗位相对价值评估沟通能力121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212沟通频率点因素岗位评估体系确定基准岗位112个，基准岗位涵盖各部门和各层级，它将是其他岗位薪酬等级确定的参照；工程组供给岗位说明书模版，协同人力资源中心，与各部门一起进展岗位梳理，撰写岗位说明书，明确各岗位的职责；对岗位评估小组进展培训，把握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，评估各部门和各层级的关键岗位，从7个因素16个维度对基准岗位相对价值进展评估；依据岗位评估结果形成岗位职级图，经高层审核，最终确定岗位职级图。

撰写岗位说明书厘清全部岗位确定基准岗位清单进展岗位评估形成岗位职级图岗位说明书123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类前期通过岗位说明书辅导工作，完成全部岗位说明书编写.整理出A公司基准岗位清单。36位中高层参与岗位评估.完成统计分析，形成岗位职级图。A公司岗位体系中核心成果——岗位职级图岗级总经办人力资源中心管理学院

战略运营部流程管理部外协部招聘部薪酬绩效部人事部学院部企业文化部教务部人才发展部12

外协部经理（总监助理）

11战略运营部经理

薪酬绩效经理人事经理

人才发展部经理10

流程管理部经理外协经理（经理级）招聘经理

企业文化部经理教务部经理

9

学院部经理

8

7

外协主管

人才发展主管6战略动营主管流程主管

招聘主管绩效主管人事主管培训主管文宣主管教务主管

5

4

3

2流程专员招聘专员薪酬专员

1

保险、人事专员1243A公司薪酬治理问题回忆A公司岗位体系A公司薪酬体系A公司人才初步评价体系名目1243A公司薪酬治理问题回忆A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬构造福利建议薪酬治理A公司人才初步评价体系名目调研结果呈现1243A公司薪酬治理问题回忆A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬构造福利建议薪酬治理A公司人才初步评价体系名目人才类型对应岗级特点定薪原则薪酬定位基层员工1-3人才市场供应量相对较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高低风险低回报跟随策略——处于市场中位水平，有较小幅度的增长基层管理人员4-7公司对此类人才岗位经验要求较高，个人薪资要求中等中风险中回报跟随策略——处于市场中位水平，有较小幅度的增长中层管理人员/关键岗位员工8-12公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司主要吸引和保留的人才高风险高回报领先策略——具有相对较好市场竞争力，明显高于市场中位水平，有一定幅度的增长高层管理人员13-15岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才高风险高回报领先策略——具有相对较好的市场竞争力，位于市场中偏高位水平依据A公司战略对不同的人才类型的要求，设定不同的薪酬定位策略同行业中最强大的职业经理人团队专业素养提高建立了较为优秀的职业经理人队伍。人才梯队建设资料出自：《湖南A机械股份五年规划对外公开文件》依据薪酬策略，结合人力本钱支付力气等必要因素，绘制A薪酬水平曲线薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线。一般说来，薪酬调查的结果和岗位评估的结果，即外部公正性和内部公正性是全都的，也就是说由市场薪酬水平和职位等级都分布在薪酬曲线四周。更留意对高层人员的鼓舞更留意高层治理和决策行为的价值，鼓舞员工通过努力获得岗位的提升一般状况下，总薪资本钱相对较低薪酬水平级别“J”曲线更留意对中层人员的鼓舞更留意中层人员的技能的价值，鼓舞员工通过努力获得技能的进展一般状况下总薪资本钱相对较高薪酬水平级别“S”曲线工程组参照市场薪酬水平，依据实际状况，设计乐观与稳健两种薪酬水平线，使薪酬总本钱可控与薪酬增长到达有效的平衡岗级中位值级差档差1215,30619%15%1112,86219%15%1010,80819%15%99,08219%15%87,63119%15%76,41319%10%65,38919%10%54,52819%10%43,80519%10%33,19719%5%22,68719%5%12,258方案特点方案一基层激励性不大管理岗位提升明显薪酬倾向于关键人才薪酬增长幅度中方案二岗位激励性较大基层岗位激励性大公司薪酬总成本上升薪酬增长幅度大岗级中位值级差档差1214,65917%15%1112,50417%15%1010,66617%15%99,09817%15%87,76017%15%