珠海格力电器股份有限公司成本控制中存在的问题及对策

摘要随着我国社会经济的迅速发展与进步，制造业企业之间的竞争越来越大，一个企业在保质的情况下能否有效地提高效率降低成本，直接影响着该企业在市场上的核心竞争力。成本控制的内容非常广泛，但是，这不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。其中对制造业企业而言，需要不断地开展技术创新，研发新产品以及新技术，进而扩大自身的市场份额，提升自身的竞争力。家电制造业要想跟上时代潮流，就必须加快产业转型升级的脚步，同时还需要加强对成本的控制，降低自身的成本，进而才可以在市场的竞争之中率先占据有利的地位，促进企业更好的发展。因此，生产制造业企业不仅要面对日益激烈的竞争压力，还要面临合理地把控成本费用的挑战。本文以珠海格力电器股份有限公司为研究对象，在明确成本控制情况和其他相关理论的基础上，分析了该企业三个方面的内容：第一部分简述了成本控制的相关理论及企业的基本情况。第二部分表明珠海格力电器股份有限公司成本控制的现状及存在的问题。第三部分是针对企业在成本控制存在的问题，并将企业的实际特征结合相关理论，提出相应的建议和对策，以改善其成本控制问题，希望通过这些方法提升企业的成本控制水平，提高企业的经济效益和市场竞争力。关键词：成本控制；生产成本；制造业绪论在经济全球化的背景下，中国巨大的市场机遇吸引了来自世界各地的许多企业进入，也使中国经济市场竞争变得非常激烈。因此，中国企业要想取得良好的发展，不仅要提高自己的产品质量，还要加强内部系统的优化。其中，提高企业竞争力，增加成本管理，降低企业成本是重要的一环。为了适应激烈的市场竞争，企业需要从每个发展阶段控制生产成本，从而使企业效益最大化。成本控制贯穿于企业发展的整个业务过程。就成本形成过程而言，在产品投入生产之前，在制造过程中，在流通过程中，都会出现企业成本管理的问题。企业要想在市场竞争中处于领先地位，就必须更加重视成本控制，增强成本管理的能力。成本控制就是对企业在生产经营过程中发生的各种费用进行计量、调节和监督的过程，也是发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本的方法的过程。实施科学的成本控制可以促进企业改善经营管理策略，完善经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争环境中更好地生存、发展和壮大。本文从企业存在的问题入手，分析了当前企业成本管理中存在的问题和挑战，从而提出解决问题的方法。采用合理的成本控制方法，有利于促进企业节约成本，获得最大效益。良好的成本控制有助于提高企业的经营管理水平；有助于提高企业成本数据的准确性；有利于直接降低产品成本，提高产品的市场竞争力，从而增加产品的销售，企业可以获得更多的利润。1成本控制概述及珠海格力电器股份有限公司简介1.1成本控制的概念在制造业中，成本控制的意义是管理企业的制造成本。在管理和控制过程中，对成本进行计算和控制，以干预和调整企业生产经营中消耗的成本，从而降低企业成本。科学有效的管理和控制方法对提高企业利润、帮助企业提高管理理念和企业质量具有重要作用。对于多数企业而言，产品成本、利益获取间存在直接关联，成本管控水平直接影响着企业整体经济效益[1]。成本控制是对公司生产经营中的各种损失进行计算、调整和监督的过程。公司必须在生产经营前期提前确立成本管理目标，保持收支平衡，保证公司正常经营。成本控制是一个综合系统，涉及到公司的各个部门。顺利开展这项工作需要各部门的协调。在激烈的市场竞争中，成本失控，不只是影响利润多少的问题，更是关乎企业生存的大事[2]。1.2成本控制的内容根据流程，成本控制分为产品投产前的控制、生产过程中的控制和流通过程中的控制。产品投产前的控制内容主要包括：产品设计成本、加工成本、原材料采购成本等。这些内容是产品投产前对产品生产准备工作的控制，对成本影响很大。