培训体系的构成与建设

第一章培训体系的构成与建设1、培训体系建设的意义1)实现组织战略目标组织的战略目标可以分为总体战略目标和细分战略目标。其中，细分战略目标是对总体战略目标的分解，包括人力资源战略目标、营销战略目标、品牌战略目标、技术战略目标等。组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。拥有满足战略要求的人才是实现组织战略目标的基础，而构建有效的培训体系是提升和提高员工整体素质与能力的必备方法。2)创建员工成长环境员工要创造高效业绩，就需要拥有创造力和积极的态度，这就需要组织创建有利于培养创造力和发挥积极性的成长环境。组织要实现对员工职业生涯的规划，帮助员工确立其成长方向和成长空间，就需要为员工提供态度、知识、技能等方面培训的支持，也需要创建有利于员工成长的环境。构建有效培训体系能帮助员工应对工作中的困难和挑战，掌握职业发展的技巧和方法，拥有实现职业发展的眼光和头脑。3)实现组织人才战略组织要实现自身的战略目标，就需要组织发展所需要的各种人才，形成自身的人才战略。有效的培训体系建设能帮助组织实现在专业人才、管理人才等方面的人才发展战略，不同层次、不同水平的课程设计能够帮助组织实现各类人才的快速增长。实现组织人才战略不可能一蹴而就，而培训体系的良性运作能确保组织人才的持续培养，进而最终实现组织的人才战略。4)提升组织竞争能力完善的培训体系能够确保组织的所有员工都可以在各自的岗位上接受相应的培训，从提高人员工作能力的角度提高工作效率、工作质量，实现持续创新，进而提升组织的竞争能力。提升组织竞争力的根本在于提高员工素质。知识是构成员工综合素质的重要部分，具有较强竞争能力的组织应该善于通过培训将员工的隐性知识迅速转化为组织的共享知识。2、如何为员工创造有效的成长环境？5)为每位员工的职业生涯做出规划；6)让每位员工明确自己的成长方向和空间；7)传递组织致力于持续帮助员工成长的理念；8)构建帮助员工成长的可行性机制，如培训机制等。3、培训体系的内容构成组织要构建有效的培训体系，首先要清楚培训体系的构成内容，即清楚“要干哪些事”。组织构建的培训包括10项内容：1)培训组织管理体系2)组织学习体系3)人力资源发展与职业生涯规划4)培训需求分析体系5)培训师资管理体系6)培训预算管理体系7)培训课程设计、开发和管理体系8)培训效果评估与跟踪辅导体系9)培训行政支持体系10)培训制度规范保障体系培训体系的建设要与组织的经营管理过程相融合，如果不能将培训体系建设融合到组织的经营管理过程中，将会导致组织培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。4、培训体系建设的难点如今，越来越多的组织已经认识到构建培训体系建设的重要性，然而在实践的过程中，培训体系的构建效果万网不尽如人意。其原因就在于以下八大建设难点。1)难以实现培训课程设计同企业战略和人才发展的衔接；2)难以通过定量、系统的需求调查、分析方法获知员工的精准需求；3)培训师的选择和评价没有明确的标准和规范，难以操作；4)培训投入与培训产出难以进行量化和精确分析，导致受人为因素影响；5)培训时间安排往往难以左右逢源，往往是越忙的人越需要培训却没有培训时间；6)缺乏对内部重要经验与最佳实践的有效分享，而这些经验和实践非常重要；7)缺乏对重大培训成果转换的有效措施；8)缺乏健全的对组织培训体系的制度支持和行政保障。5、培训体系建设的原则明确的原则能指导培训实践活动的具体实施，能够确保培训的效果。组织在建设资深培训体系时，通常要遵循以下六项原则：1)整体架构，系统运作；2)需求第一，费用第二；3)讲求实效，避免跟风；4)内容第一，形式多样；5)员工参与，讲求互动；6)持续总结，及时跟进。6、培训体系建设的收益1)员工层面的收益a)提高了工作效率和工作质量；b)增强了责任心和对组织的忠诚度；c)实现了个人发展同组织发展的统一。2)管理人员层面的收益a)掌握了有效的工作方法和技巧，提高了影响力；b)更加理解管理目标和业务目标，拥有了解决问题的能力和工具；c)增强了彼此之间的合作，形成了更强的向心力和不断融合的企业文化。3)组织层面的收益a)增强了组织的核心竞争力；b)实现了员工价值观同组织价值观的统一；c)增强了员工对组织的信心，提升了组织的凝聚力；d)提升了组织形象和组织的知名度。7、培训体系建设的前提1)建立岗位体系2)建立胜任素质模型3)进行岗位—能力分析4)进行能力-课程匹配8、岗位体系建设岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能帮助员工明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展。