三级薪酬管理

企业人力资源治理师资格认证培训三级薪酬治理讲师：徐基成中企实战商学院-讲师简介徐基成

■汇生实业人力资源总监

■高级人力资源治理师

■人力资源治理实战派讲师■现任福建汇生实业人力资源总监。■20年企业治理阅历，十几年人力资源治理阅历，属实战型人力资源治理者。■曾任鞋服上市公司美克公司、九牧洁具公司等人力资源治理工作。■多年人力资源治理师资格考试二级三级讲师,有坚实的培训理论及讲授阅历。使学员在理论学问及操作技能上都能有收获。企业愿景、使命发展战略核心价值观人力资源战略企业薪酬理念法律环境社会行业环境薪酬管理制度内部公平外部竞争员工贡献实现发展战略提高竞争能力促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计……战略面技术面制度面基于战略的薪酬治理体系框架本章学习大纲第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计其次单元专项薪酬治理制度其次节岗位评价第一单元岗位评价的根本步骤其次单元岗位评价系统设计第三节人工本钱核算第四节员工福利治理〔一〕薪酬〔Compensation〕的概念泛指员工获得的一切形式的酬劳。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的酬劳。一、薪酬的根本概念薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式根本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利更大责任挑战性工作参与决策外部回报内部回报〔二〕薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称与薪酬相关的概念奖励福利分配收入报酬薪资(薪金、工资)有形与无形有形超额劳动报酬，不是每个人都有一、薪酬的根本概念1、酬劳:员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。2、收入:员工所获得的全部酬劳，包括薪资、奖金、津贴和加班费等工程的总和。3、薪给:薪给分为工资和薪金两种形式。4、嘉奖:员工超额劳动酬劳，如红利、佣金、利润共享等。5、福利:公司为每个员工供给的福利工程，如带薪年假、各种保险等。6、安排:社会在肯定时期内对新制造出来的产品或价值即国民收入的安排，包括初次安排，再安排〔三〕与薪酬相关的其他概念一、薪酬的根本概念狭义上：薪酬是组织对员工的奉献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的外部回报，即员工由于雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。包括直接薪酬和间接薪酬。广义上：薪酬包括工资、资金、休假等外部回报，也包括参与决策、担当更大的责任等内部回报，即员工自身心理上感受到的回报，主要表达为一些社会和心理方面的回报。薪酬是一种交换或交易〔即学问、阅历、技能、体力、成果〕，劳动力也是一种商品，遵循价值规律。一、薪酬的根本概念〔四〕薪酬的实质二、影响员工薪酬水平的主要因素类比产品：本钱与价值学问、阅历、技能、体力、成果社会、行业、企业与地区打算员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素职务或岗位劳动绩效综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品需求弹性工会的力量企业薪酬策略企业支付能力〔一〕根本目标1、吸引、留住优秀人才。〔上岗前〕2、认可员工奉献，准时给员工相应回报。〔上岗后〕3、公司与员工形成利益共同体，共同进展。4、合理掌握人工本钱，保证企业产品竞争力。〔二〕根本原则〔价值观与行为导向〕1、竞争性〔对外〕2、公正性〔对内〕岗位价值与奉献度匹配3、本钱掌握原则总额掌握4、鼓励性〔公正性〕三、薪酬治理〔三〕薪酬治理的主要内容薪酬管理的主要内容工资总额管理薪酬水平控制与调整薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工资总额与销售额推算法盈亏平衡点法工资总额占附加值比例法工资结构完善工资等级标准设计薪酬支付形式设计薪酬计划制定与实施分析员工薪酬满意度调查（分类）考评调薪外部薪酬调查人工成本核算（财年）三、薪酬治理〔一〕薪酬体系的概念：狭义：指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其根本模式包括根本工资、津贴、奖金、福利、何险等形式。广义：涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬治理的方方面面。〔二〕薪酬体系的内容：1、岗位薪酬体系；2、技能薪酬体系；3、绩效薪酬体系四、薪酬体系〔一〕表达薪酬的根本职能：1、补偿职能；2、鼓励职能；3、调整职能；4、效益职能；5、统计监视职能。〔二〕表达劳动的三种形态：1、潜在劳动；2、流淌劳动；3、凝固劳动。五、薪酬制度设计的根本要求内部：岗位内容变化；外部劳动力供求关系，地区消费水平及物价指数。〔一〕明确企业的价值观和经营理念〔二〕明确企业总体进展战略规划的目标和要求〔三〕把握企业生产经营特点和员工特点〔四〕把握企业的财务状况〔五〕明确把握企业劳动力供给与需求关系〔六〕明确把握竞争对手的人工本钱状况一、薪酬体系设计的前期预备工作力量要求岗位分析与评价1、明确企业战略目标2、明确企业的使命、价值观和经营理念3、把握企业财力状况4、把握企业生产经营特点和员工特点。〔4个角度〕经营战略商业反馈薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期a．产品的领导地位b．转向大众化生产和创新c．

