XX学院提高业绩手册

ATTITUDE态度——ASMALLTHINGTHATMAKESABIGDIFFERENCE影响巨大的小事TheAustralianInstituteHandbookforEnhancingPerformance澳大利亚学院提高业绩手册Givefeedback给予反馈Makethebestofbadnews充分利用坏消息Delegate代表Pickthebrainsofdepartingworkers挖掘离店员工的想法Reviewperformanceregularly定期回顾工作表现Decideanddeliver决定与传达Exert“praisemotivation”发挥“表扬的促动作用”Planyourmeetings设计你的会议Listenmore多听Thinkstrategically战略构思Buildalliances建立联盟GetFeedback获得反馈Givegreatinstructions给予很好的指导Speakwithpower说话有力Winovercynics争取玩世不恭者Prepareforchange为变化做好准备Muzzleyourmouth闭住你的嘴Posepenetratingquestions提出尖锐的问题Liftpoorandmediocreperformance提升糟糕、平庸的工作表现Regaleyouraudience款待你的听众Criticisewithoutcriticism没有批评的批评BeattheclockImpressyourboss给你的老板留下深刻印象Mixandmingle混和Makethebestofbadnews充分利用坏消息Display“egostrength”“展示自我的力量” Showthatyouregoisn’tthreatenedbythebadnews.Usenon-defensivelanguagesuchas,“Itakeresponsibilityforcontributingtothisstateofaffair,andItakeresponsibilityforleadingusoutofthis”.要表现出坏消息并没有威胁到你。要使用非自卫性的语言，如“我承担此事的责任，并有责任带领我们走出困境”。Setthecontext调整来龙去脉 Tieaspecificpieceofbadnewstolargerorganisationalgoals.Say“Thisaddstoourchallenge,butwecanovercomethis”.把一条具体的坏消息与更大的组织目标联系起来，说“这增加了对我们的挑战，但是，我们能战胜它”。Gettothepoint切中要点 Stayontrackanddon’twastewords.Statethemostimportantnewsupfront.Thenaddfacts,evidenceorothersupportinginformation.别跑题，别费口舌。先说最重要的消息，然后加上事实、证据或其它有关的信息。Exert“praisemotivation”发挥表扬的促动作用Catchemployeesattheirbest抓住员工最好的一面 Lookforexamplesofstellarwork.Sethighstandardsandnevermissachancetocongratulatesomeoneforexceedingthem.寻找出色工作的范例，制定高标准，不要错过任何机会祝贺某人的出色表现。Acknowledgeeffort,notjustresults承认付出的努力，不要只重结果 Someemployeeswilltry–andfail.Let’sjustshrugandsay,“Ilikethewayyoutriedsohard.”Don’tjustshrugandsay,“Ohwell,atleastyoutried”or“Maybenexttime.”Recogniseeffortaspraiseworthyinitself.有的员工做了尝试，但失败了。让我们耸耸肩，对他说：“我很欣赏你工作这么努力！”不要只耸耸肩说：“啊，至少你努力了”或“也许下次行吧”。要承认员工的努力，这种努力值得表扬。Sayitonce–withfeeling衷心地表扬一次 Praiselosesitslusterifyourepeatyourselftoooften.Findtraits,skillsoractionstocompliment.Andonceyousayit,don’tkeeprestatingituntiltheemployee’sfacelightsup.Someindividualsdon’treacttopraisewithvisibledelight,butthatdoesn’tmeantheydisregardit.如重复多次，表扬就失去了光彩。发现值得赞美的品质、技能或行动，一旦你赞美了，就不要重复再说，直到员工喜形于色。有的人听了赞美不露声色，但这并不表示他不在乎别人的赞美。Prepareforchange为改变做好准备Danglerewards炫示奖赏 Explaintoemployeeswhatgoodiesawaitthosewhoaremostadaptabletochange.Iftheycansecurealargeroffice,bettereqipmentormoreflexiblehours,theymighttreatchangemoreopenlyandlowertheirresistance.向员工说明最适应变化的人会得到什么好处。如员工能获得更大的办公室、更好的设备或更灵活的工作时间，他会更易于接受变化并减少他对变化的抵触。Anticipatemultipleoutcomes预料多种结果 Employeeswillwantyoutotellthemtheupshotofchange:HowwillthingsbedifferentAnswerbypresentingarangeofoutcomesandspecifywhatvariableswilldeterminehowthechangewilldevelop.员工会让你告诉他们变化的结果：事情会有何不同回答时要说明可能的几种结果，并指出有何变数会决定变化的发展。