组织结构与职位分析胜任素质课件

《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）第3章组织结构、职位分析与胜任素质本章要点组织设计的基本原则组织结构设计的关键因素组织结构的类型及其各自特点职位分析的定义及其意义职位分析的原则和流程职位设计及其主要方法职位分析的主要方法及其适用性分析职位说明书的内容及其编写要求胜任素质模型的概念、作用及其构建方法《人力资源管理》第3章-组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）本章主要内容一、组织设计与组织结构二、职位分析与职位设计三、胜任素质模型《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构二、职位分析与职位设计三、胜任素质模型1.组织设计的基本原理2.组织结构的类型及其特点

组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、领导和控制

2.管理者能力和精力有限

3.外部环境发生变化

4.生产规模扩大或发生其它变化

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组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织设计的基本原理组织设计的基本原则哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1908-1984）任务目标精干高效专业分工和协作指挥统一有效管理幅度责权利结合集权分权结合稳定性/适应性结合执行和监督分设123459678九项基本原则《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织设计的基本原理组织设计的主要内容管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化部门化：

将不同工作单元进行组合职位设计工作专门化：

将工作细分，员工工作专业化指挥链：向谁汇报？对谁负责？集权与分权：组织的决策权集中在何处正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织设计的基本原理组织设计的发展趋势组织理论的发展对组织设计产生影响：正式的等级清晰的规则任务程序化劳动专门化传统理论科层制V.S.非传统组织理论员工满意度员工参与扁平、分权权变组织设计理论强调组织结构与环境之间的契合度两种组织结构类型的结合有机型机械型《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织结构的类型及其特点直线职能型结构股东大会董事会监事会风险管理委员会提名薪酬审计委员会战略与投资总经理室预算委员会投资管理委员会业务管理委员会招投标管理委员会信息管理委员会反洗钱工作委员会战略发展部精算部培训部法人业务部财务管理部人力资源部办公室法律部审计部信息技术部客户服务部职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织结构的类型及其特点事业部制结构以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部总经理企划部人力资源部财务部物流部计算机事业部空调事业部生产销售研发生产销售研发《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织结构的类型及其特点矩阵制结构员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导总经理产品经理财务部产品经理A产品经理B产品经理C销售部人力资源部生产部《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织结构的类型及其特点横向型结构以工作流程为核心高层管理团队流程主管流程主管团队1团队2团队3团队1团队2团队3客户客户研究产品策划市场分析分析产品检测采购物流分销新产品开发流程采购和后勤流程《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构1、组织结构的类型及其特点网络结构将部分职能外包，只保留自己的核心职能人力资源管理软件公司人力资源管理咨询公司大学人力资源管理研究机构专业化的培训公司财务管理咨询公司委员会结构将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作总裁人力资源委员会战略投资委员会战略企划部人力资源部……《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构二、职位分析与职位设计三、胜任素质模型1.职位与职位分析2.职位分析的主要方法3.职位说明书4.职位设计一、职位分析的含义职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的内容：可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？《人力资源管理》第3章-

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1、职位与职位分析基本概念岗位职位职务与人对应，有一个人就有一个岗位若干岗位可以同属一个职位行政级别一系列职责和任务的集合体处于关系网络之中处在业务流程之中有任职条件与绩效标准要求有价值岗位职位职务一个超市有20个收银员20个1个（即，收银员）无行政级别则无职务高校的一位财务处处长1个1个（即，财务处处长）处长例《人力资源管理》第3章-

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1、职位与职位分析职位与工作流将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特定设备、设施以及系统？人力资源完成这些工作任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？活动在生产产出的过程中需要完成哪些工作任务？产出生产出了哪些产品、信息或提供了哪些服务？如何对产出进行衡量首先分析产出其次分析工作活动最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）2、职位分析的结果：职位描述职位规范3、职位分析的目的：通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？《人力资源管理》第3章-

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1、职位与职位分析职位分析及其作用工作职责工作活动职位之间的关系工作中使用的设备工作的方法和程序任职者的资格要求职位分析增强人力资源规划的准确性和有效性确保工作得到明确的安排协助组织招募到合适人才提高人力资源培训和开发的成本有效性为绩效评价提供客观标准有助于评价职位的内部相对价值二、职位分析的意义员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化《人力资源管理》第3章-

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第2版

），作者：刘昕教授（中国人民大学）二、职位分析与职位设计

1、职位与职位分析职位分析的基本原则分析罗列工作人当前情况过去或将来事实判断分解、归纳职位本身当前职责准确、客观事无巨细个人特征职位预期职责调整×√《人力资源管理》第3章-