周期短a．奖励对产品创新和生产过程的改革b．薪酬以市场为基础c．灵活的工作描述成本控制者：注重效率a．操作精确b．寻求节省成本的方法a．重视竞争对手的劳动成本b．提高可变工资c．重视生产力d．重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望a．密切与顾客的关系b．售后服务c.对市场反应迅速a．以顾客满意为基础的激励工资b．以与顾客的交往为依据评价工作和技能薪酬制度支撑战略，表达文化一、薪酬体系设计的前期预备工作力量要求薪酬调查把握竞争对手人工本钱〔同行业人才流向〕把握企业劳动力供求关系〔3个角度〕企业名称平均工资（元）排列企业名称平均工资（元）排列A25001I16009B22002J160010C22003K155011D1900

4（75%分位数）L150012（25%分位数）E17005M150013F16506N150014G16507O150015H1650

8（50%分位数）会计岗位薪酬调查数据一、薪酬体系设计的前期预备工作力量要求岗位薪酬与组织构造、岗位设置、岗位特征亲密相连，实际上是一种等级薪酬。力求在形式上表达内部公正性和外部公正性、在效果上表达对外的竞争性和对内的鼓励性。岗位薪酬设计的步骤：1、环境分析；2、确定薪酬策略；3、岗位分析；4、岗位评价；5、岗位等级划分；6、市场薪酬调查；7、确定薪酬构造与水平；8、实施与反响。二、岗位薪酬体系设计岗位评估与员工参与、与薪酬调查；简捷；等价准时性力量要求技能薪酬体系以员工所把握的与职位相关的学问和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。企业必需首先建立一套技能水平评估标准。技能分析是对某个工作所需技能信息进展收集和分析；技能评估以技能分析为根底。技能分析的内容打算着技能评估的合理性、真实性，打算着技能薪酬体系运作的有效性。技能分析的根本内容包括：1、技能单元：是技能分析的根本元素，是最小的分析单元，是对特定工作的具体说明。2、技能模块：指从事某项具体工作任务所需要的技术或者学问。3、技能种类：反映一个工作群全部活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进展的分组。三、技能薪酬体系设计力量要求绩效薪酬属于高鼓励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。绩效薪酬运作中缺点：１、对员工行为和成果难以进展准确的衡量，在绩效考核体系指标设置不合理的状况下，简洁使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不公正；２、绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演化为一种固定薪酬，人人有份；３、绩效薪酬制度多以个人绩效为根底，这种嘉奖以个人为中心来获得嘉奖薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的组织。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。包括：评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等。四、绩效薪酬体系设计力量要求本章学习大纲第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计其次单元专项薪酬治理制度其次节岗位评价第一单元岗位评价的根本步骤其次单元岗位评价系统设计第三节人工本钱核算第四节员工福利治理薪酬制度表达为企业对薪酬治理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所实行的竞争策略、公正原则、薪酬本钱与预算掌握方式等内容。薪酬制度涉及内容有：1、薪酬战略2、薪酬体系3、薪酬构造4、薪酬政策5、薪酬水平6、薪酬治理一、薪酬治理制度薪酬制度的组成：1、工资制度：薪酬制度中最根本的制度，关系着员工的切身利益，也是吸引优秀人才的重要方面。工资就是计量的形式而言，可分为计时工资和计件工资。2、嘉奖制度：指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动酬劳。〔绩效奖、建议奖、特殊奉献奖、节省奖、超利奖等等〕3、福利制度：一种间接补偿，是企业薪酬制度的一个重要的组成局部。4、津贴制度：是员工薪酬的一种补充形式，是工资的重要组成局部。〔岗位津贴、地区性津贴、保证生活性津贴〕二、薪酬制度的类别1、准确标明制度的名称，如工资总额打算与掌握制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期鼓励制度等。2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。3、明确工资支付与计算标准。4、涵盖该项工资治理的全部工作内容，如支付原则、等级划分、过渡方法等。一、设计单项薪酬制度的根本程序力量要求1、依据员工工资构造中岗位工资或力量工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或力量工资总额。2、依据企业战略等确定岗位工资或力量工资的安排原则。3、岗位分析与评价或对员工进展力量评价。4、依据岗位〔力量〕评价结果确定工资等级数量以及划分等级。5、工资调查与结果分析。6、了解企业财务支付力量。7、依据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在全部工资标准的中点所对应的标准。8、确定每个工资等级之间的工资差距。9、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。10、确定工资等级之间的重叠局部大小。11、确定具体计算方法。二、岗位工资或力量工资的制定程序(P298)力量要求1、确定岗位工资或力量工资总额；2、依据企业战略确定岗位工资或力量工资的安排原则；3、薪酬调查；4、岗位分析与评价；常用对组合工资评价。价值链的关键环节或组织关键成功要素所对应的岗位系列。二、岗位工资或力量工资的制定程序力量要求5、依据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；依据因素：1〕岗位评价得分的离散度；2〕组织内岗位层级数量；3〕所评价岗位的数量；4〕岗位间的汇报关系。薪酬等级：等级数太多，则清晰的薪酬等级界定较困难；太少，则工作间的明显差异难以表达。二、岗位工资或力量工资的制定程序力量要求6、把握企业财务支付力量；人均销售收入百元人工本钱销售收入〔利润〕人工费用率二、岗位工资或力量工资的制定程序力量要求7、依据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点；〔中点确定〕薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg企业薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值幅宽相邻等级的重叠某等级等中点

