透视六西格玛课件

2024/1/71透视六西格玛清华大学经济管理学院孙静22024/1/7内容国内外六西格玛的应用情况六西格玛的含义实施六西格玛项目的步骤六西格玛项目的成功案例讨论与总结2024/1/73国际六西格玛的应用情况42024/1/7国际六西格玛的应用情况1987年，六西格玛的先驱Motorola。——Almostabilliondollarssavingsin3yearsandaMalcolmBaldrigeAward1989年，IBM。1991年，DEC。1993年，ABB、柯达、德州仪器。1995年，联合信号。——Over2billiondollarscumulativesavingssinceitbeganSixSigma.1995年，通用电气GE。——Overabilliondollarssavingin1998and2billionfor1999.美国波多里奇国家质量奖52024/1/71997年，COMPAQ、陶氏化工、杜邦、迪尔、洛克希得·马丁、日本电气、帕尔、布捷技术、SIMENS、SONY、TOSHIBA、惠尔普。

1999年，气体产品、美国运通、福特汽车、霍尼韦尔、约翰逊控股、强生、J·P·摩根、LG集团、爱立信、美泰克、抗星、安迅资讯、诺基亚、飞利浦、雷声、普莱克斯、三星电子、旭电、住友、联合技术、美国邮政服务。62024/1/71999年《财富》全球500强名单中，有40家公司实施了六西格玛，其中14家属于该名单中前100位的公司。全球500强之外的公司同样出现了六西格玛的指数增长。包括：花旗银行。尤其是中小企业势头强劲，其中很多是实施六西格玛公司的供应商。越来越多的顾客要求其供应商更短的生产时间、更好的准时交货、更少的不合格等等。92024/1/7Compaq的BenjaminM.Rosen;LG的Bon-MooKoo;LockheedMartin的VanceD.Coffman;DowChemical的WilliamS.Stavropoulos;Intel的AndyGrove。2024/1/710国内六西格玛的应用情况112024/1/7行业特点

家电电信汽车航空122024/1/7地域特点

地区企业数量上海15广东15江苏11北京8132024/1/7导入六西格玛的时间特点=1.472平均增长率=142024/1/7六西格玛中国之路第一阶段：2001－2003年起步阶段特征：以培训为主的推进方式推进企业：联想集团、海南航空、宝山钢铁、中远集团、中兴通讯、中国一航集团、东方电机等

Toshiba、Tyco、Homedepot缘由：1）GE等企业的技术合作（海航、一航等）

2）国际企业管理交流－国资委（中远等）

3）外资企业的全球化同步（Nokia、Toshiba等）

4）咨询机构的宣传推广、JackWelch的自传152024/1/7第二阶段：2004－2005年困惑探索期特征：1）逐步被中国大型民营企业所接受

2）由珠三角地区向长三角地区扩展

3）培训与项目实施相结合企业：美的集团、TCL、格力、康佳、马钢、上汽物流、海尔、香港地铁等驱动力：1）国际化、OEM－质量竞争

2）行业、供应链－成本竞争162024/1/7第三阶段：2006－至今扩张期特征：1）珠三角

长三角

渤海经济区

2）由制造业向服务业延伸（金融、电信）

3）以创新为先导，以追求绩效为目标企业：金融业－平安保险、中国银联、中国建行招商、浦发、民生银行等电信业－北京移动、上海移动、广东移动福建电信等驱动力：加入WTO后的服务业开放，美国银行、

汇丰等价值创新、产品/服务创新、流程优化/再造172024/1/7内容国内外六西格玛的应用情况六西格玛的含义实施六西格玛项目的步骤六西格玛项目的成功案例讨论与总结2024/1/718狭义的六西格玛——六西格玛质量水平192024/1/7数据的重要性如果不能用数字表达某事，说明我们对其知之甚少。如果对其知之甚少，我们就不能控制它。如果不能控制它，就只能靠运气。客户满意的关键是数据信息202024/1/7信息-Excel212024/1/7知识：统计规律数据具有变异性数据的变异具有统计规律性222024/1/7西格玛(,sigma)西格玛(

)是一个希腊字母。西格玛用于定义任一过程或产品特性值相对于其均值的分散程度。标准差standarddeviationExcel-stdev232024/1/7西格玛水平LSL：下规格界限LowerspecificationlimitUSL：上规格界限M：规格中心242024/1/7西格玛水平252024/1/74

的质量每年至少有20000张开错的药方每年有15000多位婴儿被护士不慎跌落每年断电、断水、断暖气8.6小时每周电话不通或电视停播约10分钟每周发生近500例做错的外科手术每小时丢失邮件2000件262024/1/7六西格玛(6

)水平：2ppb=272024/1/7存在1.5

的偏移:3.4ppm=

一百万个出错的机会中出现的错误不超过3.4282024/1/7何为六西格玛？狭义：——减少变差和缺陷——消除产生变差和缺陷的机会六西格玛质量水平：3.4ppm或2ppb292024/1/7六西格玛=3.4ppm或2ppb???工程师和统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。？！2024/1/730广义的六西格玛312024/1/7金融时报：“…一项旨在从每一件产品、过程和交易中消除缺陷的方法”。进一步补充：六西格玛是一项在全组织范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适用于制造业也适用于服务业。322024/1/7六西格玛是一种把组织的定位转移到更好地满足顾客需求的状态，以此获得更大的利润和更强的竞争力，是迅猛的“文化革命”。需要了解顾客的要求，对事实数据进行统计分析，这与管理、改进、再造业务流程密切关注。以实现：减少成本、提高竞争力、增加市场分额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变组织文化、改进产品和服务。332024/1/7战略与文化“当战略与组织文化发生冲突时，文化恒胜；当组织文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。”

