绩效管理课程的框架体系

河北大学管理学院刘艳巧

绩效管理2023/11/151教学用书与参考书1、方振邦著，?战略性绩效管理?，中国人民大学出版社2、杜映梅，?绩效管理?，中国开展出版社3、武欣，?绩效管理实务?，机械工业出版社4、付亚和、许玉林，?绩效管理?，复旦大学出版社5、赫尔曼﹒阿吉斯，?绩效管理?，中国人民大学出版社6、乔恩.沃纳.双面神绩效管理系统.电子工业出版社7、石金涛.绩效管理.北京师范大学出版社8、萧鸣政.现代绩效考评参考书技术与应用.北京大学出版社9、颜世富.绩效管理.机械工业出版社2023/11/152引导案例德国科学家林格尔曼〔MaxRingelmann〕在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如以下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度

案例：山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活得安稳自在。不久，来了个高个子和尚。他一到庙里就把半缸水喝光了。小和尚让他去挑水，高个子和尚心想一个人挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中英，两个人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻单独喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。

“拉绳实验〞中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，那么把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费〞。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝〞的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱〞。看来，诸如“众人拾柴火焰高〞、“人多好办事〞、“人多力量大〞一类说法也有“例外〞，必然造成人力物力的的浪费。社会懒惰现象可以用责任分散来解释:——随着组织规模的扩大，个体对组织的奉献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用奉献模糊来解释：——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的奉献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的职责〔海尔OEC管理〕2、确定工作目标3、根据个体对组织的奉献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。〔从按劳分配到按奉献分配〕4、利用鼓励手段，正负强化。〔公司奖、希望奖、授予功臣等〕，利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。5、设计监视机制。以上说明：绩效管理成为明确奉献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。管理的内涵人力资源管理的职能绩效管理2023/11/159绩效管理课程的框架体系一、概论二、战略性绩效管理工具目标管理关键绩效指标平衡计分卡标杆管理三、绩效方案〔指标体系〕四、绩效辅导〔监控〕五、绩效评估〔考核〕六、绩效反响七、绩效薪酬2023/11/1510第一章概论一、绩效概述二、战略性绩效管理三、战略性绩效管理系统模型四、绩效管理系统的评价标准五、当前绩效管理中存在的主要问题2023/11/1511绩效的含义绩效的类型绩效的特点影响绩效的因素及绩效诊断

第一节绩效概述2023/11/1512一、绩效的含义国企强调“德能勤绩〞外企强调“结果导向〞民企强调“忠诚、能力、业绩〞绩效到底指什么？2023/11/15131、绩效表现为利润2、绩效表现为利润因子3、绩效表现为方法、任务和管理机制4、绩效表现为知识、能力和态度绩效就是一切能促进利润生成的因素！结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销量、利润等。问题：绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；过分强调结果，导致追求短期效益结果论强调：

行为论强调：绩效是一个实现目标中采取行动的过程。“绩效〞=“行为〞“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为〔包括正确做事的方式、方法〕。〞绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或标准，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者标准，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。根本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。2023/11/1516

结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作2023/11/1517绩效含义：绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层次的有效输出〔结果+行为〕，是指经过评价了的工作过程和工作结果。绩效＝行为素质〔如何做〕+结果〔做到什么〕优秀绩效如何产生2023/11/1518二、绩效的类型1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。任务绩效：任务绩效与被考核人员〔部门〕的职责〔职能〕、任务的工作结果直接相联系。周边绩效：当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。2023/11/1519Motowidlo确定了五类有关周边绩效行为：

(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。管理绩效：表达管理人员对部门工作管理能力的结果对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。——LawrenceAppley任务绩效工作数量——产量、销售额、利润等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效•指标内容费用控制2023/11/1522在组织中，层次越高，绩效的衡量越以结果为主；层次越低，绩效的衡量要重视行为过程。高层做正确的事中层把事做正确基层要正确的做事2023/11/15232、按照绩效实施主体不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。2023/11/1524个人、部门和组织的绩效联动效应

