工程项目的组织理论与设计

第四章工程工程的组织理论与设计主要内容：1．工程工程的管理模式以及开展趋势的分析2．工程工程组织结构形式设计〔目的、原那么、根本形式和影响因素〕3．建设工程监理〔概念、特性、任务〕4．工程经理的任务与工作职责1.第一节工程工程的组织管理模式分析一、工程工程组织的必要性工程工程管理的一切工作都要依托组织来进行，科学合理的组织制度和组织机构是工程成功建设的组织保证。工程工程的建设过程是存在于一个非常复杂的环境中的工程运作过程。工程管理人员必须编制施工组织设计，在实施过程中的协调。要求有效的、科学的组织。工程工程建设过程中，涉及施工人员的技能、知识等的合理搭配－有科学的组织。2.第一节工程工程的组织管理模式分析二、工程工程的管理模式工程工程的管理模式是指一个工程工程建设的根本组织模式以及在完成工程过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定工程完成后的运营方式。根据工程工程的合同关系与组织管理关系的不同，考虑工程工程融资、设汁、采购、施工、运营的一体化程度，工程工程的管理模式的效劳范围〔如图〕。3.二、工程工程的管理模式1、传统的工程管理模式“设计-招投标-建造〞(DesignBid-Build，DBB)模式：将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主－咨询工程师承包商〞。优点：管理方法成熟，各方对有关程序熟悉业主可自由选择设计人员，可控制设计要求标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件〞)缺点：周期较长，监理工程师对工程的工期不易控制业主管理费较高，前期投入较高设计和施工双方容易互相推诿责任业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等前期工作工程评估立项设计招标选择承包商签订工程施工合同和设备供给合同第一节工程工程的组织管理模式分析4.二、工程工程的管理模式2、工程总承包工程管理模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或假设干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程工程的质量、工期、造价等向业主负责。设计、采购、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交钥匙总承包指工程总承包企业按照合同约定，承担工程工程的设计、采购、施工、试运行效劳等工作，并对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙〞就可以运行。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型工程。第一节工程工程的组织管理模式分析5.二、工程工程的管理模式2、工程总承包工程管理模式设计一施工总承包(Design—Build)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程工程设计和施工，并对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责。因设计由承包商负责，减少了索赔施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性对投资和完工日期有实质的保障如果业主提出变更，代价非常大设计一管理总承包(Design-Manage)通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理效劳的工程管理方式。第一节工程工程的组织管理模式分析6.二、工程工程的管理模式3、由专业化机构进行工程管理的模式工程管理效劳(ProjectManagemnet，PM)模式是指从事工程工程管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程工程的组织实施进行全过程或假设干阶段的管理和效劳。代表业主对工程工程进行质量、平安、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程管理企业不直接与该工程工程的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。工程管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。主要用于大型工程或大型复杂工程，特别是业主的管理能力不强的情况。工程决策阶段：可行性研究报告、可行性分析和工程筹划工程的准备和实施阶段：招标代理、设计管理、采购管理、施工管理等第一节工程工程的组织管理模式分析7.二、工程工程的管理模式3、由专业化机构进行工程管理的模式工程管理承包(ProjectManagementContracting，PMC)模式是指工程工程管理企业按照合同约定，除完成工程管理效劳(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(根底工程设计)等工作。工程管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。采用PMC模式可充分发挥管理承包商在工程管理方面的专业技能，统一协调和管理工程的设计与施工，减少矛盾。由于PMC模式下业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层－管理费。第一节工程工程的组织管理模式分析8.二、工程工程的管理模式3、由专业化机构进行工程管理的模式建筑工程管理模式(ConstructionManagementApproach，CM模式)又称阶段发包方式(PhasedConstmetionMethod)由业主委托的CM方式工程负责人(ConstructionManager)与设单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在工程设计阶段CM承包人介入工程建设，设计、招标、施工搭接进行，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险。CM经理与业主为合同关系，他负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对本钱、质量和进度进行监督，并预测、监控本钱和进度的变化。第一节工程工程的组织管理模式分析9.连续建设发包方式和阶段发包方式比照图第一节工程工程的组织管理模式分析10.第一节工程工程的组织管理模式分析二、工程工程的管理模式3、由专业化机构进行工程管理的模式“代建制〞模式是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理工程建设的模式。2004年7月16日，国务院正式批准的?关于投资体制改革的决定?指出：对非经营性政府投资工程加快推行“代建制〞，即通过招标等方式，选择专业化的工程管理单位负责建设实施，严格控制工程投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。11.“代建制〞的运作模式主要有两种一是“委托代理合同〞模式：由代建人代行工程业主的职能，工程建成后协助委托人组织工程的验收。二是以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理：全权负责公益性工程的建设实施，建成后移交使用单位〔深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构〕。“代建制〞的实施方式分为全过程代建和两阶段代建从工程的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。前期代建

