国企改革这十年(很好的文章)

国企改革这十年“增强公有制经济特别是国有经济发展活力。”7月23日，习近平总书记在湖北省武汉市主持召开部分省市负责人座谈会，就全面深化改革需要研究的重大问题所说的这句话，既亮出了公有制经济不容动摇的底限，也凸显目前国企改革活力仍然未能充分释放的现实;既是对过去十年国企改革实践的总结，更是对这场改革未来方向的进一步明确。从国资委成立至今，已经过去了整整十个年头。十年来，中国的国有企业在市场经济的大潮中破浪前行，企业面貌发生了翻天覆地的变化，已经无可争议地成为中国经济的中流砥柱。然而，在国企发展壮大的同时，却出人意料地陷入了舆论困境：从垄断到腐败，从低效到高薪，外界对于国企的质疑和指责之声一直没有间断。甚至有观点认为，国企已经成为横亘在中国经济前行道路上的最大障碍，应不断削弱国企，甚至彻底私有化。这些判断，既有对社会主义市场经济认识理解不充分的原因，也有少部分人另有所图故意混淆视听。但无论情况如何复杂，国企和国企改革的前进步伐决不能因此而有所放缓。当然，今日之国企改革远未结束，比如：国有股权过大、机制不灵活，与现代企业制度目标要求不相协调;国企发展质量不高、投入产出效率低下;国企财务管理弱化，管理水平和风险防控能力亟待提升;“走出去”过程中国际竞争力较低，还不具备跨国经营实力……还有待加大改革力度以充分释放国有经济活力。“改革还未成功，国企仍需努力。”面对民族复兴大业，在后危机时代，只有国企才能担当起带动中国经济冲出包围、实现转型升级主力军的角色。因此，国企改革深化的好与坏，不仅仅是重大经济问题，更是严肃的政治问题。国企改革攻坚路中国的国有企业改革是要使国有企业进入市场，这就意味中国的经济发展将走出一条不同于西方市场经济的道路。中国的国有企业诞生于新生的共和国，成长于计划经济体制。当时，它肩负着实现国家工业化的历史重任。1978年，国有企业开始改革，当时明确提出不搞私有化，但要改革指令性计划体制，发挥市场对国有企业运行的调节作用。同时，国家放开非国有企业的发展。在西方市场经济中，真正作为市场竞争主体的则是非国有企业，而国有企业更多的是用于弥补市场缺欠，它与非国有企业之间是一种互补关系。然而，中国的国有企业改革则是要使国有企业进入市场，这就意味中国的经济发展将走出一条不同于西方市场经济的道路。国有企业能否在市场中发展，没有现实答案，只能通过改革实践去探寻。改革主要是沿着两条主线来推进的，即建立适应市场经济要求的国有企业制度和构建国有资产管理体制。1978——1998年：探索并明确市场化改革方向改革的起点是1978年，当时的国有企业只是一个指令性计划的执行者，它的生产、投资、销售、资金调拨、员工录用均按指令性计划行事。利润上交财政、亏损由财政补贴。最初改革目的就是要发挥市场调节的作用，调动国有企业做好生产经营的积极性。因此，国有企业的运行由完全受制于指令性计划开始转为受计划与市场的双重调节。正是由于计划与市场的并存，因此改革的取向一直存在着计划与市场之争。但随着改革的推进，指令性计划不断被削弱，而市场的作用则不断增强。1992年，党的十四大终结了计划与市场之争，确定改革的目标是建立市场经济体制。所以，在这一时期，改革主要是使国有企业挣脱指令性计划束缚而逐步走向市场。然而，计划体制下的国有企业是无法进入市场的，所以，国有企业运行要实现市场化，必须实现制度创新。为此，对国有企业采取了扩大企业自主权、实行经济责任制、两步“利改税”、承包经营责任制、转换经营机制等不同形式的改革，最终的目标是建立现代企业制度，这就是将国有企业改革为按公司法登记并受公司法约束的公司制企业。为实现这一转变，1994年，国务院启动了百户国有企业建立现代企业制度试点。到1997年，三年的试点工作取得阶段性成果，为推进国有企业公司制改革提供了有益的经验。在探索创新国有企业制度的同时，还实施了一项重要的改革举措，即组建和发展企业集团。这就是以某个大型企业为核心，将一些国有企业划归它进行管理，从而形成了由企业来管理企业的层级制法人企业联合体。