（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效2023/11/1525三、绩效的特点1、多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示：P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示时机；M表示鼓励；E代表环境。2．多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。3.动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。2023/11/1526四、绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2023/11/1527差距原因分析与解决〔绩效诊断〕知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱2023/11/1528员工个人：能力、态度等管理者：目标不清、缺乏指导等环境：流程、权责分配等2023/11/1529第二节战略性绩效管理绩效管理的含义、关键点及核心理念绩效管理的职责承担战略性人力资源管理战略性人力资源管理系统中的绩效管理2023/11/1530一、绩效管理的含义广义的绩效管理=管理：通过别人或同别人一起把活动完成的更有效的过程。狭义的绩效管理：是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略根底上的一种管理活动，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的根底上使组织、群体和个人更高效的实现目标的过程。2023/11/1531绩效管理精妙绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；绩效管理精妙绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理实现企业持续开展34PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——

大环带小环——

阶梯式上升进步再进步如何持续开展--绩效管理精妙绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司开展的.循环的好处:车轮通过循环前进;车轮通过循环甩掉“垃圾”.二、绩效管理的关键点绩效方案的制定绩效实现过程的监控和记录绩效实现状况的评估检讨和改进措施的实施2023/11/1536三、绩效管理的核心理念1、绩效管理是上下级沟通的过程2、绩效管理强调跟踪和反响3、绩效管理的核心思想是绩效改进4、绩效管理是企业文化落地的载体2023/11/1537四、绩效管理与绩效评价的区别

绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效评估一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺2023/11/1538五、绩效管理的职责承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。〔组织绩效管理的第一责任人是总经理及各级主管〕2023/11/1539绩效考核管理委员会1〕领导公司绩效考核体系的建立、实施和完善；2〕审批和确定绩效考核指标及重点工作任务；3〕审核考核结果；4〕审批考核指标的调整变更；5〕评价、监视绩效考核的执行；6〕处理绩效考核过程中出现的重大违规行为；7〕负责绩效考核申诉的最高级别仲裁；8〕维护绩效考核工作权威性、公平性、严肃性。2023/11/1540绩效考核办公室职责1〕负责绩效考核制度、方法、流程的编制及修订；2〕负责绩效考核日常工作的组织、实施；3〕负责筛选确认各部门、各岗位绩效考核指标及考核标准；4〕负责对部门指标考核结果的统计、审核，提出考核意见；5〕负责制定年度绩效考核方案，报绩效考核委员会审批；6〕负责绩效考核方法、指标、标准的动态调整、改进；7〕负责提供绩效考核相关的资料信息，开展培训与咨询；8〕负责接收和处理绩效考核申诉。2023/11/1541企业人力资源部在绩效管理中的角色：第一、游戏规那么的制定〔把绩效管理的表格和制度做精细〕第二、监视、检查第三、内部参谋〔对上级领导搜集信息；对各部门做绩效管理的指导、辅导和培训〕第四、仲裁2023/11/1542人事管理HRM战略性HRM时间理论基础人性假设观念职责及角色工作重心时间视野第三节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的出现二、战略性人力资源管理的内涵20世纪80年代，两篇文章分别代表战略性人力资源管理理论的萌芽和战略性人力资源管理产生的标志目前其内涵尚无达成共识，戴瓦纳等提出了战略性人力资源管理的框架；米勒认为其与人力资源管理的各项决策有关；怀特等认为战略性人力资源管理是组织实现其战略目标的有方案的部署和管理行为；舒勒将战略性人力资源管理定义为运用整合和调整的方式，以确保人力资源的实践活动和企业战略相匹配；等等。2023/11/1544综上所述：战略性人力资源管理是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各种职能，确保竞争优势，达成组织目标实现的过程。2023/11/1545三、战略性人力资源管理的理论根底1、资源根底论2、人力资本理论3、权变理论4、人力资源优势论5、一般系统理论2023/11/1546四、战略性人力资源管理的根本特征1、系统性2、战略性3、匹配性4、动态性2023/11/1547使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划业务流程