Withholdnegativeopinions保留消极意见 Presentchangeinapositiveoratleastneutrallighttoemployees.Don’tdwellonyourdispleasurewithit–orthey’llfollowyourleadandgripeevenmore.向员工展示积极的、至少是中性的变化，不要伴随着你的不快，否则，你的不快会继续，你会抱怨更多。Liftpoorandmediocreperformance提升糟糕、平庸的工作表现Championtheirstrengtheveniftheydon’t支持他们的力量，即使他们自己不 Emphasisewhatworkersdoright.Talkuptheirassetsandmakethemrealisehowmuchmoretheycancontributebyharnessingtheirfullpotential.强调员工做什么是正确的，赞扬他们的才能，使他们明白如果充分利用他们的潜力，他们会做出更大的贡献。Challengethemtoimproveinincrements使员工挑战自我，提高自身价值 Youcan’tturnslugsintostarsovernight.Setshort–termgoalsthatrequireslightlymoreeffortandeffectiveness.Witheachincrementalgain,youliftworkersontoahigherlevel.你不能一夜之间把懒汉变成明星。制定只需多一点努力和的高效的短期目标，每达到一个短期目标，你就把员工带到了更高的层次。Bepreparedtolead/dobyexample准备领导或作出榜样 Getyourhandsdirtyandbepreparedtophysicallywalkthetalk.把手弄脏，身体力行，带头参与到工作当中。Enlistpeersasmentors把同事作为良师益友 Putyourmostdriven,talentedperformersalongsideyouralso-rans.Weakemployeesoftenrespondellwhenthey’reinfluencedbymoresuccessful,supportiveco-workers.让最有带动力、最有才能的员工同工作不好的员工一起工作。当工作不好的员工受到更成功的、支持他们的同事的影响时，他们的工作会有起色。Delegate代表Stepback后退 Selecttasksthatemployeescancontrolandimplementontheirown.Makesuretheindividualcanexercisejudgmentandautonomy.Ifyoumicromanage,delegatingdoesmoreharmthangood.选择员工能自己控制和执行的任务，确保个人能锻炼其判断和自治的能力。如果你进行微观管理，它弊大于利。Clarifytheassignment阐明任务 Confirmthatemployeesunderstandthepurpose,thegoalandtheperformancemeasuresyouwillusetojudgesuccess.Removeambiguitiesandsetacleardeadline.确定员工理解你的意图、目标和你判断成功与否所采用的工作衡量标准。Runan“Iamnothere”test进行“我不在场”的测试 Identifykeyaspectsofyourjob–anddecidewhocouldhandlethoseresponsibilitiesinyourabsence.Byanticipatingwhatyouwantemployeestodowhenyouarenotthere,youcandelegatepiecesofyourmanagerialdutiestothemnowsotheyarereadytostepinlater.确定你工作的主要方面，并判定你不在场时谁能处理那些责任。通过期望你不在时要求员工们做些什么，现在，你可以委派部分管理职责给他们，这样，他们可以为以后加入管理工作做好准备。Pickthebrainsofdepartingworkers挖掘离店员工的想法Laythegroundwork布置基础工作 Letemployeesknowinadvancewhatyouaregoingtoask.Emphasizethatyoutreattheiropinionsseriouslyandyouhopetheywillgiveconsiderablethoughttotheissuesbeforetheinterview.让员工事先知道你要问什么，强调你会认真对待他们的意见，并希望在会见前他们应好好考虑那些问题。Separatetangiblesfromintangibles把有形的和无形的分离开 Asktwosetsofquestions.Firstfact–finding(example:“Didyouhavethetoolsandresourcesyouneedtodothejob”).Thenshifttolessconcrete,hard–to-measureareassuchasmoraleandcamaraderie(example:“Howwouldyouratetheworkethicofyourteam”).问两组问题：第一，发现事实（例如：“你有工作中所需的工具和资源吗”）第二，转到不太具体、难以衡量的领域，如士气和友情（例如：“你怎样评价你所在团队的道德观”)Requestnames要求姓名 Collectreferralsfornewhires,vendors,andconsultants.Probetofindthemanesoftheindividualsyourdepartingemployeesrespectmostbothinsideandoutsideyourorganisation.Discussyourhiringneedsandinvitetheemployeetostayintouchandrefertopcandidatesintheweeksandmonthsahead.搜集新员工、卖主和咨询者的姓名，查明要离店的员工在其所在部门内外所最尊重的人的名字，讨论你雇佣的需求，并邀请要离店的员工保持联系，并提出以后数周和数月的最佳候选人。