1987年，国家开始组建企业集团试点，据此发布了《关于大型工业联营企业在国家计划中实行单列的暂行规定》《关于组建和发展企业集团的几点意见》。此后，国家积极鼓励企业集团的发展，并随之出台了一些相应的政策文件。因此，企业集团迅速发展，1996年，1993家国有企业集团的总资产就占到全部国有企业总资产的1/4。企业集团成为国有企业改革中出现的一种重要企业组织形式，也是国家管理国有企业的重要方式。在国有企业改革的同时，国有资产管理体制也在探索改革。中央层面，国有企业仍由各行业主管部门管理，它们任免直接管理的国有企业领导人、分配国家预算内投资、审批投资项目、下达部分产品生产计划等。也就是说，行业主管部门仍然拥有计划体制下的绝对大部分管理国有企业的权力。企业真正能够拥有的权力就是部分产品或某些产品部分的生产经营自主权。1988年，国务院曾组建国家国有资产管理局，目的是行使对国有企业的资产所有权、监督管理权、投资收益权、资产处置权等职能，但受相关因素制约，它未能履行自己的职能，而更多的是做了一些资产登记管理等工作。于是在1998年国务院机构改革时被撤销。在地方，一些省(市)则对国有资产管理体制进行了积极探索，出现了上海模式、深圳模式、武汉模式等。它们的一个共同特点就是撤销各行业主管部门，同时将由它们直接管理的国有企业捆绑打包组建若干家国有企业集团，然后再建立一个国有资产管理机构，由它来统一管理各个国有企业集团，包括任免企业领导人、批准重大投资项目、审批年度投资和经营预算等。1998——2002年：解决国有企业改革中累积的矛盾1998年，适应建立社会主义市场经济体制的要求，国务院机构进行了重大改革，撤销了管理国有企业的各行业主管部门，对每个行业的国有企业捆绑打包，组建了一家或几家企业集团。至此，企业集团成为国有企业的主要组织形式。对企业集团的管理则由相应的党政有关部门各司其职，如党的企业工委负责企业领导人任免，劳动人事部门负责工资和劳动管理，财政部门负责企业财务管理，计划部门负责投资审批，企业监事会负责监督管理，经贸委负责国有企业改革。这时，指令性计划被取消，国有企业完全进入市场，但国有企业却存在着严重的问题。一是竞争能力不强且负担沉重。在双轨制下，很多国有企业将更多的精力放在如何争取来自行业主管部门的投资项目、国家的政策支持上，而不是关注如何提高自身的市场竞争能力。而很多投资项目的资金则主要来自于银行贷款，所以企业背上了沉重的债务负担。有相当数量的国有企业，其负担的银行利息已远超过企业利润。同时，很多企业还拥有大量的富余人员。这两大负担，使国有企业很难参与市场竞争。二是公务员制的企业领导人身份。当时的国有企业领导人仿效公务员进行管理，甚至他们就是公务员身份，享受着相应级别的公务员待遇。把企业干好了，不会给自己带来更多的利益；把企业干坏了，因本身的级别待遇，利益不会受到根本损害，甚至不排除到其他岗位任职。这样的企业领导人是很难经营管理好企业的。三是多部门管理的责任缺失。多部门管理下的各司其职，导致对国有企业管理缺乏明确的责任人。结果便是，有些事情，各部门争着管，而有些事情则无人管。由于存在着这些问题，已市场化的国有企业表现出难以适应市场竞争的状况，有相当数量的企业陷入困境。对此，1999年9月，十五届四中全会专门研究国有企业改革发展问题，通过了《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到20世纪末大多数国有大中型企业初步建立现代企业制度。以此为目标，实施了相应的改革措施。一是实施债转股。剥离四大国有商业银行的不良资产给新成立的信达、长城、东方、华融四家资产管理公司，由其负责管理和处置。同时，对这些部分不良资产所在的580户企业实施债权转股权，总额为4050亿元。二是实施下岗分流，让一些失去竞争能力的企业退出市场。1999年，在纺织、煤炭、有色、冶金、军工等行业批准兼并破产项目1718个，核销银行呆坏账准备金1261亿元。为消除冗员，实施员工下岗分流，1998---2002年，2100万员工下岗。三是加快企业技术进步，推动结构优化。