工程代建

可行性研究报告－评估－报批－招投标施工－竣工－保修第一节工程工程的组织管理模式分析12.二、工程工程的管理模式4、公共设施及效劳的BOT模式建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer，BOT)方式，也称为“特许经营权〞(Concession)方式，它是指某一财团或假设干投资人作为工程的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项根底设施的特许建造经营权，然后由发起人联合其他各方组建股份制的工程公司，负责整个工程的融资、设计、建造和运营。工程公司以运营和经营所得利润归还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个工程由工程公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT模式一般适用于：道路、桥梁、交通隧道、供水、港口、水电站、电信等根底设施建设。第一节工程工程的组织管理模式分析13.BOT典型的运行结构框架图

第一节工程工程的组织管理模式分析14.流程再造-“零缺陷〞三、工程工程管理的开展趋势1.工程工程管理一体化趋势日益明显业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工单一承包方式被越来越多的综合承包所取代－全程效劳工程咨询企业应能够提供更加多元化的效劳2.工程工程专业化管理的特征显著3.和谐工程管理的理念与方式逐渐产生4.工程工程总控(ProjectControlling)概念的出现对工程工程实施活动进行综合协调，围绕工程工程的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程工程的实施形成一种可靠平安的目标控制机制。5.精益建设(LeanConstruction)与廉洁管理成为工程工程管理的新内容6.信息技术在工程工程管理中的应用日益广泛新的模式来处理与承包商之间的工作关系－伙伴关系廉洁管理指南－原那么、框架第一节工程工程的组织管理模式分析15.第二节工程工程组织结构设计一、工程组织结构设计的目的、原那么和根本形式1、目的是在一定的要求和条件下，制定出一个能实现工程目标的理想的管理组织机构，并根据工程管理的要求，确定各部门职责及各职位间的关系。16.2、工程工程管理组织规划设计原那么〔1〕目的性原那么是为了产生组织功能，实现建设工程管理总目标。〔2〕高效精干的原那么尽量简化机构，做到高效精干。〔3〕管理跨度和分层统一的原那么〔4〕业务系统化管理的原那么各子系统形成互相制约、互相联系的有机整体。〔5〕弹性和流动的原那么生产对象数量、质量和地点上的变化，带来资源配置上品种和数量的变化。这就要求管理工作和管理组织机构随之进行相应调整〔6〕工程组织和企业组织一体化的原那么工程管理人员来自企业，工程解体后，其人员仍回企业，即企业是工程的母体，建立工程组织机构要考虑到企业的组织形式。现代管理学家已经证明，管理跨度增加一个，那么领导与下级之间的工作接触成倍增加。第二节工程工程组织结构设计17.组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织第二节工程工程组织结构设计18.2、工程组织机构的一般形式直线制

是一种线性组织机构，它的本质就是使命令线性化，即每一个工作部门，每一个工作人员都只有一个上级。董事会总经理项目经理项目经理项目经理设计/工程/成本/营销等设计/工程/成本/营销等设计/工程/成本/营销等项目协调ABC直线制组织机构示意图

