盈家地产公司员工激励机制研究

暨南大学本科毕业论文II盈家地产公司员工激励机制研究摘要：在全球经济迅速发展以及信息化冲击的背景下，企业的内部管理与建设也成为了企业经营的重要内容，而激励可以有效的激发员工积极性。因此，企业要想在竞争中取得优势地位，必须重视员工激励建设。本文以盈家地产公司为研究对象，考察公司人员激励现状，运用人力资源管理理论，结合公司的发展现状，通过文献研究法、案例分析法、问卷调查法、访谈调查法等研究方法和需求分析，对基于需求特征的盈家地产公司员工激励问题进行分析，并得出诊断结论。最后针对问题提出一套基于需求特征的盈家地产公司员工激励的方案和一系列配套举措。关键词：激励机制；人力资源管理；薪酬激励Abstract:Withtherapiddevelopmentofnationaleconomyandinformationtechnologyunderthebackgroundofimpact,theinternalmanagementofenterprisesandconstructionhasbecometheimportantcontentofenterprisemanagement,andcaneffectivelystimulateemployeeenthusiasm.Therefore,theenterprisewantstogetadvantageinthecompetition,mustpayattentiontoemployeemotivation.Basedonthefullrealestatecompaniesastheresearchobject,examinethecompanystaffincentivestatusquo,onthebasisofthetheoryofhumanresourcemanagement,togetherwiththepresentsituationofthedevelopmentofthecompany,throughliteratureresearch,caseanalysis,themethodsofquestionnaireinvestigation,interviewinvestigationandneedsanalysis,basedondemandcharacteristicsofthesurpluspropertycompanyemployeesincentiveproblemswereanalyzed,andanddiagnosisconclusion.Finallyinviewoftheproblemsputforwardasetofbasedonthedemandcharacteristicsofthefullhousepropertycompanyemployeesincentiveschemeandaseriesofsupportingmeasures.Keywords:incentivemechanism;Humanresourcemanagement;Salaryincentive

目录TOC\o"1-2"\h\z\u1前言 11.1研究背景 11.2文献综述 11.3研究方法 92盈家地产公司员工激励现状 102.1盈家地产公司经营简况 102.3盈家地产公司员工激励现状 103盈家地产公司员工激励机制存在的问题分析 143.1绩效考核存在问题 143.2薪酬制度存在的问题 143.3培训制度存在的问题 153.4精神激励存在问题 163.5晋升激励存在问题 174盈家地产公司员工激励机制的优化措施 184.1制定合理的绩效考核指标 184.2制定完善的薪酬体系 194.3制定完善的培训制度 204.4强化非物质激励 204.5建立公平合理科学的晋升机制 21结论 23参考文献 24致谢 25盈家地产公司员工激励机制研究PAGE261前言1.1研究背景在科学技术日益发达的今天,人才的竞争已经成为一个国家或企业成败的关键因素.人力资源是这些年的发展中已经日趋完善,在单位或企业的用人上都严格的把关,运用合理得当的人才,可以让单位或企业事半功倍,在竞争激烈的市场中占有一席之地,人才战略已经成为社会普遍关注的焦点了.而任何组织的行为效率终归结底取决于组织内员工的行为效率。与其他行业企业相比，房地产公司具有相对创新、精简以及高效的特点。在此基础上，房地产公司的人力资源管理体系也更为灵活，需要进一步完善人力资本，建立更为务实更为高效的人才队伍。盈家地产公司在发展过程中，也遇到了人力资源方面的问题，尤其是员工激励不足，给公司运营带来极大阻碍，也不符合公司长期发展战略的要求。因此，本文以盈家地产公司为具体案例，研究房地产公司人员激励的现状与优化，希望总结出盈家地产公司激励体系存在的问题，并提出相应的建议。1.2文献综述1.2.1国外研究现状在工业文明带到来的时候,劳动力的集中化已经成为一种普遍的现象.但是在工作的过程中,在相同的时间和技能操作下,劳动者的生产效率是不尽相同的,劳动者对所做工作的热爱和忠贞度也是不一样的.就比如美国福特公司把工厂的灯光照明等改善就得到了明显的生产效率的提高.