国家有计划分批安排880个技术改造项目，总投资2400亿元，其中银行贷款1459亿元，国家给予贴息195亿元。四是加强企业内部管理。推广邯钢经验，以成本、资金和质量管理为重点，努力降低采购、销售、管理等费用，提高效益。五是加强企业领导班子建设。加大对企业领导班子培训、考核、调整的力度，使一批优秀的管理人才走向领导岗位。强化经营激励约束，试行年薪制，部分企业还搞了股权激励。这些改革举措，基本上解决了20年国有企业改革累积的矛盾，国有企业由一个“虚弱的病人”成为一个“正常的健康人”，基本具备了参与市场竞争的条件。2003年以来：建立市场化发展的体制机制2003年4月，国务院国资委成立，对中央企业履行出资人职责。此前，中央各有关部门负责管理国有企业的权力全部划归国资委，这改变了国有企业多部门管理时责任不清的问题。同时，20多年国有企业改革的艰辛探索，对创新国有企业在市场经济中竞争发展的体制与机制提供了有益的借鉴，因此，国有企业新的体制机制应运而生。一是实行经营业绩考核与年薪制。2003年以前，国有企业领导人是有任期但没有考核的，薪酬比照同级别公务员。2003年以来，对国有企业领导人实行经营业绩考核并实行年薪制。考核结果作为企业领导人是否留任或晋升的根据，并同时决定他们的薪酬。在这样的制度安排下，任何一个理性的国有企业领导人都会在主观上尽全力来把企业做好。同时，国有企业领导人基本上有较高的素质和管理好企业的能力，因此，搞好国有企业就有了基本保证。二是体制机制的重大创新。以产权主体多元化为基础，将国有企业改革为公司化企业。改革基本上有两种选择：组建有限责任公司或股份有限公司。后者又可有三种：部分业务上市或主营业务上市或整体上市。因此，今天的国有企业主要为国有产权控股下的产权主体多元化公司制企业，并且有相当数量的企业已经实现了主营业务或全部业务上市。目前，就中央企业来说，已经有超过60%的资产进入上市公司。这样的产权结构是国有企业能够在市场经济中竞争发展的制度保证。累积矛盾的解决，加之体制机制的创新，使得国有企业实现了快速发展。以前，谈到国有企业时，总的看法是“困难、搞不好、缺乏市场竞争力”。现在，再谈国有企业时，已完全改变以上看法，甚至以势头凶猛来形容国有企业的发展。在三年脱困时期，基于当时国有企业的困境，免去利润上缴，现在基于国有企业利润快速增长，国有企业已重新上缴利润。国企改革这十年（二）“千坑镇”变身记从“千坑镇”蝶变为绿色工业示范园区，神宝能源公司的实践诠释了履行社会责任的国企担当。“今天算是一个告别仪式，再过一两个月，这里的冒顶坑都将不复存在。”站在最后一批即将被填平的冒顶坑前，眼看着多年的心病得除，神华宝日希勒能源有限公司(简称“神宝能源公司”)董事长刘明的心情不错。这不仅仅是因为他再也不用担心会“躺着中枪”——曾经不止一次有人直接或间接地误认为他所在的企业是导致这些坑产生的“罪魁祸首”；更主要是因为神宝能源公司在这一治理过程中发挥了关键性的作用。宝日希勒，在蒙古语意为“紫色的山岗”。这里是优质褐煤的藏宝之地。自上世纪发现高达上百亿吨的煤炭储量后，小煤窑老板蜂拥而至。宝日希勒矿业在海拉尔陈巴尔虎旗草原上迅速崛起的同时，生态环境也遭到了极大破坏。曾经美丽的草原因地表塌陷形成了众多冒顶坑，被当地人称为“千坑镇”。为了改变这一局面，作为整合力量被邀请进入的央企神华集团下属企业神宝能源公司，从成立之初就将治理生态环境列为首要工作，致力于周边塌陷区恢复治理、排土场复垦绿化和绿色工业厂区建设。“现在好多了，我们草原上来了央企，逐渐填这些冒顶坑。上面种了草，牛羊有了牧场，恢复了我们草原的原始生态。”谈及现状，在宝日希勒镇上生活了30多年的韩东山兴奋地向《瞭望》新闻周刊谈到。“实践证明，破坏草原、乱采乱挖的小煤窑老板在短期获利后都会远走高飞，留下了千疮百孔的草原需要恢复和治理。能够承担也正在承担治理责任的，只有央企和政府。”采访中，有专家如此评价。消失的冒顶坑谈起这些冒顶坑，韩东山感慨万千。“上个世纪80年代初，宝日希勒这个地方都是小煤窑，这些小煤窑老板把煤掏空，拿钱走人了，不长时间，这些小煤窑的地方就塌下去了，草原上变成了一个个小冒顶坑，经常有放牧的牛羊掉进去，曾经有一台车连人带车都掉进去了。