优点：权利系统自上而下形成直线控制，下级只对一个上级负责，命令源唯一，权责清楚，类似军队的连队式.缺点：专业分工差，横向联系困难。该组织形式一般用于工程规模小，技术简单，协作关系少的工程。第二节工程工程组织结构设计19.职能制强调管理职能的专业化，即将管理职能授权给不同的专门部门，这有利于发挥专业人才的作用，有利于专业人才的培养和技术水平的提高，这也是管理专业化分工的结果。董事会总经理副经济师副总总工程师总会计师拆迁部物业部销售部规划部工程部财务部财务管理措资金筹措工期管理质量管理设计前期手续销售广告市场调查安置拆迁物业服务措物业管理项目协调ABC职能制组织机构示意图

职能制组织系统存在着命令系统多元化，各个工作部门界限也不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大等弱点。第二节工程工程组织结构设计20.直线—职能制

把管理机构和管理人员分为两类：一类是直线主管，即指挥机构和主管人员，他们只接受一个上级主管的命令和指挥，并对下级组织发布命令和进行指挥，而且对该单位的工作全面负责。另一类是职能参谋，职能机构和参谋人员。他们只能给同级主管充当参谋、助手，提出建议或提供咨询。董事会总裁秘书律师副总裁副总裁副总裁财务审计工程监理招投标材料采购销售物业管理ABCS直线-职能制机构示意图

Ａ、Ｂ、Ｃ为不同层次的领导机构

Ｓ是同层的参谋机构

优点：既能保持指挥统一，命令一致，又能发挥专业人员的作用；管理组织系统比较完整，隶属关系清楚；重大方案的设计等有专人负责；能在一定程度上发挥专长，提高管理效率。缺点是管理人员多，管理费用大。第二节工程工程组织结构设计21.矩阵制

董事会总经理副经济师副总总工程师总会计师拆迁部物业部销售部规划部工程部财务部A项目经理B项目经理C项目经理ABC这种组织机构如下图。其中Ａ是最高管理人，Ｂ是按职能划分的部门，Ｃ是按子项工程(分类工程或任务)划分的管理部门或工作小组。矩阵制组织机构示意图

矩阵制适用场合：1、适用于需要同时管理多个工程的企业。2、适用于大型、复杂的建设工程。大型复杂的建设工程要求多部门、多技术、多专业配合实施，不同阶段，对不同人员有不同数量和不同搭配的要求。第二节工程工程组织结构设计22.矩阵制的优缺点

优点：1、它解决了传统模式中企业组织和工程组织相互矛盾的状况，把职能原那么与对象原那么融为一体，求得了企业长期例行性管理和工程一次性管理的统一。2、能以尽可能少的人力，实现多个工程(或多项任务)的高效管理。3、有利于人才的全面培养。缺点：1、由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，影响了他们在工程上积极性的发挥，工程的组织作用大为削弱。2、工程上的工作人员既要接受工程上的指挥，又要受到原职能部门的领导，当工程和职能部门发生矛盾时，当事人就难以适从。3、管理人员假设管理多个工程，往往难以确定管理工程的先后顺序，有时难免会顾此失彼。第二节工程工程组织结构设计23.二、工程组织结构设计的影响因素选择工程组织形式不是一件易事，要依据工程工程的特点和公司的资源来进行选择。1、组织形式选择的影响因素工程工程影响因素的不确定性技术的难易和复杂程度工程的规模和建设工期的长短工程建设的外部条件工程内部的依赖性等2、工程组织形式选择的根本方法当工程较简单时，选择直线制模式可能比较适宜当工程的技术要求较高时，采用职能制模式会有较好的适应性当公司要管理数量较多的类似工程时，采用矩阵制组织模式会有较好的效果第二节工程工程组织结构设计24.3、选择工程组织形式的程序定义工程确定实现目标的关键任务