心理学家和社会学家以及管理学家对不同的人给予了人性假设,根据不同的背景提出了一些激励理论,以便于指导企业的员工积极的参与工作.在当前的时代背景下,有着工会以及劳动的许多法律,许多企业要想在有效的用工时间内提高劳动者的生产效率,就需要有着较好的员工激励机制,让员工发挥出自生的潜力和创造力,从而给单位或企业带来巨大的利益.尽管激励理论已经比较丰富和多元化了,但激励理论也不是完美的,也有着自己的缺陷和不足,不能完全的拿来指导不同的问题.对此,在运用激励理论的时候,要根据实际的状况,在多种激励理论中选择出适合自身的激励理论,灵活的运用激励理论来指导企业和单位的工作.求层次理论这个理论是由美国著名的人本主义心理学家马斯洛提出来的,他认为人的需要有五种,将其按照一个金字塔的形式排列,金字塔的最低端是最为基础的需要,依次往上需要不断地提高,但是只有把底层的需要实现才能实现其上面的需要层次,需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊敬的需要以及自我实现的需要。需求层次理论给了我们一定的启示,那就是人们已经满足了的需要并不能起到激励作用,但尚未满足的需要往往能够激励人们的积极性,通过设置人员的需要可以较好的起到激励的效果.双因素理论该理论是由美国著名心理学家赫兹伯格（Herzberg.Frederick）提出来的,认为员工对自身的工作不满意是由环境和工作本身决定的。环境因素涉及薪金、管理方式、监督、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系，统称为保健因素；而工作本身的因素涉及工作本身、赏识、进步、成长的可能、责任、成就，统称为激励因素。这种理论打破了以往的满意与不满意之说，认为员工不满意的反面应该是没有满意，而不是不满意，员工不满意的因素多为保健因素。该理论给了人们这样的启示：要注意保健因素，在奖金的发放中严忌平均发放，要做好员工的思想工作，物质与精神相结合，改进工作的方式，让工作弹性化、丰富化、扩大化。成就需要理论该理论是1967年由美国心理学家麦克利兰（McGlelland.DavedC.）提出的，他将人的生理需要基本满足3种形式。首先是权力需要，是从依赖别人到相信自己、再到控制别人和自我隐退为全社会追求权力，也就是期望他人符合自己的意愿。其次是友谊需要，负全责的管理者把友谊看的比权力更重要。最后是成就需要，挑战性成就往往能够增强斗志，刺激积极感。不同的人的三种需要顺序和层次是不一样的，权重也是不尽相同。这个理论告诉人们在激励员工的过程中要有轻重选择。1.2.2国内研究现状在激励理论的研究上，我国的学者也从不同的角度进行了多元化研究和探索。刘龙龙（2010）认为，激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，应当选择恰当的激励时机。基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。王磊（2010）认为，就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。员工对薪酬不满意主要体现在薪酬激励不具有外部竞争性，薪酬的内部不公平，福利计划缺乏灵活性，薪酬的激励水平低于员工的期望值，激励措施无差别化。余兴安的《激励的理论与制度创新：中国员工激励机制研究》、俞文钊的《现代激励理论与应用》等还发现，企业员工对精神激励因素在主观看法与客观需要两方面不相一致的事实，如主观态度上认为精神激励因素很重要，但在选择自己需要的激励因素时，却没有选择精神激励因素。彭宏、余君的调查则发现，对企业员工积极性最具影响力的五大因素分别是“领导者是否严明”、“个人对取得成就和发展的期望”、“领导者的能力”、“工作中个人能力能否得到提高”、“领导者的肯定与赏识”,五项中就有三项涉及领导者的情况，可见领导人对企业员工积极性影响程度之大。李光辉、李辉等学者发现，企业员工最看重的需要依次为：“家庭美满幸福、工资收入提高、退休保障、能够有所成就、福利较好和良好的人际关系，而对学习的需要和对社会做贡献的需要则较低”，以上这些学者的研究为管理者把握企业员工的核心需要也提供了局部性的经验。孙秀玲（2013）总结核心员工特点，通过“双因素”理论，研究企业核心员工的激励措施，设定薪酬战略。调查核心员工需求，制定薪酬方案，对带薪休假、旅游、出国培训等激励手段结合员工诉求实行；将薪酬激励作为长期性因素。员工的基本工资性收入属于基本收入，而奖酬利润分成等属于薪酬激励范畴，例如设定基本工资及分红等。张兵（2013）在提出应在核心员工管理过程中体现对核心员工的吸引和长期留用策略，通过薪资策略，情感策略增加对员工的吸引。陈敏灵（2014）为留住核心员工制定包含“参与、沟通和反馈”的薪酬激励体系，公平有效建立的绩效管理体系，提供公平、富有竞争力的薪酬。综上所述，当前国内外学者对激励机制进行了大量的研究，虽然国内有大量关于激励理论的研究著作、论文，激励机制设计的主要形式包括绩效考核激励、薪酬激励、教育培训激励、精神激励、职业规划激励等。