这么多年雨水冲刷、疏干水排放，有的地方变成了长长的排水沟，我们这的牧民都不敢到那里去放牧。”采访中，本刊记者了解到，神宝能源公司前身为国有重点煤矿宝日希勒第一煤矿(宝一矿)，始建于上世纪80年代，为年产60万吨的井工矿。然而，在计划经济向市场经济转型的大环境中，本着“有水快流”的想法，各大小企业、个体业主以及部队等，蜂拥而至，最多时在宝日希勒开矿的企业达到300多家。结果，矿区内小煤窑急剧增加，遍地开花，小井数量最多近400眼，形成“无序开采、无序经营、无序销售”的局面。“不仅造成了极大的资源浪费，而且生产销售上管理混乱，严重扰乱了煤炭市场经营秩序。同时，安全生产事故频发，年伤亡人数最高时达到百余人。”刘明告诉本刊记者，更为重要的是，这些小煤窑采用扒大窑的采煤方法，生产服务年限仅为2---3年，回采率不到20%。采空区距地表深度为50---60米，导致地面形成大量的塌陷坑。根据有关部门的调查，宝日希勒矿区地面塌陷设计影响范围约19平方公里，形成了2300多个塌陷坑。乍一看，恍如月球表面。痛定思痛，在1997年成立以宝一矿为主体的联合体后，企业就配合政府对证照不全、安全不达标的个体小煤窑进行了关停，使得小煤窑数量从近400眼迅速减少到218眼。不过，由于涉及到不同业主的个体利益，这一过程遇到的困难和阻力可想而知。“企业先后承担了由关井引发的经济纠纷案件上百起。截至2002年，累计被法院强制扣划2100多万元。”神宝能源公司党委副书记、副总经理张福山告诉本刊记者，更有甚者，个别小煤窑老板甚至有过人身恐吓、绑架公司干部家属等过激行为。尽管如此，最后7对小煤窑还是在2005年7月被关停，彻底结束了宝日希勒矿区小煤窑开采的历史。然而，冒顶坑依然存在。虽然属于历史遗留问题，但神宝能源公司牢记自身央企身份，并没有选择推诿与逃避，而是主动承担起了治理责任。2003---2006年，公司陆续申请中央及自治区财政矿山环境治理专项资金600万元，自筹匹配资金共计285.37万元，分三期实施了矿区铁路沿线地面塌陷治理工程，治理面积1.25平方公里，填埋塌陷坑224个。2010---2012年，公司投入资金近4500万元，对采场南帮和东排土场小煤窑采空区进行物理勘查和治理，累计勘查面积3.08平方公里，治理未塌采空区214个，填埋塌陷坑536个。“今年，公司又投入资金500万元，和自治区、呼伦贝尔市、陈巴尔虎旗三级政府共筹资4000多万元，用于对剩余的塌陷坑进行治理、填埋，目前正在进行中。”张福山说。这意味着，宝日希勒很快将再也不用背负“千坑镇”这个称号。环保露天矿关停小煤窑的同时，神宝能源公司在1998年启动了安全系数高、资源回采率高、便于规模化复垦治理的露天煤矿建设项目，并于2002年。确定并实施了“淘汰井工矿、集约规模化发展露天矿、保证安全生产和发展接续”的战略。刘明谈到，当时的宝一矿等三个井工矿是公司引以为豪的主力生产矿，但这三个井工矿均不符合《煤矿安全规程》规定，无法达到神华集团安全生产要求。“为了满足集团安全生产和规模化发展的要求，公司顶着巨大压力，分流职工，做好稳定工作，在2006年，对三座井工矿进行停产整顿，彻底结束了公司落后的井工炮采放顶煤工艺的历史。”他说。如今，神宝露天煤矿的年生产能力已达到3000万吨，资源回采率高达97%以上。当本刊记者来到这里，首先映入眼帘的是一道蓝色的屏障。这个投资758.2万元，总长度4.2公里的防风抑尘网，由钢筋混凝土和蓝色彩钢板组成，萦绕在公司露天矿的西侧，将煤矿与美丽的草原隔开。再往里走，本刊记者发现虽然各色巨型机械穿梭往来，却没有想象中的滚滚烟尘。原来，神宝露天矿采用的是封闭式的地面生产系统，它集煤炭破碎、运输仓储、快速定量装车于一体，使煤炭从破碎、运输到装车的整个过程实现封闭式运行，消除了煤尘，保护了草原的生态环境。不仅如此，有工作人员告诉本刊记者，为了彻底治理露天矿生产排出的废水，神宝公司还投资1463.7万元建成了日处理能力13080吨的污水处理厂，露天矿生产污水和工业厂区内的生活污水经过处理后实现了达标排放。