具体而言，构建岗位体系需要明确以下六个要素：1)岗位序列：根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近、知识技能要求类似的岗位进行归类组合，即称为岗位序列，组织常见的岗位序列包括管理类、职能类、技术类、营销类和操作类；2)岗位等级：岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关，大规模的组织通常划分为20多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位；3)岗位职责：基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两部分构成；4)岗位评估：对岗位所表现出来的价值进行评价的标准、指标和方法；5)岗位任职资格：对胜任该岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述；6)岗位职业发展：对岗位未来的职业发展方向和职业发展通道的描述。9、组织中常见的岗位体系构成1)操作类：初级工—中级工---高级工2)职能类：招聘专员、绩效专员、秘书----招聘主管、薪酬主管、行政主管---人力资源经理、行政经理、办公室主任3)财务类：会计、出纳---会计主管、财务主管---财务经理4)技术类：技术专员、研发专员—技术主管、研发主管---技术经理、研发经理5)营销类：销售专员、市场调研专员---销售主管、呼叫中心主管—销售经理、客服经理6)管理类：财务总监、生产总监、营销总监、技术总监—人力资源总监、行政总监----总经理10、胜任素质胜任素质又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。11、胜任素质模型建立流程1)明确组织发展战略目标组织的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，分析影响战略目标实现的关键因素，研究组织面临的竞争和挑战，据此提炼出组织要求员工具有的胜任素质，从而构成符合组织文化及环境的胜任素质模型。2)选定所要研究的目标岗位组织战略计划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。在建立胜任素质模型时应首先选择那些对组织战略目标的实现发挥关键作用的的核心岗位作为目标岗位。分析目标岗位所要求员工应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。3)界定目标岗位绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，再将界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任务要项，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。4)选取样本组根据目标岗位的胜任特征要求，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3-6名）和绩效一般员工（2-4名）作为样本组。5)收集整理数据信息收集整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，，并将获得的信息与资料进行归类和整理。6)定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，重点对实际工作中员工关键行为、特征，对思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果并具有显著区分性的能力素质，并对识别到的胜任素质做出规范定义。7)划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。8)建立胜任素质模型结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位，将初步建立的胜任素质模型与组织、岗位、员工三者进行匹配和平衡，构建并不断完善胜任素质模型。12、进行岗位—能力分析在构建了岗位的胜任素质模型后，组织需要针对每位在岗人员，对其能力进行测定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力之间的差距。13、进行能力—课程匹配以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后，就需要根据这些能力的具备程度，设置各岗位的培训课程。第一步：列出岗位能力项目---列出相关课程项目第二步：区分必备能力、可选能力、提升能力---列出必选课程名称、可选课程名称第三步：考虑成本和该能力对本岗位业绩提升的重要程度---决定课程时长和方式，如内训师授课还是外部讲师授课第四步：分析具体岗位工作性质、工作紧张程度---决定开课时间。14、培训需求分析流程培训需求分析是建立培训体系的第一步，开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息和整合需求信息进而得出结论的过程。有效的培训需求分析需要考虑七个问题：1)组织要实现怎样的发展？包括组织战略目标、战略规划等；2)组织目前是怎么样的？如组织资源分析、环境分析、人员整体素质分析；3)组织发展目标和目前情况的差距是什么？