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1、职位与职位分析职位分析的基本步骤段准备阶段执行阶段整理阶析分段修订阶和用运明确职位分析的目的选择分析人员选择分析工具与成员沟通选择信息来源收集相关信息编制分析文本确认信息准确职位描述任职资格条件人力资源管理专家、主管、任职者共同完成运用于各项人力资源管理实践一年内重新审查人力资源管理人员负责四、职位分析的方法定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法职位分析的方法量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）（1）访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法（2）非定量问卷调查法

非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。调查问卷范例（3）观察法由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。（4）关键事件技术（CIT）

关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估关键事件记录的操作步骤把每一关键事件打印在卡片上。让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资格条件比较。（5）工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。工作日志表示例工作日志姓名：职位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自年月日至年月日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批………………18录入数据经营数据200条45分钟承办（6）工作实践法工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。2、量化的方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）（1）职位分析问卷法职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：信息投入脑力过程体力过程同他人的关系工作环境其他特点：对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。职位分析问卷法优缺点优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。缺点对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。（2）管理职位描述问卷

管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理优点专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。（3）通用标准问卷（CMQ）接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其它感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系主持或发起会议参与会议体力活动设备、机器和工具的使用环境条件其他工作特征通用标准问卷（CMQ）具体评定方式第七部分:管理与业务决策

这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。通用标准问卷的特点优点不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低。缺点如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。（4）O*NET系统的内容模型O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳动市场信息职业前景薪水（5）职能职位分析法职能职位分析法有两种：美国劳工部的FJA系统目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。法恩的FJA系统在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）二、职位分析与职位设计3、职位说明书职位描述职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）职位概要或目的（总体职责）工作职责与任务（动词+名词+目的）工作联系绩效标准职位权限工作条件任职资格条件任职者的基本条件，如：教育程度接受过的培训工作经验身体条件等《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）二、职位分析与职位设计

4、职位设计职位分析的发展趋势职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计职位设计的方法职位设计概念界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程How？What？效率型职位设计法激励型职位设计法人体工程学职位设计法心理能力职位设计法职位设计的方法《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）二、职位分析与职位设计

4、职位设计职位设计的方法技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈性需要很少技能只要完成整个工作的很小一部分对其他人影响很小由他人进行决策很难看到工作效果需要很多技能需要完成整个工作对其他人影响很大拥有较多的决策自主权工作效果非常明显激励型职位设计的核心特征职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作激励性很弱激励性很强案例分析：杜邦公司组织结构的变革

美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。1.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400

万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。

各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。

由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。3.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。

继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。

由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

4.“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。

60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。

新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。

60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。思考参考题：

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

3.杜邦公司60年代组织变革的意义何在?阻力何在?4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）一、组织设计与组织结构二、职位分析与职位设计三、胜任素质模型1.胜任素质及其构成2.胜任素质模型及其构建《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）三、胜任素质模型1、胜任素质及其构成胜任素质的内涵及其意义戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland)，美国社会心理学家1937年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于特定的工作情境开发测试。胜任素质测验依据效标取样反映一个人可习得或会变化的特征与工作绩效相联系概括多种行为测试内容明确一致界定的胜任素质：为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）三、胜任素质模型1、胜任素质及其构成胜任素质概念界定概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。胜任素质特点：与组织和工作情境有关与高绩效相关行为化、可观察一定程度上可培养《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）三、胜任素质模型1、胜任素质及其构成胜任素质的两种模型----冰山模型斯潘塞夫妇1993年提出知识技能社会角色自我概念个性特征动机一个人在某特定领域中掌握的各种信息的总和希望在他人面前表现出来的形象态度、价值观、自我形象认知以某种既定方式行事的总体人格倾向不断驱动行为的各种需要和想法胜任素质任职基本要求运用知识的方式方法或经验以及熟练程度的行动证明《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）三、胜任素质模型1、胜任素质及其构成胜任素质的两种模型----洋葱模型理查德·博亚特兹1982年提出自我形象个性特征动机态度价值观知识容易做出评价和后天习得难以做出评价和后天习得《人力资源管理》第3章-

组织结构、职位分析与胜任素质教材：《人力资源管理》（第2版），作者：刘昕教授（中国人民大学）三、胜任素质模型2、胜任素质模型及其构建胜任素质模型的概念及其分类概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。胜任素质模型分类组织内部组织成员胜任素质模型核心胜任素质，适用于组织内全体成员，如：阿里巴巴“六脉神剑”职能性或专业性胜任素质模型适用于某个职位族或专业领域，如：管理人员职位胜任素质模型针对某个职位如：财务部经理跨组织职能性或专业性胜任素质模型如：不同企业中的人力资源管理人员通用模型职位胜任素质模型如：适用于各大学校长的通用模型《人力资源管理》第3章-

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