这些水绝大部分供给了国华宝日希勒电厂发电使用，少部分用于工业厂区洒水降尘、绿化，剩余的极少量水沿地下管路有序排入月亮湖，作为养殖用水，实现了废水循环利用。绿色的排土场不过，真正的“杰作”是排土场的复垦绿化。离矿场不远，有一座绿色的“小山”。登上山顶，眼前一大片金黄的油菜花，道路两旁是成排的樟子树。要不是有工作人员说明，记者怎么也想不到这里竟然是露天矿的排土场。因为海拔为720米，所以在神宝能源公司内部被称为720平盘。所谓排土场是指矿山采矿排弃物集中排放的场所。像神宝露天矿这样规模的煤矿，会产生高达数亿方的排弃物。如果处理不好，不仅会给草原生态环境造成巨大破坏，并且存在严重的安全隐患。因此，从露天矿开采的第一天起，神宝能源公司就将排土场复垦绿化、恢复草场原样作为一项重要任务来抓。为此，他们专门成立了绿化复垦公司，并且明确要求在吨煤成本中提取2元用作绿化复垦专项费用。“我们在每年的土方剥离工程施工前，都会把地表非常珍贵的0.3---0.5米厚的腐殖土进行单独剥离单独存放，主要用于土地复垦环保绿化工作，并把腐殖土保护作为每年土方剥离施工单位的一个硬性指标，明确规定没有环保资质的施工单位禁止参与年度竞标。”露天矿生技部主任张润庭谈到，在与施工队伍签订生产协议时，明确规定腐殖土存放到指定地点，精心保存，在采煤过后同步向采坑内回填土方，从根本上降低露天矿排弃土的外排量。工序拉开后，剥离土将不再外排，全部采用内排式工艺，复垦后与原地貌无异。本刊记者了解到，对已经形成的外排土场，神宝能源公司按照层层递进、因势就势的方式，利用液压挖掘机、铲车等设备对高大的排土场进行改造，形成35度角的一层层阶梯式的梯形，并将提前存放的地表腐殖土均匀地覆盖在造好型的排土场上面，人工种植草籽，恢复植被。截至7月中旬，仅仅在720平盘，神宝能源公司就完成了景观林9.74万平方米乔、灌、草种植，绿化面积13.56万平方米，完成防风林带1000棵糖槭和666棵成林樟子松栽植，建成30000平方米的苗圃实验林，培育20000株容器苗，建成86.6万平方米的种植示范区。其中播种蒲公英8.5万平方米、油菜63.6万平方米、混播草14.5万平方米。建成7米高、容积9万立方米的蓄水池……“目前，我们已基本实现了‘内排’，也就是把新剥离的土方回填到采空区。这就意味着不用再开辟新的排土场。”放眼未来，刘明计划用三年时间，投资1.5亿元，把露天矿打造成高寒草原采矿—生态修复—复垦绿化—工业观光一体化绿色工业示范园区。国企改革这十年（三）国企当为社会责任“领先者”在履行社会责任方面，国企具有制度优势，但如何更好地满足时代变化所提出的更高要求，还需要主管部门、企业以及整个社会的共同努力。国有企业作为公有经济的主体，长期肩负改革发展的重任，对国计民生作出了重大贡献。近年来，面对复杂多变的国内外经济形势，国有企业努力将社会责任理念与企业战略与日常经营相结合，建立健全社会责任管理体系，推动各项实践工作，取得了显著的成效和进展。中国社会科学院经济学部企业社会责任研究中心2009年开始每年发布的《企业社会责任蓝皮书》显示，国有企业，尤其是中央企业社会责任发展指数已经连续4年领先于民营企业和外资企业。当然，从社会对于国企的期望与要求而言，国企在履行社会责任方面仍然存在短板。要解决这些问题，需要主管部门、企业以及整个社会的共同努力。国企履行社会责任成效显著首先，实现国有资产保值增值。2003---2011年，国有企业实现营业收入、净利润、上缴税金年均分别增长17.6%、25.2%和19.4%，远高于同期中国经济增速。2003---2011年，国有企业累计上缴税金17.1万亿元，2011年上缴税收占到全国税收总额的38.4%，为全社会创造了财富。其次，为国计民生作出重大贡献。作为中国经济基石的国有企业近年来在应对国内外复杂经济形势时充分发挥了“稳定器”作用，有力落实国家宏观调控政策，保障经济社会平稳发展。在神舟飞天、“辽宁舰”航母平台、深海钻井平台、高速动车、西电东送、南水北调等一大批先进技术和民生项目上，国有企业捷报频传。