76,62017%10%65,64617%10%54,81617%10%44,10817%10%33,50417%5%22,98917%5%12,550方案一：年度总现金〔不含年终奖〕档差层级等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档人数中位值测算第四档测算15%经理1295,881112,801132,707156,126183,677211,229242,913279,350321,2531183,677156,1261180,56894,786111,513131,192154,343177,495204,119234,737269,948132,006,4651,705,4951067,70179,64993,704110,240129,694149,148171,521197,249226,836111,426,6381,212,642956,88966,92878,73992,634108,982125,329144,128165,748190,6106653,890555,807847,80456,24066,16477,84091,577105,314121,111139,277160,1698732,616622,72410%主管750,48856,09862,33169,25776,95284,64793,112102,423112,665176,95269,257642,42547,13952,37758,19664,66271,12978,24286,06694,672694,461,7084,015,537535,65039,61144,01248,90254,33659,76965,74672,32179,553311,684,4051,515,964429,95633,28536,98341,09245,65850,22455,24660,77166,848291,31682,1855%专员331,25032,89434,62636,44838,36640,28542,29944,41446,63517652,228619,616226,25927,64129,09630,62732,23933,85135,54437,32139,18723741,500704,425122,06523,22724,44925,73627,09028,44529,86731,36132,92926704,351669,13320813,415,74511,928,910方案二：年度总现金〔不含年终奖〕档差层级等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档人数中位值测算第四档测算15%经理1291,823108,027127,090149,518175,903202,289232,632267,527307,6561175,903149,5181178,32492,146108,408127,538150,045172,552198,435228,200262,430131,950,5851,657,9971066,81078,60192,471108,790127,988147,186169,264194,654223,852111,407,8661,196,686956,98967,04678,87892,797109,173125,549144,382166,039190,9456655,039556,783848,61157,19067,28279,15693,124107,093123,157141,630162,8758744,995633,24510%主管752,11757,90864,34271,49179,43587,37896,116105,728116,300179,43571,491644,45649,39554,88460,98267,75874,53381,98790,18599,204694,675,2684,207,741537,92142,13446,81552,01757,79763,57769,93476,92884,620311,791,7041,612,534432,34635,94039,93344,37049,30154,23159,65465,61972,181298,60188,7415%专员334,25336,05537,95339,95142,05344,15646,36448,68251,11617714,904679,159229,21730,75532,37434,07835,87137,66539,54841,52543,60223825,038783,786124,92226,23427,61529,06830,59832,12833,73435,42137,19226795,549755,77120813,914,88812,393,454两种方案比较：