——美国著名管理学家理查·M.霍德盖茨（RichardM.Hodgetts）34通用电气GE高层经理奖金（高达100万美金）的40%，取决于其质量计划的执行程度。JackWelch曾告诫年轻的经理，除非他们被选做黑带员工，否则他们在GE不会有太大的前途。JackWelch要求通用电气的每个员工都要对质量高度敏感，他称之为“质量精神病”。清华大学经济管理学院孙静352024/1/7利润、竞争力忠诚的客户客户满意客户需求（明示的、隐含的、潜在的）客户数据产品/服务信用组织文化362024/1/7六西格玛（韩国）组织文化的保障作为管理战略，加以推行以统计工具为技术支持，实现各个六西格玛项目的目标（财务数据）基于数据库、知识库的六西格玛372024/1/7何为六西格玛？六西格玛作为可以持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法。六西格玛管理通过有组织有计划地实施六西格玛项目带来经济效益，同时，通过六西格玛项目的实施推进人们观念与行为方式的转变。382024/1/7内容国内外六西格玛的应用情况六西格玛的含义实施六西格玛项目的步骤六西格玛项目的成功案例讨论与总结392024/1/7六西格玛项目的步骤：DMAIC定义过程的问题Define测量过程的性能Measure分析过程的原因Analysis改进过程，减少变差和非增值的活动Improve控制过程，使得同样的问题不再发生Control固化402024/1/7五个基本步骤发现问题（界定阶段Define）——质量成本EconomicConsiderationsofQuality（质量的经济性分析）——基本工具（排列图、检查表等）BasicTools(Pareto,Checksheets,etc.)——工序流程图Flowchartingtheprocess——行动计划ActionPlans——SIPOC分析——关键质量特性树412024/1/7质量经济性分析预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本422024/1/7432024/1/7442024/1/7清华大学经济管理学院孙静452024/1/7隐性质量成本462024/1/7SIPOC分析Supplier:供应商Input:输入Process:过程Output:输出Customer:顾客472024/1/7例：SIPOC分析482024/1/7关键质量特性树Need:期许Requirement:要求Specification:规范或规格

Needrequirementspecification492024/1/7例：质量特性树502024/1/7M&M:好项目的两个条件Meaningful有意义的:顾客能够切身感受其成果，才能称之为“有意义”。因此，项目的目标往往是改进顾客感受的关键质量特性。Manageable可管理的：项目的规模和范围应比较适宜，能够利用有限的资源并在特定的时间内成功完成。512024/1/7SMARTSpecific:具体目标Measurable:可测量的目标Aggressive&achievable:具有挑战性的、现实可行的目标Relevant:符合项目原始事实目的的目标Time-bound:明确在何时、达到何种程度的目标522024/1/7五个基本步骤测量表现（测量阶段Measure）——能力分析CapabilityStudies——因果分析表Causes/EffectDiagrams——测量系统分析MSA532024/1/7五个基本步骤确认原因（分析阶段Analysis）——成立小组ProblemSolvingTeams——单件缺陷数，产出率DPU，RTY——头脑风暴Brainstorming----亲和图——失效模式与后果分析FMEA——多变量分析MultivariableStudies——实验设计DOE——假设检验——回归分析542024/1/7552024/1/7562024/1/7五个基本步骤消除或减少引起后果的原因（改进阶段Improve）——实验设计DOE——高级统计工具AdvancedStatisticalTools——员工参与EmployeeInvolvement572024/1/7五个基本阶段保持改进成果（控制阶段Control）——控制计划ControlPlans——修正标准操作程序RevisedStandardOperatingProcedures582024/1/7592024/1/7工商银行清华储蓄所简介602024/1/7定义：SIPOC分析612024/1/7定义：质量特性树622024/1/7测量人民币业务百分比：92.34%理财金业务百分比：2.85%外币业务百分比：4.80%平均空号率：19.37%平均等待时间：15.09分钟等待时间标准差：9.38分钟平均到达率：0.904人/分钟平均排队长度：10.8369人平均服务窗口数：3.66383个632024/1/7分析：日不同时间到达规律642024/1/7分析：到达率“月规律”652024/1/7分析：等待时间“月规律”662024/1/7分析：建立“等待时间”函数672024/1/7分析：简化“等待时间”函数682024/1/7分析：简化“等待时间”函数（续）692024/1/7改进与控制改进公布顾客到达规律显示“等待时间估值”趣化等待过程提倡自助服务控制固化改进结果，防止问题重现，保持长期稳定702024/1/7清华大学经济管理学院孙静712024/1/7六西格玛人才培养资深黑带masterblackbelt(MBB)黑带blackbelt(BB)绿带greenbelt(GB)蓝带yellowbelt倡导者champion财务效果分析师722024/1/7内容国内外六西格玛的应用情况六西格玛的含义实施六西格玛项目的步骤六西格玛项目的成功案例讨论与总结732024/1/7通用电气在新加坡的塑胶制造厂的颜色实验室里，六西格玛项目实施后，将通用电气的树脂颜色调配成顾客要求的颜色所需要的时间减少了85%。在全球塑胶市场快速进步的环境中，这一改进为工厂带来了明显的竞争优势。742024/1/7由一名黑带员工领导的六西格玛团队改进了准时交货系统，提高了生产率，通过改变冰箱的测试和修理过程为通用电气装置部门节省了4百万美元。改进前的冰箱测试和修理过程是生产线上的一个连续测试环，其过程是将冰箱从生产线上拿下来，检测和修理完毕后在放回生产线上。改进后用八个测试单元取代了原