组织架构工作设计/

工作分析

胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理工作评价

能力评价薪酬

管理解雇

退休职位

变动培训

开发绩效

管理战略性人力资源管理系统构成1-1五、战略性人力资源管理的流程细分：2023/11/1549不断变化的经营环境新的战略方向组织能力财务人力技术品牌2023/11/1550企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式2023/11/1551战略—决定在行业中企业的不同点有三种基本战略：还有一种综合战略：好的商业模式低成本战略

差异化战略聚集战略a.丰田汽车b.戴尔电脑c.沃尔玛超市2023/11/1552组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式2023/11/1553员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图2023/11/1554我们如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？2023/11/15551、员工能力：支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工〔包括中高层管理团队〕必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会做出与组织能力〔如创新、低本钱、效劳等〕匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要答复以下几个具体问题：要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储藏？主要差距在哪里？如何引进、培养、保存、适宜的人才和淘汰不适宜的人才?2023/11/1556员工能力

要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？如何建立员工能力来实现战略？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力会不会？2023/11/15572、员工思维模式员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？如何建立和落实这些思维模式和价值观？2023/11/1558员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？员工工所需价值观关键绩效指标的推展

奖金薪水升职解雇绩效评估愿不愿意？2023/11/15591、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员——你的所有下属首先有责任、愿意做事，而不是来混时间或混钱的、你的钱不是可以混走的。4、责任，利益机制最主要。如果有难度的地方出问题，也许水平问题；如果没难度的地方出问题，那是态度问题；愿做事与能做事

2023/11/15603、员工治理方式员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：如何设计支持公司战略的组织架构？如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？2023/11/1561由谁做？员工治理结构怎么做？何时做？

员工权责

工作流程

信息支持2023/11/1562员工治理

员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？容不容许？2023/11/1563三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果

浪费时间

何必费心

沮丧2023/11/1564员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原那么：①平衡〔balance〕，就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配〔alignment〕，就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。2023/11/1565依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假设公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假设公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，那么企业必须优先关注的工具是绩效管理和鼓励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。2023/11/1566建立组织能力的人力资源管理杠杆2023/11/1567战略性人力资源管理系统有效运行：战略性人力资源管理=战略×组织能力两大支柱：人力规划、工作分析五项职能：招聘、培训、鼓励、考评、劳动关系管理〔选、育、用、评、留〕四大机制：牵引机制、鼓励机制、约束机制和竞争淘汰机制。2023/11/1568远景与使命的陈述——环境分析——企业战略选择——企业能力的构建——人力战略——人力规划2023/11/1569

一个核心：绩效考核指标体系两大前提：战略目标；岗位或部门职责。三个支撑：第一，董事长/总经理的直接参与和推动。第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当本钱职工作，是分内的事，而不是分外的事。第三，人力资源部门要专业。四个环节：绩效方案、绩效监控、绩效考核、绩效反响六个关键决策点：谁考、考谁、考什么、用什么方法考、多长时间考一次、考核信息从哪获取、为什么考〔考核结果的用途〕六、企业如何做好战略性绩效管理：2023/11/1570七、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理系统中的地位〔一〕战略性绩效管理的内涵〔课本21页〕〔二〕与工作分析之间的关系〔三〕与招聘和甄选的关系〔四〕与培训开发的关系〔五〕与薪酬的关系2023/11/1571问题：1、企业的战略管理能力表达为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2023/11/15722、绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据〔晋升、薪酬、任职资格、调配、培训〕但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力缺乏。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。2023/11/1573建立符合企业战略目标的绩效指标体系战略选择