这个阶段的成本控制是成本发生的基础。生产过程主要是指制造过程中各种事务的控制，包括原材料、人工、辅助材料和各种能源消耗等的支出。具体的制造过程中有很多未知的问题，所以我们应该对所有的过程都保持谨慎。生产前控制的各种方案、假设和控制措施能否在制造过程中实施，能否实现大多数控制目标，与这一阶段的控制活动密切相关。由于成本控制的会计信息难以及时，会给生产成本控制带来许多困难。流通过程中的控制包括控制产品的运输和销售费用以及后续的售后服务成本。有些企业为了加大宣传力度，不考虑利润和成本的投入，采取各种促销手段，大量派人促销。销售过程结束后，既没有对买方进行操作指导，也没有对产品进行调试，导致在以后的使用过程中经常出现故障，增加了售后服务的成本。因此，企业的流通必须严格进行，否则会给企业带来巨大的利润损失。制造企业在业务流程中涉及到很多流程和环节，每个环节的成本控制效果对整体成本控制效果的影响或大或小，而每个环节的控制效果对整体控制效果的影响会更大。因此，制造企业要想有效控制成本，首先要加强管理中所有过程和环节的成本控制，实施全面的成本控制体系。许多制造企业的管理者对成本控制的理解非常片面和简单，往往把成本控制的重点放在生产过程上，而忽视了对其他过程和环节的控制，使得成本控制的效果远低于预期。1.3成本控制的目标成本控制是优化内部资源配置，更好地为企业生产经营服务的过程。成本控制的目标首先必须是对产品全过程的控制，不仅要控制产品的生产过程中的成本，还要控制产品生命周期成本的所有内容。生产型企业要获得较强的竞争优势，必须要结合自身业务性质和财务情况，着重实施成本控制措施，运用科学的成本控制策略，降低企业的生产及运营成本，为获得良好的发展势头提供必要的保障[3]。因此，实施成本控制，全面实施精细化管理，做好节流工作，可以为企业在市场竞争中提供更好的财务支持做好准备。其次，产品价格是制造企业在市场上获得更好竞争优势的一个非常重要的因素。只有加强成本控制，企业才能直接有效地控制产品价格，保证利润率，争取更多的市场份额。1.4珠海格力电器股份有限公司的基本情况珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，公司成立初期，主要依靠侧重于生产家用空调，现已发展成为多元化的工业集团，产业覆盖空调、高端装备、生活品类、通信设备等多个领域，并远销160多个国家和地区，成为一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所上市，现已成为我国家用电器行业的领军企业之一。公司旗下拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，形成以格力为主，其他品牌为辅的阵营。产业中空调业务尤为出众。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。家电行业对于成本控制的要求十分严苛，因为这关乎企业的生死存亡，格力电器也不例外。作为空调行业的龙头企业，格力公司致力于研发新技术，注重创新，建立了多个研究中心。正如公司的管理理念：创新永无止境，这使得格力公司在连续几年里都处于销量领先的地位。然而，尽管最近数年来，受诸多外部因素牵绊，宏观市场对国内家电环境已不算友善，但对于家电企业而言，2020年大概是格力公司过去十年里最困难的一年。2020年上半年，大多数家电品类普遍遭遇“量额齐跌”，其中空调是受影响较大的行业。统计局数据显示，今年上半年我国空调产量1.04亿台，同比下降16.4%，空调行业主营业务收入2949亿元，同比下降21.6%，空调行业利润总额265亿元，同比下降20.7%，这也是近8年来，空调历年最大的市场降幅。2珠海格力电器股份有限公司成本控制的问题2.1投产前的问题对于制造企业来说，产品投产前期最重要的成本控制阶段是材料采购。