其中薪酬激励是必不可少的基础性激励形式，可以满足各层次员工的基本需求。而培训激励则是一种对员工的培养和锻炼，可以激发员工学习的积极性提高员工的知识技能。绩效考核激励是企业运用某种科学的管理方式，对员工的工作态度、工作表现、整体素质和业绩效果等进行系统的考察分析和评价，以这种形式来刺激员工的积极性和尽力的保证工作的公平性。激励不仅仅是物质上的激励，物质上的激励在一定程度和条件下尽管对员工的激励明显，但员工的生活水平达到一定标准或者是有些员工不注重物质奖励就会使得激励的效果就会不明显。因此，在物质激励的基础上还需要有精神方面的激励，如赏识、进步、成长的可能、责任、成就，对员工予以信任并提供其发展的空间，可以吸引和培养出对企业和单位忠实的员工，这种激励手段是比较具有前瞻性的，容易让员工和企业融入一体。同时，精神激励关心员工的职业生涯规划，让员工更有归属感，在这种形式下，还能较好的激发员工的创造性。职业规划激励则是对员工在职业生涯规划方面的指导，如果能把员工个人的职业规划和企业的目标统一起来，将会实现企业和员工的双赢。本文为什么沿着绩效考核、薪酬制度、培训制度、精神激励、晋升激励等五个方面展开论述：当前很多企业员工激励普遍存在的问题：（一）绩效考评主观性强在许多的企业中，绩效评价并没有设定科学规范、公平度较高评价体系，评价的过程中对评价的目标、评价指标的设定，评价过程的规范要求和评审都有着很大的欠缺，这就容易造成评价的主观性程度较高或者是评价的公平合理性程度不够。在绩效目标的设定中，我们还可以多设定一些可以量化的、可信度较高的指标，通过定性与定量相结合，以定量为主的方法，可以让评价更具有客观公正性和说服力。此外，员工并不知道企业给予自己的评价，这使得员工被评价后无法找到自己存在的问题，对评价的取向和今后工作的改善都无法下手，从而并没有起到绩效考评的真正意义。许多企业对员工的考评往往是领导者对员工平时看到的那部分情况进行评价，对员工的评价只是碎片化的，在最终年末的评价中往往是对员工以往的表现中记得的部分进行综合评价，使得评价主观化程度过高，评价片面化程度显著，不能完全反应员工的工作状况。这种缺乏科学规范制度、片面、零碎化的评价本来就不能说明员工的工作水平和努力程度，容易引起员工的不满意，造成公司发展的恶心循环。（二）薪酬结构简单、激励僵化当前很多企业的薪酬研究中发现，大部分的公司薪酬结构是比较固定而且单一化的，通常便是固定工资，季度奖，年度奖，补助奖励。（1）如果企业内员工的薪资结构长时间不发生变动，所发放的激励奖金也没有多大的变化，员工在工作之初就已经差不多估计出了一年的薪资结果，这样的薪酬体制过于简单化，不能激发员工的积极性，时间久了还会引起员工的不满意。若果在短的时间内进行了几次薪资的调整，但每次都是小范围的调整，并且调整的金额数量相差无几，这只会在短时间内刺激一下员工，但起不到后续的效果，员工反而觉得这种调整是公司为了讨好员工的行为，是理所应当的。这种泛化的、单一的薪资结构并不能起到激励的长久作用。（2）在很多的企业中，员工的年终奖往往不能和企业的当年利润相关。尽管这一年中员工付出了和往年同样的努力，但这一年企业取得了巨大的利益，员工的奖金中却没员工奖金不断缩水，这种奖励机制容易造成员工的不满意和内心失落感。（三）员工培训不合理当前很多企业虽然每年对员工进行专门培训，但其培训方式过于单一，缺少连续性，并没有制定个性化的培训方案，培训效果捉襟见肘。问卷调查中，72.75%的员工认为企业对员工的培训存在不合理之处。企业员工主要是知识型人才，他们注重对自身的投资和开发，培训对于他们而言更是一种有效激励的方式。但是企业明显在这方面做得不够，只针对少数员工进行技术方面的培训，培训太过流于形式，不注重对员工的人力资源培训与开发，并且企业忽视员工的培训需求。使得被培训人员对于培训课程缺乏兴趣，或者培训内容相对于被培训者而言过于老旧，结果导致企业人才的流失，企业流失了宝贵的人力资本，对企业的发展造成被动的局面。（四）缺乏长期激励方式很多员工表示当前很多企业每年只对企业高层进行股权奖励，忽视对员工进行长期激励，企业只着眼于直接激励。这使得员工得不到想要的权利以及对企业的归属感，长此以往，员工的不满心理积蓄到一定阶段，便选择离开企业。企业对员工实施股权计划不仅可以起到激励作用，同时又是一种约束手段，企业不仅可以使得员工全心全意为企业创造价值，同时员工自己也能得到满足感，实现自我价值。股权激励手段能够激起员工认为企业是自己的，为自己打工的这种心理。企业虽然举行各种生日聚会，家属旅游活动，但对员工的关心不够，较少采用员工提供的建议方案，无法达到情感激励的目的。只有企业建立的激励方式能够体现对员工尤其是员工的长期激励，才能使企业的目标与员工的目标、企业利益与员工的利益紧密联系在一起。（五）职业通道狭窄企业提拔员工可以从横向的岗位轮换和纵向的晋升两种方式进行，而纵向又可以分成增加及提高工作内容难度与深度以及从事管理工作。而当前很多企业企业对员工的晋升方式就只是纵向晋升的其中一种，即将员工提拔到管理层：很多员工认为这种员工晋升方式过于单一。虽然晋升对所有员工来说都是最渴望的事情，但是对于一些研发部门的专业技术人员来说管理工作不符合他们的职业目标。