f-e,g-f:相邻等级级差二、岗位工资或力量工资的制定程序力量要求8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；〔级差确定〕9、薪酬幅度确定；10、确定薪酬等级之间的重叠局部大小；〔重叠度确定〕11、确定具体计算方法。二、岗位工资或力量工资的制定程序力量要求1、依据企业经营打算的实际完成状况确定奖金总额；2、依据企业战略、企业文化等确定奖金安排原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。〔一〕、奖金的制定程序三、奖金制度的制定力量要求1、佣金的设计；佣金设计留意事项：〔1〕比例要适当。〔2〕不要轻易转变比例。〔3〕兑付要准时。2、超时奖的设计；超时奖设计留意事项：〔1〕尽量鼓舞员工在规定时间内完成任务。〔2〕明确规定何时算超时，何时不算超时。〔3〕明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。〔4〕允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖。假设员工劳动始终超时，则应考虑增加员工。〔二〕、奖金设计方法三、奖金制度的制定力量要求3、绩效奖的设计；绩效奖设计留意事项：〔1〕绩效标准要明确、合理。〔2〕到达某一绩效标准后的奖金要全都，即任何人到达这一绩效标准后均应当获得一样的奖金。〔3〕以递增方法设立奖金，鼓舞员工不断提高绩效。4、建议奖的设计；建议奖设计留意事项：〔1〕只要是出于到达组织目标的动机，都应当获奖。〔2〕奖金的金额应当较低，而获奖的面要较宽。〔3〕假设建议重复，原则上只嘉奖第一个提此建议者。〔4〕假设建议被承受，除建议奖外，还可以赐予其他奖金。〔二〕、奖金设计方法三、奖金制度的制定力量要求5、特殊奉献奖的设计；特殊奉献奖设计留意事项：〔1〕制定标准时要有可操作性，即内容可以测量。〔2〕为企业增加的金额〔或削减损失的金额〕要大。〔3〕要明确规定只有在他人或寻常无法完成的状况下，该员工却完成时才能获奖。〔4〕受奖人数较少，金额较大。〔5〕颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓舞。〔二〕、奖金设计方法三、奖金制度的制定力量要求6、节省奖的设计；节省奖设计留意事项：〔1〕要嘉奖节省，而非假节省，两者区分在于是否保证质量，即在保证产品质量的前提下的节省。〔2〕明确规定指标来确定是否降低了本钱。〔3〕降低的本钱可以通过累计而获奖。7、超利润奖的设计；超利润奖设计留意事项：〔1〕只嘉奖与超额完成利润指标有关的人员。〔2〕依据每个员工对超额完成利润指标的奉献大小发放奖金，切忌平均主义。〔3〕明确规定超出局部多少百分比作为奖金，一旦打算后，不要轻易转变，否则易挫伤员工的乐观性。〔二〕、奖金设计方法三、奖金制度的制定力量要求本章学习大纲第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计其次单元专项薪酬治理制度其次节岗位评价第一单元岗位评价的根本步骤其次单元岗位评价系统设计第三节人工本钱核算第四节员工福利治理〔一〕岗位评价定义在岗位分析的根底上，依据预定的衡量标准，对岗位工作任务的难易程度、责任权限大小、任职资格及劳动环境等方面所进展的测量和评定。〔二〕岗位评价特点岗位评价对象是岗位中的“事”和“物”------完成岗位职责所开展的工作活动；对组织内部各类岗位的相对价值的评价；对同类不同层级岗位的相对价值的评价。一、岗位评价的根本理论〔三〕岗位评价原则1、系统原则2、有用性原则3、标准化原则4、能级对应原则一、岗位评价的根本理论〔四〕岗位评价的根本功能〔P310〕1、能够对岗位任务的繁简难易程度、责任大小、任职资格及劳动环境等因素，在定性分析的根底上进展定量评价，以量化数据表现出岗位的综合特征；2、能够使各个岗位之间，在客观衡量自身价值的根底上进展横向、纵向比较，并说明其在组织中所处的地位和作用；3、为企业的岗位归级、列等奠定了根底；4、为实现薪酬治理的内部公正公正供给依据。