如何培育下属 (简化)

如何培育下属(简化)信息披露

信息披露主要是指公众公司以招股说明书、上市公告书以及定期报告和临时报告等形式，把公司及与公司相关的信息，向投资者和社会公众公开披露的行为。上市公司的信息披露是公众公司向投资者和社会公众全面沟通信息的桥梁。目前，投资者和社会公众对上市公司信息的获取，主要是通过大众媒体阅读各类临时公告和定期报告。投资者和社会公众在获取这些信息后，可以作为投资抉择的主要依据。真实、全面、及时、充分地进行信息披露至关重要，只有这样，才能对那些持价值投资理念的投资者真正有帮助。3上市公司信息披露方面的要求

一般是在董事会或股东会通过之日或签订协议（含意向书）时起（以两者较早者），就应当披露。但是，在协议中一般都会明确需要经过董事会或者股东大会的批准方能生效的条款。如果在谈判过程中，保密不当导致消息提前泄露，或导致股价波动的，就应当及时进行披露。凡是需要董事会作出决议的事项，必须要进行披露；凡是需要股东大会审议的事项，也必须要进行披露。（1）披露的事项（2）披露的时间4公司战略回顾与困难:85-99年：国家当时不允许做医药物流，戴着红帽子做事情；（所谓红帽子企业，是指由私人资本投资设立，而又以公有制企业（包括国有和集体企业）的名义进行注册登记的企业，或者挂靠在公有制企业之下的企业，即名为公有制企业实为私有制企业。华北制药）5公司战略回顾与困难:2000-07年：企业的改革开放迅速发展阶段，按照公司体系迅速发展，平均增长率在100%以上；08年-至今：受国家新医改、基药招标等政策影响，医院“高进高处高回扣”、医药市场环境管理趋于混乱。国药、华润北药竞争激烈。6公司战略新定位:公司99%的收入来源于医药分销，公司上市后将继续保持以销售为主，坚持销售主业不动摇。新目标：做中国医药健康产业的最佳服务商（原：做中国医药商业的领航者）对于其他战略业务，如新兴业务和技术服务等情况，因未进行信息披露，暂不公布，希望大家在这个竞争激烈的市场上面对我们的九州通事业更加信心百增！7如何培育下属部门：办公室

讲师：王修真

时间：2011年2月21日小测试-1下属培育技能评估表1我了解每个员工的个性特性，并且依照这个特性执行培养工作.□5□4□3□2□12我会让员工知道部门整体的计划与执行方法。□5□4□3□2□13我鼓励员工提出改变执行计划的方法。□5□4□3□2□14我鼓励员工自行解决问题。□5□4□3□2□15我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。□5□4□3□2□16我会评估员工的表现。□5□4□3□2□17我会协助员工对未来提早做好准备。□5□4□3□2□18对于圆满达成任务的员工，我会给予表扬或是其他适当的奖励。□5□4□3□2□19我知道团体中每位成员的个人期望。□5□4□3□2□110我积极寻找可以帮助员工成长的方法。□5□4□3□2□111我把帮助团体中每位员工当作是最优先的工作。□5□4□3□2□112我将自己的知识、专业技能与团体分享，也期望他们以相同的方式回报。□5□4□3□2□19自我认识：0—23你似乎还没有培养员工的意识；

24—35你已经有员工培养的意识，但是员工培养的技巧还需磨练；

36—47你掌握了很多员工培养技巧，并已经尝试着在工作中运用，具备成为教练式领导的潜力；48—60你是一名教练式领导，员工培养技巧熟练，并且已经成为你的习惯。

测试结果10对于组织：留住人才；提高团队能力；促进组织的可持续发展；对于管理者与部属建立互信互赖关系；有助于目标与任务的达成；有助于解放自己；有助于自己的成长；对于员工可了解上司期待；能力提升；提高工作成就感；培训下属的作用员工70%能力来自于直接上级的培养11方法篇下属培养策略意识篇管理者意识转变能力篇管理者自身修炼大纲12不正确的观念:没有时间——自己太忙了，根本没有时间培养下属？事必躬亲——只有自己亲自做，才能做得快，才能做得好？朽木难雕——很多员工悟性太差，没有办法培养？水落石出——教会徒弟，饿死师傅？自生自灭——优胜劣汰是培养下属的最好方式？13正确的观念：

“培养下属是管理者最重要的岗位职能之一，也是管理者的管理绩效能否得到明显、快速突现的途径之一。”——麦当劳人力资源总裁“要使山谷肥沃，就得时常栽树。要使组织常青，我们就应该注意培养人才。”——约里奥·居里