“他们只是想完成更高难度的软件开发工作，提升自己的专业技术水平，并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位。这些专业技术人员如果从事了管理工作往往缺乏经验和兴趣，在管理的过程中容易出现许多管理问题，给员工带来不快的情绪，还有就是这些专业人员从事管理后就生疏了自己的技术，让自己的优势不能发挥出来，也是对企业的一种损失。员工一旦觉得无法发挥自己的特长，跳槽便是他们最佳的选择。鉴于以上企业员工激励普遍存在的问题，我们认为应该从绩效考核、薪酬制度、培训制度、精神激励、晋升激励等五个方面展开论述：（一）绩效考核许多企业已经在实施各种绩效考核制度，也意识到绩效考核可以有效地对员工作出客观的评价，进而改变员工的态度和表现，从而让企业发展的更好、更具有活力，同时也让员工满意。首先，应根据不同岗位的员工制定更科学合理的考核内容及考核标准。其次，增加绩效考核方式，如实施360度考核法，这种考核方式包括了主管考核及下属考核，还增加了同事考核，自我考核等。实施这种方式不仅可以全面的进行考核，使考核结果更科学更合理，同时又满足了员工的自我实现等特征。研发部门员工还可以运用关键绩效指标的方式来进行考核。然后，增加绩效考核数量，企业可以按月度，季度，年度分别进行考核，每种考核可以根据时间的长短进行考核内容的增加，从而及时改进绩效考核。接着，企业必须使绩效考核整个过程公开、透明。绩效考核人员应该明确告知被考核的员工相关的绩效标准以及如何计算自己的绩效结果。最后，完成绩效考核后，绩效考核人员应该把考核结果反馈给每个员工，使他们客观详细地了解自己的工作情况，保持自己的优势，改进自己的不足之处，选择更为高效的工作方法。企业管理者也可以采取末位淘汰制等惩罚措施来提高绩效考核效果。（二）薪酬制度我们都知道，企业和员工的关系本质上就是一种雇佣关系，雇佣中给员工最直接的便是薪酬待遇。这也是人资管理核心的环节，引进和留住人才的最为本质因素。有着科学合理具有竞争性的薪酬制度，往往能够在激烈的竞争中得以制胜。同时，薪酬也是员工生存的基础需要，是员工努力工作的动力，对员工的激励有着直接的作用和效果。为了制定完善的薪酬体系，首先企业应该让员工参与薪酬设计、考核。这不仅能使薪酬制度更加切合实际，薪酬的发放更加公平、合理、透明，同时也有利于新的薪酬制度的推行。接着，企业应该调整基本工资和绩效工资的比例。根据不同的岗位，企业适当减少基本工资所占比例，提高绩效工资所占比例，使绩效工资发挥其激励作用，提高员工的工作热情。最后，建立一个完善的福利制度，完善的福利制度可以吸引和保留员工，是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。第一，企业必须按政府规定的标准代员工缴纳养老保险金，失业保险金，医疗保险金等国家规定的福利项目。第二，企业应该自行设计福利项目，如健康检查，带薪假期，购房支持计划，提供班车等。（三）培训制度企业应该把员工培训工作放在人力资源管理中的重要位置。首先，在员工的培训上，企业不仅仅是只关注员工当下的内容，还要关注员工的可持续发展，对员工进行职业生涯规划。在这个过程中，可以与员工进行交谈，根据所需，制定专门的职业规划路线。人事部在制定的过程中，应该将其进行阶段化和细化，将目标进行逐级分解，在每一个重要的环节上应该予以培训和指导，让员工更快的进入应该做的事情的状态之中。其次，每年选择一个固定时间制订和审核年度培训计划。根据计划开展员工专业知识培训活动，不局限于技术研发部门。使各部门的员工加强专业知识的更新，更好的为企业发展。虽然企业的重要部门是技术研发部门，但其他部门的员工依然有其重要作用，企业不应该忽视。接着，企业可以让各部门的员工分别为其他部门员工培训上课，让其他部门了解不同部门的基础知识和基本流程，让企业的员工更好的了解各岗位要求，同时也能满足员工的自我实现价值。这种方式也减少了培训开支，使企业不用支付培训费用，却能得到三赢的效果。最后，企业可以对各种培训活动进行评价分析，对那些有培训潜力的员工进行海外培训计划。（四）精神激励加强企业荣誉激励。我们无论是在学校还是在单位或企业中都会看到一些荣誉奖励，这种奖励不光是个人的，还有集体的，通过这种荣誉称号、荣誉奖励纪念物件以及荣誉奖励话语可以积极的促进员工的兴趣和促使员工朝着这个方向发展。当然，在荣誉的设定上也要具体和有说服力，设置可行的、有一定区分的奖励梯度对员工追求卓越和成就有着很大的帮助。加强企业内的沟通。在一个企业中，如果领导者和下属的沟通不及时到位，就容易造成信息闭塞，引起一些负面的影响。所以，企业内建立有效的沟通机制是非常有必要的，可以让员工和领导者互通想法和出现的问题，及时的让领导者了解到下属的想法，从而改进一些措施和实施一些办法。此外，还可以让员工觉得领导对自己重视，让员工有较强的存在感。允许负激励的存在。有奖有罚本来就是在各个领域普遍通用的原则，如果赏罚不分明，所做的是好坏都进行鼓励的化就势必造成那些工作不好的、不合格的员工继续放纵懈怠下去，还会把那些好的优秀的员工拖下水，因为这种不公平给这些优秀的员工造成了很大的负面影响，挫伤其积极性，从而变得消极起来。