材料采购成本是指企业为生产产品发生的采购材料成本、机械设备成本、相关物流成本及其他相关成本。家电行业零部件成本占产品成本比重大，加强采购环节的成本控制非常重要[4]。采购过程中的产品质量、物流成本和仓储成本都是成本控制的重要内容。格力公司根据中国的实际情况和空调产品的制造情况，采取严格的采购策略，探索自己的控制模式。格力引入优胜劣汰的竞争机制，确保供应商的整体水平稳步提升。同时，公司也与供应商建立了良好的战略伙伴关系，从而有效控制了采购成本。但格力电器的主要问题是竞争产品少，空调占公司主营业务收入的一半以上。而且，产品成本是企业各环节、各部门、各种活动、各种要素共同作用的结果。同样，成本控制的主体也不会仅仅是某个成本控制机构的义务，应该包括所有直接或间接对企业成本负责的相关主体、部门和人员。这些人员是成本控制的实际参与者和实施者，与企业的成本控制活动有着密切相关的联系。因此，如何控制成本预算成为产品生产前的一个重大问题。2.1.1研发设计环节存在问题与很多企业长期以来都没有认识和理解产品的研发设计阶段对成本控制的重要性不同，格力公司一直致力于创新和研发。然而格力电器虽屡次尝试产品多元化，但始终以失败告终。如图2.1、2.2显示，与海尔智家、美的集团相比，格力电器从2019年业绩就出现了明显下滑。三家公司中，只有格力电器2019年利润出现了负增长。根据2020年第三季报显示，格力电器前三季度实现营业收入1258.89亿元，较上年同期下降18.80%；实现净利润137.92亿元，较上年同期下降37.92%。同期，美的集团的营业收入和净利润分别同比下滑1.88%和0.74%。海尔智家的营业收入已经转为增长2.70%，净利润下滑28.83%。仅从第三季度业绩来看，格力电气的营业收入仍在下降，并未恢复增长，而美的集团和海尔智家则在第二季度就恢复增长。格力电气的净利润显然更差，第三季度净利润仍然下降12.32%。同样受疫情的影响，格力电器业绩恢复乏力，说明问题还是出于自身。格力电气业绩下滑的最大原因是主营业务单一，空调在整体业务中占比较高。美的集团和海尔智家都在产品多元化方面取得了一些进展。虽然格力电器在家电扩展方面做了很多尝试，比如油烟机、洗碗机、踢脚线电暖器等家电的开发，但最终都不了了之。如今，在格力电器的官方旗舰店上，显示的品类除空调外，只有冰箱、电风扇、加湿器、除湿机、净化器和电饭煲等产品。在品类和产品多样性方面都远远落后于美的集团。2019年格力电器空调占其营收比例依然高达69.2%，小家电、智能装备只占其营收的比例分别只有2.78%和1.07%。而竞争对手美的集团空调业务占比为42.8%，消费电器占比高达39.2%，机器人以及自动化系统营收占比为9.02%。显然，格力电器的问题出在产品的研发设计和多元化上。图2.12019年三季度格力、美的、海尔智家财务状况摘要图2.22020年三季度格力、美的、海尔智家财务状况摘要2.1.2缺乏科学成本预算控制一般来说，由于财务人员的稀缺性和自身财务状况的影响，企业的管理者只关注眼前利益，把主要精力放在了其他的方面，从而忽略了企业的成本核算。因此成本预算只停留在了一个初级阶段，从而造成企业成本预算方面的落后。目前格力公司在成本预算和分析方面也有不少不足。如今，控制成本预算的方法似乎达到了提高管理水平的目的，但在实际中操作起来仍有困难。由于实际运营阶段不可预测的因素太多，准确分析成本变化的因素相对困难，也就更谈不上全面把握成本费用的发生规律。2.2生产环节的问题降低企业在生产过程中的成本主要可以从以下几个方面进行。首先要节约原材料的消耗。一般来说，原材料在企业产品成本中的比重很大。所以降低企业的产品成本主要在于降低产品中原材料的成本，从而达到控制企业生产成本的目的。格力电气在材料使用上采取定额领料，落地反冲的方法，可可以有效控制成本。第二，要减少生产损失。一般来说，企业在生产过程中，不可避免地会造成产品损失，而且大部分损失会归于企业的生产成本。