Buildalliances建立联盟Converse,donotcompete谈话，不要争执 Seektolearnfromothers,notbeattheminconversation.Donottrytotoptheirstoriesorshowoffyourknowledge.Refrainfrompettyarguments;ifyoudisagree,raiseyourconcernsdiplomaticallywhiledignifyingopposingviews.要在谈话中向他人学习，而非战胜他人。不要力图胜过他人的话或炫耀你的知识，要避免小争论。如果你不赞同，策略地提出你的担心，尊重不同的看法。Recognisewhatisrightwhenyouhearit听到时，要承认什么是对的 Ifyoulikewhatyouhear,sayso!Atleastnodorsmile.Keepingastonefacewillnotendearyoutospeakerswhowonderifyouarelisteningtothem.如果你喜欢你所听到的，就说出来，至少应点头或微笑。如果你面无表情，你不会拉进与说话者的距离，他们不知你是否在听他们讲话。SatisfyWIIFMlongings Considertheself-interestsofotherswhenyouaretalkingtothem.Decide“What’sInITForMe”fromtheirpointofview–anddeliverthegoods.当你与别人谈话时，要考虑他们本人的兴趣所在，从他们的观点来判定“谈话中与我有什么关系”，然后，投其所好。Mixandmingle混和Keepitpositive保持积极的态度 Whenyoumeetastranger,sticktosafe,upbeatsubjects.Donotcomplainortalkcriticalofothers.当你遇见一个陌生人，要坚持说些谨慎、快乐的话题，不要抱怨或批评别人。Restatebeforeyourespond在你回答前重述 Ifyouneedtimetomulloveranansweroryouareuncomfortablewiththequestion,repeatinslightlydifferentwordswhatsomeonejustsaid.Thisencourageshimorhertoelaborate,whichinturnhelpsyoubuytimetoplanthemostdiplomaticanswer.如果你需要时间来仔细考虑一个答复或你觉得对方的提问令人不悦，你可以用不同言辞轻声重复对方所说的话。此法可令对方慎重考虑他的提问，反过来，也为你考虑如何妥当地回答对方赢得了时间。Knowinadvancewhowillattend事先了解谁将参加 Leavelesstochancebyreviewingtheguestlist.Thatway,youcanidentifyinfluentialpeopleyouwanttomeetandplanhowyouwillapproachthem.审视客人名单，避免盲目。这样，你可以识别你要见的有影响力的人，并计划如何接近他。Getfeedback获得反馈Tryindirectqueries试着直接询问 Ifyouareongoodtermswithsomeone,youcancomerightoutandask,“canyougivemeyourhonestfeedback”Butfewpeoplewillrespondwithcomplete,forthrightanswers.Itissometimesbettertogiveyourselffeedbackandseehowtheyreact.Example:“IseetwoareasIneedtoimprove–listeningandnegotiatingcontracts.Wouldyouagree”.如你与某人关系很好，可直接问：“你能如实回答我吗”但很少有人会完整、直率地回答你。有时你观察他们的反映并自己得出反馈更好。例如：“我想我在两方面需要改进——倾听和合同谈判。你同意吗Establishabaseline建立基线 Onceyougettoknowhowsomeonetalks,youcanreadbetweenthelineswhentheygivefeedback.Whensomeonewhopreferswordssuchas“good”or“OK”callsyourwork“superb,”suchanuncharacteristicallystrongendorsementisrevealing.一旦你了解了一个人如何谈话，但他提供反馈时，你可听出他话里有话。当一个喜欢说“好”或“行”的人称你的工作“好极了”时，显然，他非常认可你的工作表现。De-personalise非个性化 Ratherthanaskpoint-blankforfeedback,speakingeneralterms.Example:“Whatdoyouthinkofpeoplewhoinsistonturningindefect-freeworkevenifittakesthemlonger”Thatisbetterthansaying,“AmIaperfectionistwhodoesgoodbutworksslow”.用普通的术语说，而非为了反馈而问些空泛的问题。例如：“你觉得那种即使花费更长时间也要上交完美的作品的人怎么样”它比以下问法要好：“我是一个慢工出巧匠的完美主义者吗”Posepenetratingquestions提出尖锐的问题Keepitsimple保持简单 Separatestatementsfromquestions.Donotlaceyourinquirieswithyourobservationsoropinions.Usingthefewestwordspossiblehelpsyousticktothecorequestionwithoutconfusingtheissue.根据问题作出陈述。询问时不要带有你自己的观察结果或意见。使用尽可能少的言辞有助于你把握核心问题，避免使问题复杂化。Launchoneextraprobe多搞一次调查 Toshowyouarelisteningandtoconfirmyouunderstandtheanswer,getinthehabitoffollowingupwhenyouarediscussinganimportantsubject.Usephrasessuchas,“JusttomakesureIgotthat…..”or“Sowhatyouaresayingis….”