所以要对那些带有消极负面影响的员工予以警告、薪酬减少等惩罚，从而让激励机制健康进行。加强全员沟通。员工最关心的自然是其得到的报酬，那些受到惩罚的员工往往会有心理较为不快的负面情绪。所以，人力资源部门应该对这些员工进行更多的关注，要积极的找这些员工谈话，通过有效的交流来减少员工的负面情绪的传播。（五）晋升激励当前很多企业应建立完善的员工职业生涯规划体系。职业生涯规划体系可以确保公司在合适的时间内让合适的人选担任合适的职责。首先，企业应该对每位员工进行职业性格测试。让每位员工了解自己适合的职业，从而制定适合自己发展的职业规划。其次，企业应该根据员工的职业发展规划，提供相应的工作和岗位。企业可以调动员工，让他从事更适合发展的岗位，可以有效利用每位员工。接着，定期对员工进行跟踪访问，了解员工与新岗位的适合度。然后，对于不适应新岗位的员工，企业再对他们进行测试，调动到更适合的岗位。最后，要健全和不断完善员工的档案，不断地在员工的档案中添加信息，收集员工各个阶段的状况和信息，从而作为员工职业生涯发展指定的依据。通过对员工职业生涯发展的设定，可以增加员工与企业的感情，从而让员工更有激情的融入到企业的发展中。1.3研究方法本文采取文献研究与案例研究的方法进行分析。首先是文献研究法，通过网络检索和图书馆阅读的方式，对激励方面的相关书籍、文献和近年的相关文论进行检索和阅读，并对其中的分析与理论进行深入研读，掌握激励方面相关的理论和原理，并从相关研究成果中受到启发；然后采取案例研究法，针对盈家地产公司人员激励的具体实践为个案加以论述和分析，并结合该公司的具体情况，提出其人员激励应该采取的对策建议。本文共分为4个部分。第一部分为概念与理论，阐述激励的概念与相关理论；第二部分为公司简况，介绍公司的背景、人员构成和组织结构；第三部分对盈家地产公司人员激励的现状和问题进行分析；第四部分根据以上分析，提出盈家地产公司员工激励问题的解决措施。图1-1论文结构图2盈家地产公司员工激励现状2.1盈家地产公司经营简况盈家房地产投资顾问有限公司于2012年4月成立，是一家积聚规范化，标准化，专业化，信息化为一体的房地产经纪公司，业务范围涵盖面广。其业务主要有专业代理二手楼买卖，银行融资赎楼，按揭，代办房地产权证及过户手续，评估分析房地产营销策划等。随着行业的不断发展和进步，盈家地产在经历四年的稳固发展后，以新起点、新思想、新模式进行下一个五年的战略布置，提出“创新”经营的理念，以思想创新、管理模式创新、市场竞争创新、战略布局创新等对公司进行全面改革，公司让员工与企业并存发展，每家分公司设立多位一线优秀员工股份制，以打造同行业一流的可持续企业与员工共同发展，最终实现竞争力最强至此奠定了家盈地产的长期经营发展之路。盈家地产公司服务有限公司目前大专以上学历人员占总人数的60%，中专类员工占40%。平均年龄36岁，专业技术人员占总人数的50%，具有执业资格人员占总人数的70%。2.3盈家地产公司员工激励现状目前在学术界针对员工激励机制的涵盖内容没有统一的标准，因此本文结合学者研究内容以及盈家地产的实际情况选择绩效考核激励、薪酬激励、培训激励、精神激励以及晋升激励五个方面来进行分析。2.3.1关于绩效考核激励方面的现状盈家地产公司总部的考核指标分为业务拓展指标、有效运转指标、合规运营指标、员工发展指标，共四类。其考核程序是：第一步，部门负责人述职表。由填写《考核述职报告》，个人考核述职报告必须含日常工作完成情况、合规运营、工作业绩这三方面内容，部门负责人的述职报告提交给人力总部，员工的述职表提交给部门负责人；第二步，考核合规运营情况。由合规管理总部牵头，整理各部门合规运营情况；第三步，考核预算执行情况。由财务总部准备预算执行情况相关数据；第四步，考核部门负责人绩效。由人力资源总部组织；第五步，考核员工绩效。由分管副总裁、部门负责人、部门副职评分，评分完成后交人力资源总部，统一提交总裁审定；第六步，最终考核结果统计。由人力总部进行最终考核结果统计；第七步，面谈反馈。结合《员工绩效面谈表》，上级主管领导与部门负责人绩效进行面谈，部门负责人与下属员工进行绩效面谈。2.3.2关于薪酬激励方面的现状盈家地产公司目前的薪酬制度，是在2015年初开始的，由公司人事部门开会，然后参照公司所在地的最低生活标准、市场物价水平、人才市场相关职位员工的价格水平，从而制定出现行薪酬制度。目前，盈家地产公司员工最低级别基本工资固定为1800元，员工的基本工资每年年初会领导层会根据公司上一年度的经营业绩情况和个人工作业绩而进行适当调整。此外是岗位工资，目前盈家地产公司在没有经过科学理性的岗位工资分析来实施岗位工资，只是凭借公司领导的主观判断。表2-1盈家地产公司员工岗位职别工资岗位职级职位岗位工资（元）一总经理4000二副总经理3500三部门经理3000四部门副经理2600五技术人员2000六基层人员1000资料来源：公司内部资料。2.3.3关于培训激励方面的现状由以上分析我们可以发现，盈家地产公司并不重视员工的培训和开发。