再者，加强资源环境保护，建设美丽中国。2012年，中央企业万元产值综合能耗(可比价)比上年下降4.2%，二氧化硫排放量比上年下降7.8%，化学需氧量排放量比上年下降7.3%，降幅均超过全国平均水平，为完成国家节能减排目标作出了积极贡献。其中南方电网的一个项目使企业的主要耗能设备——注塑机节能率达到55%。中国华电在乌江、金沙江水电开发中高度重视水土保持和生态保护工作，对流岩原鲤、白甲鱼等珍稀鱼类实施了增殖放流保护项目，保护了水生野生动物。四是积极吸纳就业，维护职工合法权益。在金融危机中，中央企业面临收入、利润双下降的局面，坚持“减薪不裁员、歇岗不失业”，稳定就业岗位，还吸纳大学毕业生20万人，起到了就业“稳定器”的作用。中国中铁在全公司推行了农民工与职工同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同”管理，维护农民工合法权益。五是积极参加社会公益事业，积极参与扶贫助教、慈善捐助等社会公益活动。在芦山地震灾区，保电、保油、保通信、保交通，抢险救人、运送物资、安置灾民、灾后重建……哪里有需要，哪里就有“国企”的身影。在防治非典，抗击冰雪灾害，汶川、玉树地震，利比亚撤侨等急难险重的时刻，国有企业都发挥了“顶梁柱”作用。六是在“走出去”过程中模范履行社会责任，遵守所在国法律，尊重当地习俗，保护环境，维护当地员工权益，积极参与社区建设，为当地经济社会发展作出了积极贡献，树立了负责任的良好形象。中化集团在关闭美国农化公司后，积极履行环保责任，认真处理关闭后的每一项环保工作，处理并排放了约800万立方米的工艺废水，完成了大部分厂区的拆除、清理，没有发生一起安全事故和环保事故，并向当地作出了50年环保监测的庄重承诺，得到了当地政府、居民和社会团体的高度评价。最后，在国家和人民急需的关键时刻挺身而出，顾全大局，勇挑重担。在北京奥运会、国庆60周年、上海世博、广州亚运会等重大活动中，国有企业均作出了突出贡献。国企社会责任管理水平领先企业社会责任是一项涉及全员、全面、全过程的系统管理工作。2008年以来，国资委先后发布了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》《中央企业“十二五”和谐发展战略实施纲要》，推进中央企业社会责任管理提升活动。在这一系列措施的引导下，中央企业加快了社会责任管理体系建设，在国内处于领先水平。首先是社会责任治理机制不断完善。目前，中央企业高层逐渐重视和亲身参与社会责任，中国石化、中国南方电网、中国黄金集团、中国电子信息产业集团等90余家中央企业建立了由公司主要负责人牵头的社会责任委员会等社会责任工作领导决策机构，普遍建立了自上而下覆盖公司各层级的社会责任组织管理体系，明确了社会责任工作的归口管理部门，界定了企业运营过程中各部门、各岗位，以及下属企业的社会责任工作职责，有效落实了工作责任。其次，社会责任管理制度不断完善。中国兵器工业集团、中国电子科技集团、国家核电技术公司等50余家企业制定了社会责任工作制度文件，明确了社会责任管理工作的指导思想、原则和制度流程等，部分企业专门制定了社会责任工作战略规划。三是许多企业积极探索将社会责任融入运营管理。许多企业结合自身特点，将社会责任理念和要求融入生产经营全流程、职能管理各板块和基础管理各方面。国家电网在26个省网公司开展省市两级的全面社会责任管理试点，中国移动凭借战略性社会责任管理连续五年入选道琼斯可持续发展指数。四是编制发布社会责任报告，主动与社会各界沟通。截至2012年，中央企业已全部发布了社会责任报告，高于世界500强65%的报告发布率。中国南方电网公司连续3年获得五星级报告评级，华电集团连续三年发布产品报告，中国石油、中国五矿、中国有色、中钢集团等企业还发布了海外国别报告。事实上，国有企业社会责任的实践和管理已经得到了国际企业社会责任专业领域的普遍认可。联合国秘书长潘基文，以及全球报告倡议组织、英国诺丁汉大学、中国美国商会等专业机构都给予了积极的