目标组织能力人力资源管理绩效管理明确要培养的组织能力，要建立的组织能力决定了组织重点干什么及要干好什么。2023/11/1574第四节战略性绩效管理系统模型一、战略性绩效管理系统模型一个核心三个目的四个环节六个关键决策点2023/11/1575二、绩效管理系统的评价标准〔一〕战略一致性〔二〕明确性〔三〕可承受性〔四〕信度〔五〕效度2023/11/1576案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂“访问量〞的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛“访问量〞。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，除重奖当月采花蜜最多的蜜蜂外，如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么根据绩效上下，所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。看完故事，我不知道大家有什么感想和启迪。同样是采用了鼓励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差异很大。联想到我们的生产、营销等日常工作，是不是也会遇到同样的问题呢？比方由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和鼓励机制，收到的效果也完全不同。2023/11/1577三、绩效指标体系制定与分解技术绩效指标体系设计的根本原那么绩效指标体系的构成设计指标体系的方法与技术2023/11/1578职责、目标和方案的区别：职责就是“做什么〞，是定性的；目标就是“做到什么程度〞，是定量的方案；方案是“怎么做〞5W2H例如：保持共产党员先进性教育2023/11/1579〔一〕绩效指标体系设计的根本原那么SMART原那么80／20原那么员工参与并正式承诺原那么2023/11/15801、工作目标设定的原则——SMARTAgreed--共识Time-bound--时间Realistic--现实Specific--具体Measurable--可测量目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间质量,数量,时间安排或成本；目标名称具体化、目标数值数量化2023/11/1581明确具体A产品销售额100万减少物料损耗10%赢得5个回头客户会用英文回email写一个市场报告成为熟练操作者提高英语水平降低物料消耗多拜访客户占领电信市场建立人才库2023/11/1582

2、20／80原则:在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。KPI法符合管理原理--“二八法则”。KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。3、员工参与并正式承诺原则2023/11/1583〔二〕绩效指标体系设计的方法1、关键绩效指标法三步骤确定KPI:〔1〕关键绩效领域：鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度〔2〕关键绩效要素：明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进展解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性〞的工作要求，是对维度目标的细化〔3〕关键绩效指标：确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进展筛选，以最终确定KPI指标。2023/11/1584鱼骨图分析法可以使用5M分析进展，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature〔environment〕，也就是包括“人、机、法、料、环〞5个方面，“人〞指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机〞通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料〞就如武器所用的子弹，指根底的准备以及物料；“法〞与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环〞指的是内外部环境因素的影响。2023/11/15852023/11/15862、目标管理法：企业总目标、部门目标、岗位目标3、平衡计分卡2023/11/15872023/11/1588

〔三〕绩效指标体系的构成考核对象考核内容指标名称衡量标准/计算方式权重计分方法考核主体考核周期信息来源2023/11/15891、考核人员的分类考核对象类别1）一般员工2）管理人员b经营部门员工a职能部门管理人员b经营部门管理人员a职能部门员工2023/11/15902、考核的内容〔1〕考核内容包括：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。管理绩效：表达管理人员对部门工作管理能力的结果。周边绩效：表达对相关部门效劳的过程和结果。2023/11/1591〔2〕考核内容三大来源：岗位职责或部门职责，“职责〞；公司的战略目标，“上级交办〞客户的需求与期望，“客户需求〞。2023/11/1592〔3〕对一般员工的考核根本思路：做什么，考什么对员工来讲：个人岗位职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。2023/11/1593〔4〕对管理人员的考核内容：

任务绩效：个人岗位职责考核管理绩效：管理人员部门经营业绩考核管理人员管理支持考核 管理人员控制工作考核2023/11/1594举例说明考评指标样本2023/11/1595周边绩效的考核更多的使用定性指标来衡量：2023/11/15963、指标名称及衡量标准/计算方式指标名称指标标准2023/11/1597

指标名称具体化，比方销售额，比方客户的开发率，比方工程的完成率等等；指标标准数量化，考评内容分值化〔含定量指标分值化，定性工作分值化〕的过程。标准制定主体，标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进展评审，由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用。例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。2023/11/1598标准制定的方法：对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、效劳对象满意程度等分为假设干等级按优劣程度进展量化。2023/11/1599考评标准不合理导致考评失败