简单地认为员工是一开始就可以找到合适的，只需要在人才市场或者高校中甄选一些符合要求的员工就可以了，企业没有必要在招到人之后还要花费资金去培训和开发。该公司对员工的培训不重视表现在以下几个方面：（1）培训形式盈家地产公司的培训形式过于陈旧和单一，所谓的培训仅仅是让公司内有经验的人员进行简单的分享，通过简单的传授一些技能来改进员工的工作，培训过程没有严格的执行制度，显得散漫自由，草草了事。（2）培训效果的跟踪盈家地产公司对于培训后的结果的追踪还是不全面到位的，尽管在培训后，授课人会对授课内容进行考核打分，把可以量化的成绩作为评价员工的一种手段计入员工个人档案，但是并没有对员工的培训进行持续追踪，未能通过培训开发员工的潜力和拓广知识层面。（3）培训观念方面盈家地产公司其实还是有着一定的培训意识的，有着一定的培训计划，并且对所制定的计划还进行了一定的执行。但是在实际的执行过程中，并没有真正的按照要求的计划去做，往往因为临时的事情就耽误了培训的任务，这也表明该公司对培训的重视不足。（4）培训的内容方面该公司在员工培训的内容设置上仍然是泛化和片面化的，不能根据实际所需的情况培训及时所需的内容，而是注重形式和不适用的培训，降低了员工学习的积极性。才外，就是该公司在培训前并没有征求员工到底需要培训什么，员工希望学到那些对自己有用的东西。这就需要在培训前，人事部门应该制作需求分析表，统计出员工急需解决的问题。2.3.4关于精神激励制度方面的现状所谓精神激励，就是在精神上满足和激励员工的一种形式，其重要的目的就是让员工对公司有归属感，激励的方式可以是领导的依据赞扬、一个问候、一个小细节。人的需求是不同的，按照马斯洛的需求层次理论来说，物质需求是满足人生理安全的低层次需求，自我价值实现是员工最终的需求表现。盈家地产公司领导者在现行公司管理中，开始逐步实施精神激励，多方面多层次的培养、塑造员工。精神激励主要有以下几点内容：（1）评选优秀员工盈家地产公司每年为工作表现突出的员工办法物质奖励，并评为优秀员工，其他优秀事迹和照片张贴到公司光荣榜上。（2）授予荣誉员工为公司作出重大贡献的，为公司减少重大损失的，为公司提出合理化建议并为公司采纳的，都将授予公司“最高杰出贡献奖”的荣誉。（3）每月评出榜样员工盈家地产公司对于每月考核第一名的员工给予“榜样员工”称号。2.3.5关于晋升激励制度方面的现状每一个员工在进入公司的时候，都很关注公司的晋升通道，希望通过自己的努力可以得到晋升的机会。晋升制度本身就是对员工的一种激励，是让人才发挥作用的核心吸引力。但盈家地产公司在晋升的制度上并没有明确的制度说明，晋升条件较为含糊。这样的机制导致了晋升的渠道变成高层领导专属渠道，导致了一些积极有作为的员工不能得到晋升，发挥不出自己的长处，从而导致人才的流失。盈家地产内部的晋升机会短缺，为数不多的内部晋升也缺乏强有力的标准和流程支撑，主要是依靠领导来决定，很难为员工提供清晰的职业发展路径。

3盈家地产公司员工激励机制存在的问题分析3.1绩效考核存在问题（1）绩效考核标准简单。我们发现盈家地产公司绩效考核标准还是沿用以前的考核指标，绝大部分是死板的和僵硬化的指标。随着世界经济的快速发展，企业管理制度和方法也在不断地更新，这些指标已经不能符合当代世界企业的绩效考核指标了，财政局等部门也不断地调整政策，这就要求企业也要不断丰富和完善，找到适合自己的考核指标。如果还是沿用那些僵硬的内部制度，仍然无法刺激员工的积极性，员工也不能清晰发现自己需要改进的地方。（2）绩效考核角度的单一。盈家地产公司在考核的过程中，缺乏监督机制。公司在考核上采取领导者根据职位高低依次在同部门间进行逐级考核，并将其作为考核的最终意见。由此可以看出，考核中并没有涉及其他部门的介入，形式过于专断和单一，这样对员工的评价是不全面和不公平的。这样的评价容易带有个人的偏好，使得考核结果难以衡量。（3）考核过程的形式化。盈家地产公司的考核能简则简，没有严格的规章制度执行，只是一个面子工程。长期以来，员工已经将其视为一种敷衍的流程，内心深处也予以抵触，这甚至会影响员工的学习兴趣。这种不严谨形式化的过程，也让员工觉得公司随意，没有大的发展意识。（4）考核结果没有及时反馈。盈家地产公司在培训后进行了考核，但对考核的结果不予给出，并且所有人相差不多，敷衍了事。考核全部通过已经成为一种现象，员工反而觉得自己已经够好，却没有真正发现自己的不足。3.2薪酬制度存在的问题3.2薪酬制度存在的问题（1）公司对制定和调整薪酬工作准备工作不充分。有关构建公司的薪酬体系，这不是一蹴而就的事情，他是一个复杂的过程，这需要我们在这个复杂多变的社会中寻找一个平衡点，综合考虑公司和社会的各种问题，然而我们要构建公司的薪酬体系，前期的准备工作是很重要的。公司在构建薪酬体系的时候，首先要对同行业的其他公司的薪酬体系有个初步的调研和了解，通过借鉴和学习用来参考制定自己公司的薪酬体系；其次，就是根据自己公司的实际情况制定符合自己公司发展的薪酬体系；最后就是当我们的薪酬体系有个初步的的时候，要不断的完善，不断的修改，使它成为最适合自己公司的薪酬体系。