一、岗位评价的根本理论1〕直接信息来源------工作分析访谈与组织构造梳理；〔访谈打算及访谈方式〕2〕间接信息来源------通过对现有的人力资源文件如职位说明书工作标准规章制度等，对岗位进展评价。二、岗位评价的信息来源方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明(适用于一线操作工)访谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法（适用于职能部门）工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法（适用于绩优员工与一般员工）问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价方法补充：常用的工作分析法〔一〕岗位评价结果的三种形式分值(点数)形式〔评分法〕等级形式〔分类法、因素比较法〕排序形式〔排列法〕二、岗位评价与薪酬等级的关系〔二〕岗位与薪酬的对应关系岗位评价与薪酬的比例关系ABM薪酬水平岗位评价分数二、岗位评价与薪酬等级的关系1、组建岗位评价委员会。2、制定、争论、通过《岗位评价体系》。3、制定《岗位评价表》，评价委员人手一份。4、评委会集体争论岗位清单，并充分沟通岗位信息。5、集体争论：依据评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级〔要求每个要素争论一轮〕。6、代表性岗位试评，沟通试评信息。7、评委打点：每一评价委员依据《岗位说明书》和日常观看把握的岗位信息，依据岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进展评价，并得出每一岗位评价总点数。岗位评价的主要步骤力量要求8、制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。9、依据汇总计算的平均岗位点数，按升值挨次排列。10、依据评价点数状况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。11、依据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。12、将初评岗位等级序列表反响评价委员，对有争议的岗位进展复评。13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作完毕。14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会争论通过，形成最终的岗位等级序列表。岗位评价的主要步骤力量要求本章学习大纲第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计其次单元专项薪酬治理制度其次节岗位评价第一单元岗位评价的根本步骤其次单元岗位评价系统设计第三节人工本钱核算第四节员工福利治理一〕岗位评价指标：二〕岗位评价标准；三〕岗位评价技术方法；四〕岗位评价结果的加工和分析一、岗位评价系统〔一〕岗位评价指标的构成1、劳动责任要素：〔1〕质量责任；〔2〕产量责任；〔3〕看管责任；〔4〕安全责任；〔5〕消耗责任；〔6〕治理责任。2、劳动技能要素：〔1〕技术学问要求；〔2〕操作简单程度；〔3〕看管设备简单程度；〔4〕品种质量难易程度；〔5〕处理预防事故简单程度。二、岗位评价指标〔一〕岗位评价指标的构成3、劳动强度要素：〔1〕体力劳动强度；〔2〕工时利用率；〔3〕劳动姿势；〔4〕劳动紧急程度；〔5〕工作轮班制。4、劳动环境要素：〔1〕粉尘危害程度；〔2〕高温危害程度；〔3〕辐射热危害程度；〔4〕噪声危害程度；〔5〕其他有害因素危害程度；5、社会心理要素：二、岗位评价指标影响因素定义子因素指标性质影响因素定义子因素指标性质劳动责任要素岗位在生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力的付出和心理状态质量责任评定指标劳动强度要素岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度