因此，为了更好地降低企业的生产成本，企业应该想办法减少生产造成的损失。最后，要控制制造成本。生产过程中需要使用制造费用的项目很多。企业的管理者应该对企业的每一项费用采用不同的控制方法，制定费用定额和费用支出标准，尽量减少制造费用的使用，从而在一定程度上降低企业的生产成本。生产成本控制的目的是降低企业成本，提高企业利润。仅从节约成本的角度来看，这种成本控制方法往往使管理者没有意识到从整个生产经营活动中控制成本，只注重细节而忽视整体利益。同时，由于一些员工没有意识到生产成本控制带来的经济效益的提高，势必导致企业无法充分发挥其低成本优势，增强市场竞争力。2.2.1人力成本控制存在隐患可以说每个企业都会面临员工流失的问题，但相对于其他电器厂商，格力电器作为巨头，面临的员工流失问题更为严重。这不是大型企业战略人力资源管理的应有情况。无论在生产环节还是管理层面，员工都决定着企业的整个流程能否高效运行[5]。对于一个企业来说，最致命的是企业中管理者的流失。据不完全统计，2018年格力电器某分公司经理离职率达到40%，刚毕业的大学生离职率在50%左右。去年以来，格力内部技术人员流失也很明显，总部研发中心约100人跳槽到了其他的空调企业。因此，面对不同层次的人员流失问题是格力电器要解决的首要问题。企业加薪是一件很正常的事，企业经营情况好时，员工薪水自然跟着升高。但格力的加薪有些反常，因为格力加薪不止一次。如图2.3所示，近四年来格力电器的应付薪资水平呈稳步上升的趋势。按照人均每月一千元的总额度，格力电器根据绩效、岗位会给员工加薪。这意味着，以格力目前八万多名员工来计算，此次加薪后格力每年至少将增加近十亿元的员工成本。不仅是加薪，董明珠还承诺给员工提供房和车。董明珠在接受媒体采访时表示，要让每一名格力员工享受到两室一厅。这背后折射的是格力的人才大量流失的现状。据悉，格力每年会被挖走六百多人。而且其中大部分是技术型人才，都是经过五到十年的培养，这些宝贵的人才可以说是格力的心血。好不容易培养出来可以为企业做贡献了，却突然被挖走了，这样的损失可以说是巨大的。这样的现状表明了企业面临人才供给不足，员工稳定性越来越差，流动性越来越强的问题。图2.32017-2020年格力应付职工薪酬状况2.2.2费用管理不完善企业之重视资金的引入和产品的销量，致使忽略了成本费用的控制，将会制约企业的发展。现代企业成本费用管理需要依托于一定的制度，如有执行制度能够完善规划好成本费用管理工作，而有监督制度则可以避免出现成本费用管理监守自盗的情况[6]。因此，完善成本费用内部控制的基础设施建设尤为重要。主营业务成本费用率是本期的主营业务成本和期间费用等与主营业务收入的比率。主营业务成本费用率指标反映了主营业务收入消耗成本费用的多少，可以较为全面地反映企业生产经营过程中各种劳动消耗产生的经济效益。该指标越低，就说明企业的经济效益越好。如图2.4所示，从2018年开始，格力电器的成本费用率正在逐年升高，这也说明了生产产品的成本在升高，出现了费用管理不完善的问题。图2.4格力电器近年三季度成本费用率对于生产制造业来说，生产环节中的材料、人工除去后，费用的产生就占了其中很大一个比重。费用能说明企业的费用规模，企业成本管控能力，企业内控程度，能反映企业经营业绩，综合反映企业经营状况。期间费用或期间费用率是一个负向指标，越高就越容易削薄公司的盈利，反之，就越容易让企业产生盈利。如图2.5所示，由于近年格力电器的财务费用为负数，说明利息收入大于利息支出。在不考虑财务费用的情况下，可以发现，期间费用里，格力电器的销售费用波动较大。制造业企业而言，竞争极其激烈，且各个企业提供的产品同质化水平较高，需要通过拓宽销售渠道来提高在市场上的占有率，因此销售成为影响企业是否能够存活下去的核心。格力电器采用给下设经销商返利的模式，销售费用随即成为费用的大头。跟美的、海尔相比，格力的销售费用占比最高。这种销售返利相当于给经销商一个未来的承诺，即达到了约定的销售量或预期市场价格下滑时，给予经销商的补偿，可以看成是一种变相的激励措施，激励经销商积极扩大销售。