而盈家地产公司在成立之初，由于公司的某些方面的局限性，在制定的薪酬制度时，仅仅考虑到最基本的一些方式，关于基本工资、岗位工资的发放等等这些方面，所以，盈家地产公司的薪酬体系缺乏现实理论的扎实基础，并且公司没有销售人员的薪酬制度，管理人员的年薪薪酬制度等。比如承诺的每年会根据不同的形式调整工资的涨幅上，但是盈家地产公司领导考虑企业经营的成本问题，往往会暂缓涨薪或停止涨薪。由于薪酬制度的不完善，所以说根本就没有发挥它应有的作用。（2）员工薪酬的构成不合理。在公司的财务管理上，员工薪酬被纳入公司的运营成本，所以薪酬制度的合理性可以降低运营成本，为企业增加利润。一个成功的薪酬制度往往可以吸引人才。盈家地产有着长远的发展目标，但是忽略了薪酬制度的建设和完善。在盈家地产公司中，员工的薪酬构成主要基本工资、岗位工资这些最基本的，落后的和不完善的薪酬制度会逐渐与同行的薪酬差距拉大。这样最直接的后果就是本企业的人才不断的跳槽去别家的公司，本公司根本留不住人才。盈家地产公司对员工薪酬设计缺少创新，与其他公司的薪酬制度存在明显的差距，所以盈家地产在完善自己公司的薪酬制度的时候可以考虑设立一些固定性的工资，这样就可以平衡公司的发展与薪酬体系的构建中的问题。(3）薪酬制度制定缺少多样性。薪酬制度的制定一定要有多样性，每一个成功公司的薪酬制度在指定的时候都会考虑员工的岗位职责和员工的类型，用来更好的刺激员工的积极性。盈家地产公司的薪酬制度过于单一化，对员工起不到激励作用，相反会使员工产生厌倦的心理，而且不能满足各类型员工的非物质需要，缺少多样性。3.3培训制度存在的问题（1）培训需求分析不足。每一次的培训之前都要进行培训需求分析，考虑被培训者的需求，然后根据需求制定完整的培训方法和技术，对培训后能达到的预期效果做个分析评估。这样才能将每一次的培训更好的落实下去，解决实际问题。盈家地产公司在培训前没有进行培训分析，而且培训的老师在自身技术上也不是很过关，缺乏经验，所以培训的价值没有体现出来，缺少了实际操作能力，从而导致的失败的培训。（2）培训计划的制定欠缺详细完整。当我们做出培训需求分析之后，就需要制定详细的培训计划，在计划里面要展现出本次培训的实际情况和员工培训目的，盈家地产公司在培训前没有培训需求分析，虽然有培训计划，但是计划单一，不够准确，所以很难实现培训的真正价值。（3）培训形式过于单一。盈家地产在培训的时候形式过于单一，由于是公司内部的培训，加之培训计划的不具体，使得培训效果达不到预期的效果。在企业的培训中有很多的形式可以借鉴，最常见的是讲课式，参观式、实际操作式等等。公司可以根据不同的培训目标采用不同的培训方式。（4）公司不重视培训效果评估。公司的每一次培训结束的效果评估其实关系着本次培训的成功与否，作为一个企业的培训，培训效果评估是整个培训的重要环节。盈家地产公司在培训结束后，只公布一个考试结果，没有深入分析员工的培训效果，其实是一次培训的浪费，没有达到最初开设这个培训班的本来目的。3.4精神激励存在问题（1）对员工精神激励方法单一。在盈家地产公司在精神激励的过程中，往往是在年末的时候一次性的予以奖励，奖励各个部分都分别进行，奖励要求层次不齐，五花八门，导致了激励的不公平。有的还是在轮流获奖，人人有份，奖励都变得评分起来，失去了奖励的意义。长此以来，员工觉得这种激励也是一种形式，反而把积极地激励办成了消极的模式。（2）对于每个阶层的员工来讲精神激励认同不到位。公司里员工的需求是不尽相同的，而公司的奖励大多是物质上的，而且千篇一律，让一些不太注重这方面的员工绝得没有意义，这种激励也没有达到所需的效果。3.5晋升激励存在问题盈家地产公司员工自然也是希望有着公平公正的晋升机会，同样也希望受到别人的关注，实现自我，取得成就。目前盈家地产公司的人员的能否得到晋升并没有明确的标准，话语权主要还是掌握在少部分人手中。虽然能否得到晋升与员工工作表现具有相关性，但是员工对怎样才能获得晋升并没有明确的认识，使得激励效果并不明显。同时也有可能造成真正优秀的员工得不到晋升而导致的员工普遍消极情绪。

4盈家地产公司员工激励机制的优化措施4.1制定合理的绩效考核指标制定出科学合理的考核指标是做好考核工作的前提，但是选择和确定合适的评价指标也是考核中最难以解决的问题，盈家地产采用的绩效指标包括工作量的完成情况和工作态度等因素。盈家地产虽然是从两方面进行了考虑，但是对于科学地确定绩效考核的指标体系和具体的可操作性仍没有考虑周到。考核指标的确定应该依据考核内容从周边绩效和任务绩效这两个方面来制定。任务绩效是绩效考核最重要的组成部分，是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效考核的标准是具有层次性的，从公司的总体目标到各个直线部门的目标，再到各部门成员的员工目标，根据不同的岗位要求而定，当然目标的设立必须公正合理，而且是要可以执行和完成的，最好尽可能量化。周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。其主要作用是对公司员工的能力、素质、潜能等品质进行考核，所以要设置的指标要相对全面一些，像工作目标完成情况、人员素质结构、智体结构等来进行考核。