考评标准不合理有两种情况：一是指标过高；二是指标过低。2023/11/15100【案例】某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充分，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。点评：人与人必然存在能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。2023/11/15101【案例】某人刚开场创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润的10％，这人非常快乐，但他又想到利润如果超过10万元怎么办，于是和老板商定，如果利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润的20％，如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40％，订立这样的标准之后，这人就开场卖力地工作。一年下来，核算发现他的业绩纯利润到达了110万元，如果按照当初的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多，如果公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难，如何处理工资成了一个难题。最后，公司还是想方法为他兑现了承诺。由于指标标准定得过低造成的这个问题，确实让公司非常为难。点评：由于老板对形势的估计缺乏，指标标准设定过低，结果使得企业自身处于非常为难的境地，进退两难。2023/11/15102要订立合理的标准，有三个方法：第一，注意根底数据的积累。比方财务根底数据的积累，人力资源数据的积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等等各种数据的积累。第二，管理者的经历。第三，订立标准要有试营期。通过试营熟悉标准体系，不兑现的结果不运用，由此防止标准过低的为难。同时，通过试营期，可以发现问题，修改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开场真正的运行。2023/11/151034、考核主体考核主体确实定采用多角度考核的方式，有360°的考核，也有240°或180°的考核，对于不同的考核对象根据其工作的性质确定不同的考核主体。根本原那么：谁使用、谁考核。2023/11/151045、考核信息来源1、需要搜集哪些数据2、需要搜集多少数据3、在什么时间搜集数据4、谁来收集这些数据〔因为有些数据需要通过取样的方式获得〕2023/11/151056、考核周期月度、季度、年度考核日常工作考核、阶段性工作考核2023/11/15106注意：KPI指标分解的原则2023/11/15107案例：三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开场叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠只好逃跑。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！〞企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。〞研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！〞财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。〞这时，采购经理d跳起来：“我们的采购本钱是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。〞a、b、c：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！〞人力资源经理f说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！〞大家认为有什么样的解决方案呢？2023/11/15108现在各个部门之间的关联作业太多了，你尽管给每个部门确定明确的部门职责说明书，但很多事情的前提条件不是一个部门所能控制的，这就容易形成无法解决的“循环怪圈〞现象，也就是这里所说的“大家都没有多少责任了〞。此类的问题在企业的考核体系中应如何予以反响为好？不反响，那似乎是默认此类问题是属于可以发生的。而反响，真的是难以着手。采购部对市场波动情况应该有预见力，并且采取一定措施进展弥补。在不可控力的影响下，确实无法对采购部进展考核，但是如果采购部没有相应的措施、预警手段、没有及时和财务通气，采购部就有责任；拿以上的关于那个企业的季度会议上的例子来说，如果象这种原材料供给市场的突然变化，此时采购部的责任是应该包括在这种突发事件发生时，及时提议组织各关联部门的会议，让各部门对于新情况有所准备，不至于到所有结果都发生了，才追究原因。而这些相应的补救措施是可以用来作为考核的。财务部应该做好融资、资金周转的工作，对这种短期性的波动应该是财务部责任范围之内的；因此，对各个部门，应该在部门职责中事先规定清楚职责范围等，分清可控与不可控因素。另外，不管方案做得多好，变化总是会有的，但变化也不会是一夜之间发生，象这里矿山爆炸到采购物价上涨、再到本钱费用调整总会滞后几个月，那么相关部门人员面对变化应作怎么样的调整呢？所以，不管怎么说责任还是有的，只是我们考核中应如何去区分可控的“预防措施缺乏〞责任和不可控的“本钱上升〞责任。2023/11/15109本章总结：1、考核标准只有五大标准，“数量、质量、本钱、时间、客户〔上级〕的评价2、是否能作为考核指标需满足以下三个条件：能不能考核？是五大标准的哪个指标？是不是关键指标？〔由客户或上级的重视程度来确定〕2023/11/15110举例说明：将办公费用控制在10万元以下。内部客户的满意率为90％。打入等候铃声不超过3次。能不能考核？哪个标准？是不是关键指标？2023/11/15111所以通过责任状，让每个人耕自家的田，这样他才会对这片田比较负责，比较精心。耕别人的田永远都是长工心态，或者是短工心态。2023/11/15112四、绩效监控1、绩效监控：员工按照绩效方案任务书实现自己的绩效，管理者进展跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进展修正与调整，从而确保绩效目标实现的过程。