体力劳动强度测评指标产量责任工时利用率看管责任劳动姿势安全责任劳动紧张程度消耗责任工作班制管理责任劳动环境要素岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度粉尘危害程度测评指标劳动技能要素岗位在生产过程中对劳动者素质方面的要求，反映岗位对劳动者智能要求的程度技术知识要求评定指标高温危害程度操作提要程度辐射热危害程度看管设备程度噪声危害程度品种质量程度其他有害因素危害程度处理预防事故程度社会心理要素社会对某类岗位的各种舆论对该类岗位人员在心理上产生的影响，主要采用人员流向指标。评定指标岗位评价指标的特点及构成〔二〕确定岗位评价要素和指标的根本原则：1、少而精的原则2、界限清晰，便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。二、岗位评价指标〔三〕岗位评价要素权重系数确实定1、权重系数的类型：二、岗位评价指标分类维度分类结果分类说明权数形态自重权数以权数作为评价要素指标的分值加重权数在各种要素已知分值（自重权数）之前增设的权数，是双重权数权数数字特点小数常用的权数形态，能细致反映岗位的差别百分数是小数的变形整数无法细致反映岗位差别，一般不用权数使用范围总体加权是对所有测评部分的加权，包括：按测评次数加权和按测评角度加权（岗位评价总体加权）局部加权是对评价要素结构的加权，是根据岗位评价不同要素的不同重要地位和作用，决定其权数的大小。要素指标加权是对各个评价要素的各个具体标准（项目）的加权，权数大小取决于各个指标的地位和作用对各要素折影响程度。〔三〕岗位评价要素权重系数确实定2、权重系数的作用：1〕反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征；2〕便于评价结果的汇总；3〕使同类岗位的不同要素的得分可以进展比较；4〕使不同类岗位的同一要素的得分可以进展比较；5〕使不同类岗位的不同要素的得分可以进展比较。二、岗位评价指标1、排列法2、分类法3、因素比较法4、评分法三、岗位评价技术与方法非解析法：不把工作岗位划分成要素来分析解析法：岗位内各要素之间的比较四、岗位评价结果误差的调整平衡系数调整〔各阶段〕误差调整方法加权调整〔事前〕〔一〕测评信度信度是指测评结果的前后全都性程度，即测评得分可信任程度；信度是保证岗位评价质量的根本条件之一〔二〕测评效度测评本身可能到达期望目标的程度，即测评结果反映被评价对象的真实程度。其实质是客观性、有效性问题。岗位测评信度和效度检查统计效度测评效度内容效度四、岗位评价结果误差的调整〔一〕测评信度的概念和检查〔二〕测评效度的概念和检查：1、内容效度；2、统计效度：1〕岗位的生产工作记录2〕担当上级岗位的人员对本岗位的评估；3〕其他有关岗位的信息。四、岗位评价结果误差的调整〔一〕岗位评价要素定义：构成并影响岗位工作任务顺当完成的最主要的因素。岗位评价要素以及构成这些要素各类指标的合理确定，是保证岗位评价质量的重要前提。〔二〕岗位评价要素的相关性分类要素分类意思解释主要因素高度相关（相关系数在0.8以上）或显著相关（相关系数在0.5－0.8之间）一般因素中度相关（相关系数在0.4－0.5之间）次要因素低度相关（相关系数在0.3－0.4之间）极次要因素无相关（相关系数在0.3以下）力量要求一、岗位评价指标的分级标准设定岗位评价标准依据岗位分析、设计及初步试点的结果，在系统总结阅历的根底上，由专家组对评价指标体系的构成、评价指标衡量尺度及岗位评价方法等所作的统一规定。