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无论何时，培训下属，都是重要且紧急的事情！培养下属，是管理者最根本最重要的职责！培养下属的多少，是衡量管理者成功的标志之一！因此：15方法篇下属培养策略能力篇管理者自身修炼大纲意愿篇管理者意识转变16管理者修炼的三个方面：一、角色认知二、提升能力三、管好时间17下属眼中管理者的角色定位？教父家长保姆教练导师协调者一、角色认知18专业能力沟通能力激励能力人格魅力二、提升能力19专业能力提升专业能力的途径：学习：做到有针对性、有计划性、贵在坚持。实战：学而时习之，不断挑战高难度工作研究：专注，沉淀，分享精益求精，追求完美！20沟通能力

从某种意义上讲，一个管理者的沟通能力，代表了他的管理能力。管理者的沟通能力，主要体现以下三个方面：听：用心的倾听说：真诚的表达问：恰当的提问说问听沟通三要素会说不如会听会听不如会问21激励能力

激励正确的行为（渔夫和蛇的故事）以正向激励为主物质和精神激励相结合按需激励、适时适度、公平公正22权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关管理者的权力构成

人格魅力人格魅力23树立人格魅力技巧有品行，言行一致有激情，感染他人有魄力，敢于担当有理想，坚定不移24

三、管好时间请在纸上画下这个图重要，不紧急重要，紧急重要紧急一二四三不重要，不紧急不重要，紧急251、看毫无内容的电视节目2、临时小会议3、准时完成工作4、住院开刀5、向上级提出有益的建议6、长期的战略规划7、应付难缠的客户8、加班完成加急的订单9、问题的发掘与预防10、突来访客11、阅读武打小说12、办公室聊天等13、接听14、参加培训15、有意识的培养下属将下列事项按照时间分类方法填写到对应象限中：26重要程度紧急程度低高低高一二三四3、准时完成工作4、住院开刀7、应付难缠的客户8、加班完成加急的订单15、培育下属5、向上级提出有益的建议6、长期的战略规划9、问题的发掘与预防14、参加培训1、看毫无内容的电视节目11、阅读武打小说12、办公室聊天等2、临时小会议10、突来访客13、接听成功管理人员的时间管理法－第二象限组织法27领导应该多做第二象限的事情紧急重要一四三二考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。浪费时间，所以不值得花时间在这个象限。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要。28方法篇下属培养策略能力篇管理者自身修炼大纲意愿篇管理者意识转变29优秀下属的特质培养下属2大前提培养下属3项技巧下属培养策略30培育下属的２大前提1.了解我们的员工2.让员工了解岗位31A了解员工的基本信息基本情况姓名、籍贯

特殊日期生日、入司时间、结婚纪念日

家庭情况配偶、子女情况、经济状况

个人阅历毕业学校、工作经历

爱好特长业余兴趣、擅长技艺……前提1-了解我们的员工32活泼型完美型活泼、热情、创新、多变坚定、果断、执行、自我谨慎、完美、条理、悲观稳定、随和、低调、跟随前提1-了解我们的员工B-1了解员工的性格特点（唐僧师徒四人体现以下4种性格）和平型力量型33工作意愿工作技能强弱好差Ⅱ人材Ⅲ人裁Ⅰ人财Ⅳ人才C了解员工的能力意愿前提1-了解我们的员工34D了解员工的高层次需求前提1-了解我们的员工价值观职业规划归属感35定位他是否了解本岗位在公司价值体系中的位置？意义他是否了解本岗位对公司的贡献？提升他是否清楚从事本岗位的工作将会得到的锻炼？前景他是否了解本岗位职业生涯发展的方向？A了解岗位价值与意义前提2-让员工了解岗位案例1：清洁工的故事36知识能力素养任职要求前提2-员工了解岗位B了解任职资格能力素质37前提2-员工了解岗位企管员能力素质模型示例企管员能力字典专业工具1.PPT2.EXCEL3.ACCESS

4.PROJECT专业技能1.绩效管理2.文化管理4.品牌管理2.流程管理综合能力1.沟通能力2.统筹规划能力3.解决问题能力职业素养1自动自发2.团队精神3.压力管理38部门实例39前提2-员工了解岗位C了解岗位工作标准业务岗位：工作流程，SOP（StandardOperationProcedure标准作业程序）例：海尔上门售后服务非业务岗位：工作机制，工作标准例：《九段秘书》40普通秘书1段发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。2段抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。3段重检查发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。优秀秘书4段勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。5段细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）6段做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）领导型秘书7段发记录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。8段定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。9段做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!非业务岗位工作标准示例-九段秘书41前提2-员工了解岗位D了解部门管理要求部门内需协调统一的管理事项所制定的标准，确保各项部门管理活动良好运作。工作管理工作责任制、项目管理制等考核激励新员工、员工考核管理办法等沟通机制