企业经营计划课件

第六章

企业经营计划1案例：捕鼠之猫2一个越国人为了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，结果越国人家中的老鼠被捕光了，但鸡也所剩无几。他的儿子想把吃鸡的猫弄走，作父亲的却说：“祸害我们家中的是老鼠不是鸡，老鼠偷我们的食物咬坏我们的衣物，挖穿我们的墙壁损害我们的家具，不除掉它们我们必将挨饿受冻，所以必须除掉它们！没有鸡大不了不要吃罢了，离挨饿受冻还远着哩！”问题：本案例对于企业管理者在用人方面有说明启示？分

析3

金无足赤，领导者对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。比如，美国有个著名的发明家洛特纳，虽然酗酒成性，但是福特公司还是诚恳邀约其去福特公司工作，最后，此人为福特公司的发展立下了汗马功劳。现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；

“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。Burn

not

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house

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themouse.不能为了吓走耗子而烧了房子。4贡献毛益5又称“边际收益”、“边际贡献”、“创利额”。是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或企业各种产品计算。其计算公式为：单位产品贡献毛益=单位产品售价-单位产品变动成本贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额贡献毛益率=单位贡献毛益/单位产品售价或：贡献毛益率=总的贡献毛益/总的销售收6第一节 企业经营计划概述7一、企业经营计划概念经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。二、企业经营计划的构成经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。8案例：辞职9A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！一定

要给破公司点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡

一面的人物，然后带着这些客户突然离开

公司，公司才会受到重大损失，非常被动。

”10A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B

问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。问题：这个案例说明了说明问题？11其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。12第二节 企业

经营计划的编制与执行13一、制定经营计划应遵循什么原则1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。•2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。14

3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。15

5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支

持，这是计划能够得以实现的保证。16二、经营计划的编制程序编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：1、调查预测，估量机会；2、统筹安排，确定目标；3、拟定方案。比较选优；4、确定预算，综合平衡。17三、编制经营计划的方法（一）滚动计划法滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。18采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。19（二）PDCA循环法PDCA循环法就是按照Plan计划、Do执行、Check检查、

Action处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。1、计划这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。2、执行这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。203、检查这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的

经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发

展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没

有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下

一个循环去解决。4、处理这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。21PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，

他把计划的编制、执行和控制有机地结合

在一起，有利于提高企业计划管理的水平。22PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点？PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：第一，大环套小环，互相促进。第二，各环每循环周转一圈就提高一步。第三，关键在于处理阶段。23（三）综合平衡法综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。24第三节 企业经营计划的分类和内容25一、按计划期限划分

按计划期限长短，企业经营计划分为长期经营计划、中期经营计划和和短期经营计划。长期经营计划是指5年以上的长远规划。其主要目的是为了选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务范围，确定企业的发展方向和目标，以及确定实现目标的最佳途径和办法。长期经营计划在经营计划中具有明确方向和指导方针，也称长期战略规划。中期经营计划是指2～5年的计划。其主要目的是建立企业的经营结构，即为实现长远规划所确定的战略目标而设计合理的设备、人员、资金等结构，以形成企业的经营能力和综合素质，也称中期结构计划。短期计划是指年度计划。主要目的在于适应企业

内外的实际条件，组织和安排好企业的经营活动，以便分年度逐步实现企业的经营目标，也称年度

营运计划。26271．长期经营计划长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。长期经营计划具有明确的方向性和指导性，

具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。282．中期经营计划中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。293．短期经营计划短期经营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目标。30(一)长期计划制定过程1．调查研究。调查研究从以下三个方面进行：

(1)经营观念。经营观念是企业经营的宗旨和出发点，解决“为什么经营”的问题，反映企业目的观和价值观。（2)经营环境。经营环境包括市场和宏观环境。（3）企业状况。2．设定目标期望水平，明确差距和问题。

包括发展规模、速度、效益。即增长率、利润率和稳定性目标。•313．设计战略，弥补差距。

(1)新开发战略，指开发新产品、新技术、开辟新市场、进入新行业等战略。如一体化战略、多向化战略、跨国公司战略、联合化或集团化战略等。

(2)合理化战略，指对现有产品、市场、经营业务实行改进和合理化的战略。如调整产品结构、改进产品的设计、更新生产技术系统、改进销售服务、改变劳动组织和加强成本控制等。32（3）经营目标的效果预测经营目标之间所产生的综合效果分析：销售增长率与资金利润率之间的关系33(二)中期计划特征及制定过程1．中期计划的特征(1)中期计划是长期战略规划的具体化，它是为实施长期战略规划中规定的新开发战略和合理化战略而制定的计划。(2)按每项产品制定计划。长期战略规划只制定重点产品和重点项目的战略，中期计划则对每项产品和每个项目都制定计划。(3)按职能制定整个企业的综合计划。制定开发计划、营销计划、生产计划、制定人员计划、设备计划、资金计划。34(二)中期计划特征及制定过程1．中期计划的特征(1)中期计划是长期战略规划的具体化，它是为实施长期战略规划中规定的新开发战略和合理化战略而制定的计划。(2)按每项产品制定计划。长期战略规划只制定重点产品和重点项目的战略，中期计划则对每项产品和每个项目都制定计划。(3)按职能制定整个企业的综合计划。制定开发计划、营销计划、生产计划、制定人员计划、设备计划、资金计划。35(4)尽管中期计划不如短期计划那样详细、精确，但是，与长期战略规划相比，中期计划仍是定量化的计划。

①中期计划是分配资源，组建经营结构的计划。②中期计划是分年度安排营运活动的计划。36

2．中期计划的制定过程。在长期战略规划确定之后，制定中期计划。

(1)中期目标。中期目标确定企业的整体目标和分产品目标。其目标项目有：销售额、产品结构、新产品比例、资金利润率及设备投资和人员的限额。(2)分产品的销售计划、生产计划。37(三)年度营运计划

年度营运计划即短期的经营计划。它的主要作用是组织企业一年的经营活动，充分发挥企业的各项能力，保证企业生产、消费、分配、流通的全过程能够协调而有效地运转，以实现企业的经营目标。38年度营运计划的基本内容：（1）年度经营目标；（2）战略开发项目的实施计划；（3）分产品的销售、生产计划；（4）销售、生产计划；（5）设备、人事计划；（6）利润与资金计划。39二、按计划内容划分（1）利润计划包括利润目标、利润分配及各种资金的使用。（2）销售计划包括产品品质计划、价格计划、促销计划和销售渠道计划。（3）生产计划包括产品质量、成本、时间和可靠性。40（4）劳动工资计划包括人员数量、工资总额和平均工资。（5）采购计划包括原材料、燃料、动力、外协件、采购件、工具、设备。（6）生产费用预算及成本计划41（7）资金计划包括资金来源、使用。分为固定资金计划和流动资金计划。（8）企业改造计划42第四节 经营计划的控制43一、经营计划控制的任务基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针

对性的措施。3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。44二、经营计划控制的步骤

1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些

资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越

能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。•453、比较执行结果。这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。46思考题471．PDCA循环法的内容是什么？2．经营计划控制的步骤是什么？•9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2023/10/12023/10/1Sunday,October

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2023•10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2023/10/12023/10/12023/10/110/