安排关键任务的先后顺序

确定完成工作集合的工程子系统及子系统的联系列出工程的特点或假定选择出一种组织形式

技术水平、工程规模和工期的长短，工程人员可能出现的问题，涉及到的不同职能部之间可能出现的政策上的问题和其他任何有关事项第二节工程工程组织结构设计25.4、房地产企业组织模式与业务流程

第二节工程工程组织结构设计一个典型的房地产〔集团〕企业的组织结构图26.影响业主方〔建设方〕工程管理组织结构图设计的因素业主方管理的模式业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨询公司共同管理业主方管理的组织结构工程的规模和特点项目结构业主方管理人员的人力资源的条件合同结构工程任务的委托和发包的模式第二节工程工程组织结构设计27.第三节建设工程监理建设工程监理是指具有相应资质的监理单位受工程工程法人(业主)单位的委托，依据国家批准的工程建设的法律、法规，以及经建设主管部门批准的工程工程建设文件、建设工程监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的专业化监督管理。建设工程监理的概念〔ConstructionProjectManagement〕

建设工程监理的特性

公正性和独立性

法律地位、人事关系、业务关系和经济关系上是独立的监理单位和业主之间是合同关系

独立于业主、承包商以外的第三方身份进行工作

科学性

具有能发现并解决设计、施工中所存在的技术与管理等方面问题的能力，能够提供高水平的专业效劳。效劳性知识密集型、高智能的效劳性单位技术效劳性一、建设工程监理及其特性执业准那么：守法、诚信、公正、科学28.二、建设工程监理的任务和工作内容

建设工程监理的任务

建设工程监理的主要任务是进行工程建设的合同管理，按照合同控制工程建设的投资、工期和质量，并协调有关各方的工作关系。

工程建设监理的范围进度控制投资控制质量控制合同管理组织协调信息管理大中型工程工程市政、共用工程工程政府投资兴建和开发的办公楼、社会开展事业工程、和住宅工程外资、中外合资、赠款、捐赠建设的工程第三节建设工程监理29.建设前期阶段

建设工程监理的工作内容

参与建设工程的可行性研究，并编制可行性研究报告设计阶段

提出设计要求，组织评选设计方案协助选择勘察、设计单位，协助签订勘察、设计合同并组织实施审查设计和概(预)算施工招标阶段

准备与发送招标文件，协助评审投标书，提出决标意见协助业主与承包商签订承发包合同施工阶段

审核开工报告，下达开工令确认承包商选择的分包商审查并修改承包商提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度方案审查承包商提出的材料和施工设备清单及其所列的规格与质量催促承包商严格执行工程承发包合同和有关技术标准调解业主和承包商之间的争议检查工程使用的材料、物件和设备的质量，检查平安防护措施检查工程进度和施工质量，组织验收分局部项工程，签署工程付款凭证整理合同文件和技术档案资料组织设计单位和承包商进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告审查工程结算保修阶段

负责检查工程质量状况，鉴定质量问题责任，催促保修第三节建设工程监理30.监理目标确定职责划分确定组织结构形式监理工作划分层次划分考核标准工作流程投入运行组织目标授权定人合理不完善监理组织设置步骤第三节建设工程监理31.四、监理工程师监理工程师的根本素质扎实的根底理论和广博的知识面丰富的工程实践经验和组织协调能力

健康的体魂和充分的精力。良好的品质和职业道德

监理工程师的职业道德和纪律

监理工程师的职责

总监理工程师

总监理工程师代表

专业监理工程师

监理员

监理工程师的管理

培训

考试注册第三节建设工程监理32.第四节工程经理〔ProjectManager〕工程经理就是工程的负责人，也称为工程管理者或工程领导者，其负责工程的组织、方案及实施全过程，以保证工程目标的成功实现。工程经理的地位和作用工程经理是企业法人代表在工程上的全权委托代理人工程经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带工程经理是企业法人代表在工程上的全权委托代理人工程经理对工程实施进行控制，是各种信息的集散中心工程经理是工程工程责、权、利的主体工程经理的任务和职责