但是，企业在销售环节存在巨大的资金浪费，会使得企业的销售费用居高不下，而很难给企业带来真正的利益。图2.5格力电器近年三季度期间费用2.2.3边角数据的遗漏在现有的生产环节中，成本分析模式是建立在各车间系统分别录入报表的基础上加以整合录入系统所形成的最终成本分析结果，但这样很容易忽略一些边角数据，对成本的分析就不够全面。一般情况下，大多数企业在生产环节上都需投入较多的人力、财力和物力，因此产品的生产过程是企业成本控制的重要环节[7]。成本数据的管理同时还存在一定的缺陷，对原始数据录入、传递、处理这一系列流程如何无损失的形成标准化数据，有些信息可能会被遗漏，也有可能因为数据采集设备的故障而导致数据丢失，采取何种方式才能实现零误差的采集并且存储数据，企业又该怎样基于此去构建数据分析平台。本着会计信息质量要求里的重要性要求，像格力这样的大型企业对一些小数据的处理影响不大，但在成本控制中也容易体现出它的缺点。2.3流通环节的问题随着销售额不断增加、客户重视消费品质及维权意识增强，商品流通环节的管理不足引起成本增加，影响到企业形象。在成本管理中，多数企业通常仅认为以产品生产过程为中心来节约成本，而对于企业内部其他部门对成本的影响未及时充分考虑[8]。因此，拓宽成本管理的视野，重视成本的管理，企业才能与客户保持良好的商业关系。企业在研发设计、生产制造、市场流通的成本链中，流通成本是重要的组成部分。在现实工作中，多数企业有专人或专门的服务部门进行管理，但仍存在一些问题。2.3.1存货管理存在缺陷格力电器的库存渠道存在严重的问题。格力代销商大量囤积商品，一旦产品进行更新换代，库存产品的堆积问题就明显出现了。如图2.6显示，格力电器的存货的持续积压问题严重。与海尔公司的零库存管理方法不同，格力电器缺乏精细的库存管理。严格意义上说，格力电器也存在一定管理制度，但是缺乏精细化的力度。因此，在资源内部的配置上无法实现资源的最有效优化。企业的物流业务不是企业的主要核心业务，但是企业发展迅速，产品销量攀升，因为第三方物流企业管理不成熟，物流外包不到位，会对成本控制产生影响。图2.6格力电器近五年库存情况2.3.2售后管理方式单一销售渠道的接触性与销售成本之间是存在着一定关系，并呈现出正相关的关系，接触性高就意味着成本高，反之成本就低。造成成本无法优化的问题是生产厂商对于售后成本疏于管理，就会出现和授权经销商之间产生矛盾的问题，进而造成其成本一直较高。同时，依照当前的情况来看，很多时候企业都是通过单一的渠道来为用户提供服务和售后服务的，这就容易造成其成本的提高，造成其资源的浪费，难以对成本予以有效降低。3珠海格力电器股份有限公司成本控制问题的解决对策3.1解决投产前问题3.1.1革新产品生产管理人员必须不断分析以前的成本管理情况，吸取教训，提高产品设计水平和生产过程效率，然后降低企业产品开发和生产过程的成本[9]。企业要持续提高自主创新能力、自主研发能力，实施差异化战略，从产品技术的角度出发。格力正是因为掌握空调领域的核心技术，才有机会成为空调行业的龙头老大，这说明空调技术的创新为格力带来了技术红利。如果格力能够继续推行纵向一体化战略，发展其他家电产品或家电产品中的核心部件，并投入研发经费和努力，在家电产品的领域里再有新的技术突破，这不仅仅是能够使格力在行业里继续保持差异，为争夺市场份额带来巨大的优势，也再次带来了新一轮的技术红利。以格力手机为例，区别于空调、电热水器、电冰箱、洗衣机等等家电产品，手机是智能产品。实际上，在格力空调的领先地位下，应该选择以家电为主要延伸产品，作为自己的产品多元化战略方向，这会更容易让消费者接受和信赖。直到目前，格力在手机这个产品的生产制造，仍然趋于不利位置。弱化这条生产线，不仅能节省改变消费者观念的成本，还能将空调技术及格力的资源最大化地再次整合并运用，将优势集中于其他的家电产品的研发，理性地对待非相关多元化。