盈家地产可以按照任务绩效、周边绩效以及管理绩效三个维度对员工的相应工作内容及职责进行划分并设定相应的考核内容及考核指标，仍以销售员一职为例，设计的绩效考核内容及相关指标如下表4-1盈家地产销售人员绩效考核表考核维度考核内容具体考核指标任务绩效处理与销售相关订单订单数量、完成质量到货发货事项发货数量、送货成功率送货、开票事项开票金额催收应收款账款回收速度、坏账比例协助售后管理客户投诉率周边绩效与其他部门合作事项其他员工投诉率、工作配合度日常行为规范日常行为规范守则遵守度管理绩效遵守规章制度，业务流程规范流程执行、制度遵循度相关文档整理文档的安全、归档资料来源：来源于作者对绩效理解和创新4.2制定完善的薪酬体系从上文对盈家地产公司薪酬体系的介绍可以看出，盈家地产公司职工薪酬结构较为简单，即公司已聘任上的干部及工作人员参照公务员系列，未聘任上的工作人员视具体工作划定标准，整体而言，都是由工资、福利和奖金三部分组成，固定不变，薪酬结构缺乏弹性，在制定薪酬体系时也没有考虑过员工的意见。因此，为了制定完善的薪酬体系，首先企业应该采取问卷调查或员工代表谈话等方式，让员工参与薪酬设计、考核。这不仅能使薪酬制度更加切合实际，薪酬的发放更加公平、合理、透明，同时也有利于新的薪酬制度的推行。其次，采用KPI关键业绩指标，针对企业中不同岗位的核心员工设计灵活多样、对外具有竞争力且客观、公平、合理的薪酬制度。如对企业的技术部门核心人员实行按岗定酬，按业绩计酬的项目工资制，将其收入与成果和技术创新成果挂钩；对营销部门的核心人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度等。接着，企业应该调整基本工资和绩效工资的比例。根据不同的岗位，企业适当减少基本工资所占比例，提高绩效工资所占比例，使绩效工资发挥其激励作用，提高核心员工的工作热情。最后，建立一个完善的福利制度，完善的福利制度可以吸引和保留核心员工，是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。第一，企业必须按政府规定的标准代员工缴纳养老保险金，失业保险金，医疗保险金等国家规定的福利项目。第二，企业应该自行设计福利项目，如健康检查，带薪假期，购房支持计划，提供班车等。4.3制定完善的培训制度目前，盈家地产公司所实施的新员工培训内容可简单的概括为几门入职培训课程，即有限的培训课程和单一的培训方式。因此提出对新员工在入职初期进行全面的导向培训是解决企业存在的实际问题的可行性办法。实施全面的导向培训主要有以下几点：首先，必须要让新员工适应自己的工作流程，这样的话要对新员工从技能培训，员工手册，还有一些必要的参观活动来使新员工明确自己的工作任务、职责权限等等，让他能够更快的适应自己的工作，融入公司。其次，建立良好的人际关系是新员工的首要任务，这样容易被一定的团体接纳，更好地适应自己的工作，增强员工的团队意识与合作精神。最后，就是企业文化对新员工的影响，一个积极健康向上的企业文化可以让新员工更快的从局外人转变为企业人，向新员工导入企业文化，这也是实施全面培训的途径之一，方便新员工更好的了解公司。大多数新员工都是从学校步入企业的大学生，或者是从其他企业加入到另一家企业的新人，他们对于职业的理解、领导的概念、职业生涯等有各自不同的理解。所以企业有必要将自己的经营理念和企业文化融入到新员工的行为和观念体系中，全面培训新员工。4.4强化非物质激励非物质激励有时候比物质奖励更加的重要，盈家地产应针对知识型员工的精神需求，尽快的提升自己的非物质激励措施，建立起全面薪酬体系。这个全面薪酬体系将员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，这种体系不仅提高了员工薪酬的质量，同时，它还扩大了薪酬的内容，这样可以更好的帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，并且提高员工的精神需求，使员工在非物质方面得到更大的激励。在盈家地产上班的员工成就感普遍不高，有一大半的员工认为工作没有挑战性，这主要是因为这个与严格的岗位等级有较大关系，在盈家地产，员工会很长时间在同一个职位工作，这样的话，这些员工会产生一些厌倦的情绪，不利于工作的进行。另外，有一部分员工得到的表扬太少了，甚至一年都没有得到一次表扬，哪怕是口头表扬，这对这部分员工的积极性有很大的打击，有的员工更注重精神上的赞扬，非物质的激励。所以大多数的知识型员工在某些方面把非物质激励看的更重。在盈家地产中，员工的绩效奖金主要分为年度和季度，这明显看来有的绩效指标周期设立的太长，很多的员工一年才进行一次考核，为了完成考核任务，他们有时候都记不起自己一年了干的工作了。绩效考核的结果和被考核者的沟通过程对员工是非常重要的。通过沟通使公司更好地了解员工的需求，建立共赢的模式，同时这个过程是公司和员工的绩效达成一致的过程，使员工认识到自己存在的不足，更快的发展自己。沟通结果应该与行动结合起来，将员工的有待改进方面写入员工个人发展计划，充分利用考核结果，更好的发展企业。4.5建立公平合理科学的晋升机制职位晋升可以给员工带来的薪酬增加和职位升迁，薪酬的增