岗位评价指标分级标准依据各类指标质或量的规定性，将每个评价指标细分，使其依据肯定阶梯进展排列，或者由高到低，由小到大，由难到易，从而有利于对岗位的某类影响因素作出更加客观的衡量评比标准。〔如：质量责任指标分极标准表〕力量要求一、岗位评价指标的分级标准设定大类中类大类中类劳动责任要素及劳动技能的岗位评价指标的评价标准质量责任指标分级标准劳动强度、劳动环境及社会心理要素的岗位评价指标的评价标准体力劳动强度分级标准产量责任指标分级标准工时利用率分级标准看管责任指标分级标准劳动紧张程度分级标准安全责任指标分级标准工作轮班制分极标准消耗责任指标分级标准粉尘危害程度分级标准管理责任指标分级标准高温作业危害程度分极标准知识经验要求分级标准噪声危害程度分级标准操作复杂程度分极标准辐射热危害程度分极标准看管设备复杂程度分级标准其他有害因素危害程度分级标准产品质量难易程度分级标准社会心理评价指标分级标准处理预防事故复杂程度分级标准一、岗位评价指标的分级标准设定力量要求〔一〕单一指标计分标准的制定函数数系数法常数法单一指标计分标准单一自然数法自然数法多个自然数法针对等级而言两种计分形式计分形式：直接与间接二、岗位评价指标的量化标准制定力量要求〔二〕多种要素综合指标计分标准的制定〔P325〕系数相乘法多种要素综合指标计分标准简单相加法连乘积法百分比系数法二、岗位评价指标的量化标准制定力量要求百分比系数法计分规章〔P326〕先将构成各个要素内子要素指标得分，与其对应的百分比系数相乘，然后合计出本要素工程的得分；再将各个要素工程的得分，与总体的构造百分比系数相乘，得出评价总分数，其公式：E－各要素评定总分Pi－第i要素的百分比系数Xi－第i要素的得分百分比系数法计算公式：〔P327百分比系数法应用举例表〕Pij－第i要素的第j指标的百分比系数ni－第i要素的指标数量Xij－第i要素第j指标的得分二、岗位评价指标的量化标准制定力量要求计分权重是要素指标量化标准的重要组成局部，是确定岗位评价结果具有可比性和客观性的有效手段。〔一〕权重系数的内涵加权算术平均数中，各变量值消失的频数，称为权数权数也是同度量因素，马上不能相加的总体过渡到能够相加的总体的因素。统计学：能使不同度量单位的现象总体转化为数量上可以加总，并客观上表达它在实际经济现象或过程中的份额的这一媒介因素，称为同度量因素。力量要求三、评价指标权重标准的制定权重系数的设计---概率加权法〔P326〕测定指标分值Pi相对权数Aj(j=1,2….,m)概率权数得分PiWi123450.20.40.60.81.0Ei1200.00.00.20.30.50.8617.2Ei2150.00.00.00.10.90.8914.7Ei3150.00.00.20.20.60.8813.2Ei4200.10.20.30.40.00.6012.0Ei5300.00.10.20.20.50.8224.6合计100------------------------81.7各等级的概率权数计算：要素总分计算：三、评价指标权重标准的制定力量要求〔一〕排列法：1、简洁排列法：也称排序法〔1〕由有关人员组成评定小组，并做好各项预备工作；〔2〕了解状况，收集有关岗位方面的资料、数据；〔3〕评定人员事先确定评判标准，对本单位同类岗位的重要性逐一作出评判，按最重要排第一，往下排列；〔4〕将经过全部评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。四、岗位评价方法的应用力量要求1、简洁排列法 简洁地依据岗位的价值大小从高到低或从低到高对岗 位进展总体上的排队。