当然，产品多元化并不是不看好主业，更不是要离开主业，多元化是深耕空调上下游产业链的衍生。空调仍然会高速发展，且会给其他多元化项目提供资金、市场、技术支持。保证空调的持续成功，才能给予格力的发展提供更多的研发空间和改错机会。要通过大数据分析，进一步细分市场进行个性化定制。对于自身的主营产品从功能、外观、价格等方面针对不同的客户需求打造不同的产品。3.1.2完善成本预测机制首先，企业最高的管理决策层根据企业历年的发展情况，以及企业未来在市场中的战略，通过商议等形式确定未来企业在市场中的地位和目标，确定企业各项预算编制。然后，企业内部各单位对自己单位拟定相应的预算方案，上交给预算编制委员会，委员会在对预算方案进行审核，平衡各单位，然后将审核的结果交给预算执行的单位，再让预算的执行单位对预算方案进行审查和修改。最后，预算方案执行单位和预算委员会修改后，最终编制出企业预算方案，再将预算方案上交给企业最高决策层。最高决策层通过后，再由企业逐级下达执行预算方案。企业在成本预算编制过程中，应在贯穿相关作业系统的基础上，兼顾企业产品生产各个环节。产品生产过程中产品的成本消耗分为：研发设计、生产、销售、以及售后阶段的成本。考虑到企业费用要素，又要按照不同生产、经营类型对预算的影响。可以将成本进一步具体分解为直接材料、直接人工费用、销售费用、管理费用及财务费用等项目。通过这样的划分，可以真正的了解那些地方消耗了成本，并且分析费用支出是否具有合理性。同时，对于成本费用的确定应引入定额标准，该标准以企业的业务链为基础，可采用企业现有定额体制。3.2解决生产环节问题3.2.1解决人力资源隐患流动性较高是制造业企业人员结构的特点，基于此，企业想要发展，需要制定出一个具有较高可靠性、可行性的人员配置方案与考核标准，因此，企业需要以自身发展实际情况作为基础，综合考虑目前存在问题，进行深入分析后进行制定[10]。企业要建立健全有竞争性的、能体现人才价值的薪酬制度。建立以业绩和效益为基础的分配机制，坚持向关键岗位和人才倾斜的政策，对做出贡献的人才给予相应的奖励。真实体现人才的价值，保证人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。企业要把人才作为企业最重要的资源、最宝贵的财富。并且必须清楚地认识到人才是企业发展的动力之源、是经济增长的后劲所在。企业要从三方面建立完善：首先是精神层面上的激励和约束。要通过企业文化建设，以道德、荣誉、信念、宗旨及企业目标、任务上给予人才激励和约束，使人才有一种精神支柱和对自身的约束力。其次，加强制度层面上的激励和约束。通过国家的法律法规和企业规章制度来规范约束人才的行为，鼓励做一个遵纪守法的公民，成为一名优秀人才。还有物质层面上的激励和约束。通过提高薪资和福利待遇，安排旅游度假，保健疗养等物质奖励来激励和约束员工。在企业加了薪，人才流失的情况也并没有得到大幅改善的情况下，必须要企业、政府以及社会等各方的共同协调、共同努力，共同采取措施问题才能真正加以解决。企业的经营离不开人力资源的支持，产品质量的塑造也离不开优秀的员工，企业必须通过全员努力，各方参与实现高质量产品的生产运营，通过质量意识的强化和持续改进管理技术，推进质量政策和任务的落地，通过质量战略与人力资源实践的有机结合逐步提升产品质量，为节约成本创造有利条件。3.2.2完善成本费用控制管理企业要加强对费用的控制，建立完善的费用控制制度。企业在加强生产质量经营管理过程中，应当按照企业成本计划严格控制实际生产发生和即将生产发生的各项成本费用，严格监督审核发生成本费用的实际成本发生额，及时发现企业成本计划制定执行过程中的成本差异，找出差异原因[11]。对于任何一家企业的发展而言，都必然需要拥有足够的客户群体。因此如何将企业的产品或服务销售出去，是影响到企业生存的重要因素。制造业企业由于其生产的多为实物产品，其最主要的销售任务便是产品而非服务，因此制造业企业在进行期间费用管控时，需要控制销售渠道，进行销售对象的有效匹配，最终实现合理控制销售费用的目标。