如：缺乏规范化、整体素质状况不高、财务资源欠缺等；4)各类业务的要求是什么？包括业务内容分析、业务复杂程度分析、业务工作量分析、业务工作时间分析等；5)各岗位人员的素质和能力要求是什么？包括态度要求、知识要求和技能要求；6)现有各岗位人员的实际素质和能力如何？包括态度表现、知识拥有程度、技能表现等7)各岗位人员应有素质、能力和实际素质、能力的差距表现在什么地方？如态度不端正、知识匮乏、技能不足等。有效的需求分析是基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的。因此，这种需求分析不仅应立足于现在，更应立足于组织发展的未来。15、培训课程建设流程培训需课程建设的过程是一个为了达到培训目的而选择和管理培训内容的过程。培训课程建设包含的事项有：1)针对哪些人开课？即确定培训对象、如是全员培训还是针对某类人员培训；2)需要开什么课？即确定课程名称以及课程的主要内容；3)用什么方式开课？即确定是以面授、在线学习、户外拓展、还是沙盘模拟的方式开课；4)由什么人来开课？即确定是由内部专职讲师授课、兼职讲师授还是外聘讲师授课；5)在什么时间地点开课？在什么时间开课，是在组织内部授课，还是外部培训机构授课，或是在其他地点授课；6)需要哪些表单和文案？开课前、中后需要用到哪些表单，需要制作哪些文案，如讲师手册、学员手册；7)需要哪些硬软件支持？开课需要的投影设备、电脑设备、影响配置、后勤服务等；8)开课效果是否满意？所开课是否达到了预计的效果，有哪些地方需要改进。16、内部讲师养成流程组织培养内部讲师的目的在于满足本组织个性化的培训需求，追求最优的培训效果。内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。有效的内部讲师养成体系包括三类主要事项：1)选拔培训师---挑选合适的人2)培训内部讲师----培养胜任的人3)管理内部讲师---确保持续胜任17、培训计划制订流程在确定“培训什么”和“谁来培训”后，就要制订指导培训活动开展的方案，即培训计划。要确保制定的培训计划的有效性和可行性，就需要考虑武大制定依据：1)明确的组织经营发展目标：明确的组织目标是组织开展一切活动的中信，就培训活动而言，他为制定培训计划确定了培训反向；2)现有员工素质状况的分析：明确现有员工的素质状况，才能把握目前组织拥有什么样的人力资本，才能明确为组织的发展提供了什么样的支持；3)工作胜任和职业发展的素质要求：明确了组织现有的人力资本后，就要明确素质需要什么样的人力资本，即明确人力资源应有的素质水平，进而明确实际和应有水平之间的差距；4)现有组织各类培训资源状况：培训资源包括人力、财力、物力及时间等，组织能提供什么样的培训资源支持，决定了培训的开展方式、开展能力等；5)政策法规、行业要求及外部机构要求：培训工作必须满足国家和行业对人员管理的最基本要求，同时也必须满足人力资源管理、消防等外部行政部门对人员培训管理活动的要求。制订培训计划必须突出可操性。可操作性就是要求明确各分阶段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括年度计划、季度计划、公司级计划、部门级计划的实施过程、时间跨度、阶段划分、步骤、方式、具体要求、评估方法、费用支持等内容，这些应当通过书面的形式明确下来，并要所有参与培训工作的人知晓并严格执行。18、培训计划实施流程实施培训计划需要配备硬件、软件等资源，具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划实施的有效性还依赖于良好的统筹、沟通和协调能力。培训计划实施的过程就是检验培训计划有效性的过程，也是对培训计划进行完善的过程。被实践所证明的不完备、不合理的培训计划必须在实施培训的过程中及时进行改进。有效的培训实施应该能够体现以下三个特征：1)精准地传达学习目标2)用与众不同便于记忆的方式展示信息3)实现培训内容和受训人员工作的有效的衔接19、培训评估与改进流程培训评估是为了对培训的结果有一个系统、全面、准确的认识，以判断培训是否达到了预期目标，如果没有，原因是什么，应当做怎样的改进。没有进行有效评估的培训是缺乏管理的培训、是不完善的培训。要实现高效的培训评估，需要做好三件事情：1)通过调查问卷、培训记录等方法收集全面、准确的信息；2)通过有效的培训信息分析方法对信息进行分析和统计；3)培训评估结论的描述要反应信息分析的结果，不要以偏概全。20、培训体系建设的五大关键第一大关键：岗位能力课程对照体系岗位能力课程对照体系是确立培训目标的关键。根据岗位明确所需能力，根据所需能力推导出需要开始的课程，这是组织构建培训体系的关键。如果不清楚各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪些方面能力的课程。依据岗位能力要求可以对岗位人员进行测评，以确定需要哪种关键能力，要培养这一关键能力，需要开始什么样的课程。第二大关键：培训课程设计开发体系培训课程设计开发体系是达成培训目标的关键。培训课程设计开发