岗位编号评价人员A评价人员B评价人员C评价人员D评价人员E

合计 平均值 岗位排序01001 1 3 2 4 1 11 2.2 201002 2 2 1 1 3 9 1.8 101003 3 1 4 2 2 12 2.4 301004 4 5 3 3 5 20 4 401005 5 4 5 5 4 23 4.6 52、选择排列法

也称交替排列法，首先从待评岗位中把价值最高与最低的岗位选择出来，然后再从剩余的岗位中找出价值最高和最低的岗位，依次循环，直至排列完成。G1331岗位价值凹凸程度 最高

岗位名称市场部部长……

高较高……较低 低最低 人力资源部部长 财务审计主管 …… 安全生产主管 行政选购主管总经理办公室行政秘书2

2〔二〕分类法：1、内部人员组成评定小组收集有关资料；2、将岗位生产过程中的作用和特征分几个大系统、子系统；3、将系统各岗位分假设干层次；4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限；5、明确各档次〔等级〕岗位资格要求；6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。力量要求四、岗位评价方法的应用〔三〕评分法：确定选定岗位的主要影响因素，并承受肯定点数或分值表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素评价，求得点数，经过加权求和，最终得到岗位的总点数。步骤：1、确定岗位评价的主要影响因素：2、依据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体工程；3、对各评价因素区分出不同级别，并赐予肯定的点数〔分值〕，以提高评价的准确程度；4、将全部评价工程合并成一个总体，依据各个工程在部体中的地位和重要性，分别给定权数；5、将岗位评价的总点数分为假设干级别。力量要求四、岗位评价方法的应用步骤：1、确定岗位评价的主要影响因素；〔1〕岗位简单难易程度；〔2〕岗位责任；〔3〕劳动强度与环境条件；〔4〕作业紧急、困难程度。〔三〕评分法：力量要求四、岗位评价方法的应用2、依据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体工程〔1〕生产岗位评价工程：生产岗位的评价项目脑力劳动的熟练程度体力、脑力劳动的强度及紧张程度劳动环境对劳动者的影响程度工作危险程度体力劳动的熟练程度对人、财、物及上下级的责任〔三〕评分法：力量要求四、岗位评价方法的应用〔2〕治理岗位的评价工程：管理岗位的评价项目工作经验阅历组织、协调、创造能力工作条件监督职责受教育程度工作责任〔三〕评分法：力量要求四、岗位评价方法的应用〔3〕各岗位共用的评价工程：各岗位共用的评价项目工作危险性脑力劳动紧张疲劳程度工作复杂繁简程度监督责任劳动负荷量劳动环境业务知识熟练程度工作责任〔三〕评分法：力量要求四、岗位评价方法的应用3、对各评价因素区分出不同级别，赐予肯定的分值。在各评价工程总点数确定后，可承受等级差数规定出本工程各级别的评分标准。很多依据专家阅历法。〔岗位所需体力评分标准〕4、将全部评价工程合并成一个总体，依据各个工程在总体中的重要性，分别给定权重。5、将岗位评价的总分值分为假设干级别。〔三〕评分法：力量要求四、岗位评价方法的应用定义：按要素对岗位进展分析排序，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最终再依据工资数额的多寡打算岗位薪酬的凹凸。力量要求四、岗位评价方法的应用〔四〕因素比较法：〔四〕因素比较法步骤：1、从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得的劳动酬劳应是公正合理的；2、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的根底：智力条件、技能条件、责任条件、身体条件、劳动环境条件。3、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度凹凸进展排序；4、经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，依据上述五种影响因素进展分解，找出对应的工资份额；5、找出尚未进展评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位比照，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资安排计算工资，累计后就是本岗位的工资。力量要求四、岗位评价方法的应用〔五〕成比照较法：〔P336——表5－37、38〕力量要求四、岗位评价方法的应用方法概述实施步骤优点缺点适用企业非解析法排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；根据职位说明书进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距适用于规模小、生产单一、岗位设置较少的企业；分类法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度差；成本相对较高各岗位的差别明显的公共部门和大企业的管理岗位岗位评价方法比较方法概述实施步骤优点缺点适用企业解析法因素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将一般性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬。要素的确定富有弹性一，适用范围广；比较简单易行。对要素的判断常常带有主观性中，使评价的结果影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值确定着急影响要素；选择评价标准和权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总。能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权重进行调整；易于理解接受。要素的选择及权重的根本带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，费时费力，成本相对较高。适合于生产过程复杂、岗位类别数目多，对精确度要求较高的企业。岗位评价方法比较本章学习大纲第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计其次单元专项薪酬治理制度其次节岗位评价第一单元岗位评价的根本步骤其次单元岗位评价系统设计第三节人工本钱核算第四节员工福利治理一、人工本钱及其构成企业人工本钱：指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。从业人员酬劳社会保险费用住房费用福利费用教育经费劳动爱护费用其他人工本钱二、确定合理人工本钱应考虑的因素物价因素员工生计费用生活水平人工成本应考虑的因素人工成本比率企业支付能力附加价值劳动生产率销货劳动生产率实物劳动生产率劳动分配率单位制品费用损益分歧点工资的市场行情所关注群体与竞争对手〔一〕核算人工本钱的根本指标〔七项〕1、企业从业人员年平均人数2、企业从业人员年人均工作时数3、企业销售收入4、企业增加值〔纯收入〕生产法：增加值＝总产出－中间投入收入法＝劳动者酬劳＋固定资产折旧＋生产说净额＋营业盈余5、企业利润总额6、企业本钱总额：报告期内为生产产品、供给劳务所发生的全部费用。包括销售本钱〔直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用〕和期间费用〔销售费用、治理费用和财务费用〕的本年累计数。7、企业人工本钱总额〔7项〕企业人工本钱：企业从业人员酬劳总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育费用＋劳动爱护费用＋住房费用＋其他人工本钱三、人工本钱核算程序力量要求〔二〕核算人工本钱投入产出指标1、人工费用〔本钱〕比率人工〔本钱〕费用与销售收入比率表示企业每获得单位销售收入所需投入的人工本钱。人工费用〔本钱〕比率＝人工费用／销售收入×100%2、劳动安排率：员工薪酬安排的总额度占企业增加值〔纯收入〕的比率。劳动安排率＝人工〔本钱〕费用／增加值〔纯收入〕×100%三、人工本钱核算程序力量要求〔一〕劳动安排率基准法劳动安排率基准法：以劳动安排率为基准，依据肯定的目标人工本钱，推算出所必需到达的目标销售额；或依据肯定的目标销售额，推算出可能支出的人工本钱及人工本钱总额增长幅度。附加价值：由企业本身所制造的价值，是企业可用来进展安排的收入，成为资本与劳动之间安排的根底。投资与分红四、合理确定人工本钱的方法力量要求应用劳动安排率基准法核算步骤〔P343〕用目标人工费用〔打算人工费用〕和目标净产值率〔也称打算净产值率〕及目标劳动安排率三项指标计算出目标销售额〔打算销售额〕运用劳动安排率求出合理薪资增长幅度。在计算上年度和确定本年度目标劳动安排率根底上，依据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。四、合理确定人工本钱的方法力量要求〔二〕销售净额基准法〔P343〕销售净额基准法：依据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。目标人工本钱＝本年打算平均人数×上年平均薪酬×〔1＋打算平均薪酬增长率〕目标销售额＝目标人工本钱／人工费用率四、合理确定人工本钱的方法力量要求〔二〕销售净额基准法销售人员人均目标销售额的计算：先确定销售人员的人工费用率，再依据销售人员的月薪或年薪及销售人员人工费用率计算其年度销售目标。销售人员年度销售目标＝销售人员人工费用／销售人员的人工费用率四、合理确定人工本钱的方法力量要求〔三〕损益平衡点基准法〔也称损益分歧点基准法〕公司利润为零时的销货额或销售量。损益平衡点：销售收入＝制造本钱＋销售及治理费用销售收入＝固定本钱＋变动本钱PX＝F＋VX在损益平衡点所要到达的销售量为：X＝F／〔P－V〕P：单位产品售价V：单位产品变动本钱F：固定本钱；X：产量或销量P－V：每单位产品的边际利益边际利润率：每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格。每单位产品的边际利益＝〔P－V〕／P×100%四、合理确定人工本钱的方法力量要求〔三〕损益平衡点基准法〔也称损益分歧点基准法〕损益平衡点基准法的三种用途：1、计算肯定人工本钱总额下的损益平衡点的销售额及薪酬支付的最高限度；2、计算损益平衡点之上危急盈利点所应到达的销货额，并推算出薪酬支付的可能限度，即可能人工费用率；3、计算出损益平衡点之上剩余额保存点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率〔安全费用率〕；剩余额保存点之销售额：指在抵补全部本钱之后，在保证肯定利润用于股东股息的安排之外，还有肯定剩余利润作为今后企业各项进展及应付可能发生的风险所需的销售额。四、合理确定人工本钱的方法力量要求成本收入销售收入线S盈利总成