2023/11/151132、绩效监控的关键点〔1〕管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；领导风格类型及选择：指示〔高任务——低关系〕：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。〔主要针对既无能力有无工作意愿的员工〕推销〔高任务——高关系〕：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。〔主要针对无工作能力但有较高的工作意愿的员工〕参与〔低任务——高关系〕：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。〔主要针对有工作能力但工作意愿较低的员工〕授权〔低任务——低关系〕：领导者提供极少的指导与支持。〔主要针对既有工作能力又有工作意愿的员工〕2023/11/15114〔2〕记录工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效评价提供信息。〔3〕绩效沟通工作。〔建立性沟通，核心是换位思考〕2023/11/15115总结：〔1〕下属水平低不是你的责任，不能提高低属的水平就是你的责任；下属素质差不是你的责任，不能改善下属的素质就是你的责任。带教下属是中层干部的根本责任，不会带教的干部不是好干部。说给他听，做给他看，让他试试干。如果你是导师员工就会渴望你，如果你是官僚员工就会讨厌你讲过了不等于做过了，做过了不等于做到了，做到了不等于做好了；讲过了要盯；〔2〕管理是盯出来的；管理的“盯〞是管理者的职责：管理者的四大职责，方案、组织、领导、控制；盯就是我们控制中的一项，盯就是检查、就是跟进、就是落实；管理是盯出来的，员工只做你所检查的，不做你所期望的；会盯的干部有实效，不会盯的干部不牢靠；盯是跟进、盯是确认、盯是监控、盯是职责；盯是过程控制、盯是结果把握、盯更是一种职业精神；讲过了，需要去盯；2023/11/15116五、绩效考评及经营检讨〔一〕绩效考评的目标：正确地评价员工的工作从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等2023/11/15117了解员工培训和教育的需要需要什么样的培训？等等从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向2023/11/15118〔二〕公司规模与绩效考评程度：1--20人：没有必要进展正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作2023/11/1511920--80人：需要进展简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员〞；形成了组织构造，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作〔设人力资源经理〕2023/11/1512080人以上：有必要进展系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员〞在减少；形成了较稳定的组织构造；员工之间有些根本不认识；人事部独立。2023/11/15121〔三〕绩效考评中存在的问题：1、绩效考评不考评绩效〔案例1〕2023/11/15122绩效考评与能力考评一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进展考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。因此，绩效考评和能力考评的差异为：◆用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。◆考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。◆考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。◆考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。2023/11/151232、绩效考评与工作态度〔案例2〕工作态度非常重要，可如果在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况：第一个情况是开场的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分工程。另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况。2023/11/15124效劳类的岗位适合考核工作态度〔1〕某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核；〔2〕如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为标准；2023/11/151253、绩效考核与创新、建议等等在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业开展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时主要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。2023/11/15126在绩效考评中，应牢记的两点是：◆第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么；◆第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才能抓住关键。2023/11/15127绩效考核不仅仅是为了发绩效工资，更重要的是要选出优秀的员工，淘汰不称职的员工，使企业的员工队伍不断优化，这是成为卓越企业的前提；另一方面，绩效考核和薪酬管理，也是使员工明确目标和企业期望，从而很好的设计自己、修炼自己，使个人目标与企业目标相一致的过程。把每个岗位的员工根据考核结果分为ABC三个等级，如果考核为C级，将对其进展重新培训或转岗；连续两次考核评为C级，将被淘汰；连续两次考核评为B级，就降为C级。其目的有两个：一是使公司员工都是最优的A级，形成一流的员工队伍；二是通过淘汰C级员工，使可能成为A级员工的人员有时机进入公司，为一流员工队伍建立创造源泉。2023/11/15128

六、绩效反响与沟通

2023/11/15129案例：绩效反响的作用“管理之父〞亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在