特点测算总额目前总额人数方案平均工资原平均工资预计涨幅方案一基层激励性不大

管理岗位提升明显

薪酬倾向于关键人才

薪酬增长幅度中13,415,74512,090,19020864498.858125.910.96%方案二岗位激励性较大

基层岗位激励性大

公司薪酬总成本上升

薪酬增长幅度大

13,914,88812,090,19020866898.558125.9815.09%2013年预计总部分子公司事业部员工人数286631984工资总额18,666,980177,257,3603,643,911人均工资65,26928,05143,380与2023年人力资源中心预算相比较，新方案整体预算没有超出方案一：月薪收入〔根本工资+月度绩效工资+交通补贴〕等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档125,9927,1208,44710,00811,84513,68215,79418,22321,017114,9715,9197,0348,3469,89011,43313,20815,24917,597104,1134,9105,8476,9498,2469,54311,03512,75014,72293,3934,0624,8495,7766,8657,9559,20910,65012,30782,7873,3494,0114,7895,7056,6217,6748,88510,27873,1263,5003,9154,3774,8905,4035,9676,5887,27162,5882,9033,2523,6404,0714,5024,9765,4986,07152,1372,4012,6943,0203,3823,7454,1434,5815,06441,7571,9792,2262,4992,8043,1083,4433,8114,21732,1642,2872,4172,5542,6972,8412,9923,1513,31821,7891,8932,0022,1172,2382,3592,4862,6192,75911,4751,5621,6541,7501,8521,9532,0602,1722,290等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档121,4981,7802,1122,5022,9613,4203,9494,5565,254111,2431,4801,7592,0872,4722,8583,3023,8124,399101,0281,2271,4621,7372,0622,3862,7593,1873,68198481,0151,2121,4441,7161,9892,3022,6623,07786978371,0031,1971,4261,6551,9192,2212,56977818759791,0941,2231,3511,4921,6471,81866477268139101,0181,1251,2441,3741,51855346006747558469361,0361,1451,26644394955566257017778619531,054324025426928430031633235036921992102222352492622762913071164174184194206217229241254交通补贴等级交通补贴125001150010500950085007300630053004300320022001200根本工资绩效工资方案二：月薪收入〔根本工资+月度绩效工资+交通补贴〕等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档125,7226,8028,0739,56811,32713,08615,10917,43520,110114,8225,7436,8278,1039,60311,10312,82914,81317,095104,0544,8405,7656,8538,1339,41210,88412,57714,52393,3994,0704,8595,7866,8787,9709,22510,66912,33082,8413,4134,0854,8775,8086,7407,8109,04210,45873,2343,6214,0494,5265,0565,5856,1686,8097,51362,7243,0533,4193,8254,2774,7295,2265,7726,37452,2882,5692,8813,2283,6133,9984,4224,8895,40141,9162,1562,4222,7183,0473,3753,7374,1354,57232,3892,5242,6662,8162,9743,1323,2973,4713,65422,0112,1272,2482,3762,5102,6452,7862,9343,09011,6891,7881,8912,0002,1152,2302,3502,4772,609等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档121,4301,7002,0182,3922,8323,2713,7774,3595,028111,2051,4361,7072,0262,4012,7763,2073,7034,274101,0141,2101,4411,7132,0332,3532,7213,1443,63198501,0171,2151,4471,7201,9922,3062,6673,08287108531,0211,2191,4521,6851,9532,2612,61578099051,0121,1321,2641,3961,5421,7021,87865456116847658559461,0451,1541,27554585145766467238008849781,0804383431484544609675747827914323925226728229731333034736522012132252382512642792933091169179189200211223235248261交通补贴等级交通补贴125001150010500950085007300630053004300320022001200根本工资绩效工资1243A公司薪酬治理问题回忆A公司岗位体系A公司薪酬体系薪酬外部调研薪酬策略与水平定位薪酬构造福利建议薪酬治理A公司人才初步评价体系名目基于提高薪酬效率，明晰付薪理念的原则，优化A公司现有薪酬构造薪酬总收入岗位工资＋＝＋＋绩效工资年终奖津贴/补贴福利＋依据员工所在岗位核定的薪资。是员工工作稳定性的根底，是员工安全感的保证。是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的补充工资。以公司经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据按月度支付劳动酬劳。依据国家和沿用公司相关规定执行。对关键岗位上的绩效优良，工作成绩突出，为公司进展做出奉献的员工赐予年终嘉奖。固定工资浮开工资福利岗位工资和浮开工资的比例因岗位的级别和工作的性质的不同而不同薪酬总收入岗位工资＋＋＝＋绩效工资年终奖津贴/补贴福利＋各级岗位固浮工资比例岗级层级岗位工资绩效工资13-15级总监层60%40%8-12级经理层70%30%4-7级主管层80%20%1-3级职员层90%10%绩效工资为将来绩效体系留下对接口，薪酬鼓舞性会得到充分表达第一步：确定公司绩效系数第二步：确定业务单元/部门绩效系数第三步：根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数第四步：绩效系数=公司绩效系数×公司绩效权重＋业务单元/部门绩效系数×业务单元/部门绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效权重第五步：绩效工资＝绩效工资标准额×绩效系数薪酬总收入岗位工资＋＋＝＋绩效工资年终奖津贴/补贴福利＋职员层200；主管层300；经理层500；总监层1000。津贴补贴加班加点工资〔轮休〕驻外津贴总部人员自行调休，不计加班费。其他因工作需要无法轮休的员工每月加发两个工作日工资。总部统一外派的财务人员，地招财务人员无此津贴。交通通讯补贴地区津贴物价指数较高地区相关岗位人员；实施地区：江苏、上海、浙江、广东；实施标准：由人力资源中心依据实际状况分别制定。参照劳动合同法及公司相关治理制度。其他补贴薪酬总收入岗位工资＋＋＝＋绩效工资奖金津贴/补贴福利＋福利局部不仅仅包括法定福利，员工补充福利也将纳入薪酬制度劳保物品发放品种实施对象数量使用期限桶装矿泉水管理总部办公室、子公司市场部办公室、厂部办公室、自营店凉茶生产一线人员解暑药品各单位红药水、创可贴、纱布自营店、厂部雨靴厂部办公人员及后勤人员（统计、采购、质检、仓管、保卫人员、司乘人员除外）1双6个月生产一线人员1双3个月胶手套女工、清洁工1双15日帆布手套烤鸭工、水电工、锅炉工2双3个月雨衣雨裤洗桶人员1套1个月围裙半成品加工