首先，企业应当进行销售对象和销售途径的有效配对，防止资金的浪费。其次，对于已经支出的销售费用，应当对其支出效果进行长期跟踪和分析，了解销售费用带来的销售量的变化情况，提升销售费用的效用比率。企业应当完善内部控制制度，通过制定合理有效的内部控制制度和财务管理制度，确保管理的有效进行和资金的稳定运转。经济效益最大化是每个企业的营利目标，成本费用的控制又是提高效益、增加利润的关键所在，企业的成本费用水平降低，加之产品的合理定价，有利于产品在市场环境中的处于优势，并使得企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，有利于企业核心竞争力地位的稳定，也在一定程度上促进企业更持续健康的发展。3.2.3强化数字管理企业要加强信息化管理，防止在生产管理阶段出现错误，以致在核算时信息获取不全面，对成本有直接的影响。数字化管理对于企业的生产虽然带来了使用成本，但对企业而言，对数字化管理的应用推广是顺应时代发展的必然规律。在企业生产过程中，成本数据的生成往往不是单线传导，它包含数据存储、智能监控、系统运行等多个环节，从而贯串对企业经营的各个环节。制定大数据管理中心，为生产单元成本数据的采集提供技术支持，从而提高数据分析的质量和利用价值。构建数据管理中心提供对成本数据分析所需要的基础设施和工具，并设置大数据成本管理规范准则，实现企业成本消耗方案的最优化配置和最高投入产出比。大数据时代下，企业可以更轻松地获取和筛选各种与成本相关的数据，通过对各个环节数据的挖掘、处理、分析与应用，保证企业在生产过程中的成本控制更加及时、准确和有效。3.3解决流通环节问题3.3.1精细化存货管理由于家用电器一般采用批发零售的模式，消费者的需求可能并没有生产商预估的那么多，但往往代理商或零售商接收到上游企业的大量商品，生产厂家的库存得到了解决，代理与零售商的库存仍会堆积，从而导致库存成本增加，消费者购买时的价格也会随之上涨，最后仍然是家电企业销售遇阻，市场竞争力小。所以，企业需要将物流环节简化，整合流通渠道，实现对下游物流企业的控制。我国众多制造企业仍以库存销售为主，加强内部管理必不可少。对于近年来出现的存货堆积现象，在逐步清理库存阶段也要加强对代理商的管理。格力电器要对存货进行精细化管理。要将代理商的库存限制在一定程度，建立数据库，实现企业与经销商库存系统资源的共享，防止在下级商品流通环节出现库存风险。通过实行精细化管理，逐步实现格力电器内部资源的零库存。存货管理对于企业成本控制具有重大影响。有效的库存管理能科学的控制存储、销售、管理等成本，从而扩大企业盈利空间，实现整体利润最大化。3.3.2优化售后服务成本企业在进行成本分析的时候，应当将生产信息、销售信息都纳入于分析之中，以拓展成本分析范围，实现全面的会计成本分析，还要关注于售后的各项信息，细致了解产品从生产到销售再到售后全过程的成本状况，以为企业领导者提供全方位的、准确的数据信息[12]。要建立售后服务中心，完善售后成本控制机制。为售后成本控制提供组织机制保障。售后服务中心可将售后服务成本处理为销售成本，使售后服务成本从隐性、事后成本转变为显性成本。售后服务渠道多元化。采用多元化的售后服务和技术支持方式，改变单一服务渠道方式带来的成本增加，让不同的售后服务方式消耗最低的成本而解决不同的售后服务需求。如利用廉价的网络在线技术支持，解决简单技术问题，降低直接售后服务成本。结论有效的成本控制对于企业的发展来说具有重要的意义和价值，可以使企业降低经营成本，从而获取最大的经济效益。而影响企业成本控制的因素有很多，尤其是在市场经济不断发展的背景下，企业的经营模式也有了很大的变革，传统企业成本控制的理念以及方法和标准等都已经无法满足现阶段企业发展的需求，因此成本控制必须着眼于企业的战略发展，必须要对企业成本控制的相关理念、方法和标准