.要显示出你在倾听并确定你理解对方的回答，当你讨论一个重要的话题时，要养成探究到底的习惯。使用如下短语：“我想确定我明白——”或：“那么你说的意思是——”。Digbelowthesurface探究言外之意 Guideemployeestothinkmorerigorously.Gentlyboreintothembyasking,“Whatisthesignificanceofthat”or“Whatdoyouconcludefromthat”.指导员工更准确地思考。要逐渐探究他们的想法，可这么问：“你那么做的意义是什么”或：“你从中得出了什么结论”Muzzleyourmouth闭住你的嘴Applythe80/20rule运用80/20法则 Inone-oneconversations,trytolistenfor80%ofthetimeandlimityourspeakingtothe20%.Thatrequiresaskingquestionstogetotherstoopenup.在一对一的谈话中，尽量用80％的时间倾听，用20％的时间说话，这需要问一些问题，以使对方敞开心扉。Stopafteryouaskaquestion问过一个问题后要停下来 Whenyouposeaquestion,stop.Waitforananswer.Ifyoudonotgetapromptresponse,donotrushtoansweryouronwquestionorskipitandraiseanothertopic.Waitinginsilenceforfiveor10secondsmayseemlikeaneternity,butitissometimestheonlywaytolearnothersthink.当你提出了一个问题后，要停下来，等待对方的答复。如果你没有马上得到回答，不要急着自己回答，或略过这个问题又提出另一个话题。沉默地等待五或十秒钟似乎很长，但有时它是了解别人想法的唯一途径。Letpeoplevent让人们发泄 Whensomeoneisangryoragitatedandneedstoblowoffsteam,keepquiet.Saying“Calmdown”or“Iunderstand”toooftenwillonlymakemattersworse.(Thepersonmayreply,“Iamcalm!”or“No,youdonotunderstand!”).当有人发怒了或很激动，需要发脾气，你要保持平静，说：“冷静些”或“我理解”，在很多情况下，这样说只会使事情更糟（那人会答道：“我是很冷静！”或“不！你不理解！” Listenmore多听 Distinguishbetweenemergencyandurgent区别突发事件和紧急情况 Speakerswhomakewhattheydeemanurgentpointcraveattention.Recognisetheseriousnessoftheirpointbylisteningwell.Iftheyseekinformation,clarifywhattheyneedandgiveittothem.谈及自认为是紧急事件的人都渴望受到别人的关注。我们要认真倾听，承认他们的事情的严重性。如果他们寻求信息，我们要向其阐明他们想得到的信息。Listenforunderstanding,notagreement倾听是为了理解，不是同意 Makeroomfordifferencesinopinionsoroutlook.Donotshutdownmentallybecausesomeonedisagreeswithyou.要为不同意见或观点之间的分歧留出空间。不要因为有人与你的观点不同就封闭自己的思想。Think“teachme”要树立“向他人学习”的思想 Strivetolearnatleastonefreshfactorinsightfromeveryspeaker.Thiswillstrokeyourcuriosity.要努力从每一位说话者了解到至少一个最新的事实或见解，这会激起你的好奇心。Criticisewithoutcriticism没有批评的批评Bedirect直率 Ifyouareuncomfortable,youmightskirttheissue.Buttalkingarounditonlyprolongstheagony.Stateyourcriticismfreefromblabberingordroppinghints.如果你不顺心，你会回避问题，但回避问题只能延长你的苦恼。你可以说出你的批评，但不要喋喋不休，不要留下暗示。Checkyourassumptions核实你的假设 Makesureyouhavefaithintheemployeetoimprove.Criticisewiththeunderlyingbeliefthat“youarecapableofdoingbetter,”not“youarealostcause”.一定要确信员工会进步。批评时要相信“你能做得更好”，而不是“你注定要失败”。Preservetheemployee’sself-esteem保护员工的自尊 Letyouremployeesavefacebysaying“Maybeyouarenotawareofthis….”or“Hereisonesuggestion,andIwouldliketohearyourideas”.让你的员工保全面子应这么说：“也许你不知道——”或“我有个建议，想听听你的看法”。Winovercynics争取玩世不恭者Removeobstaclessotheirjobsbecomeeasier清除障碍，让他们工作得更容易 Iftheyhaveavalidpoint,actonit.Fixabottleneckinthesystemthataddressestheirgrievances.Rewardtheirconstructiveproposalswithaquickresponsetoprovethatcynicismdoesnotpay.如果他们有一个正当的建议，就实施它。在体系中设置一个让员工表达不满的瓶颈。为了奖励他们的建设性的建议，要迅速作出反映，以证明批评不用付出代价。Letcriticsstageexperiments让批评家们进行试验 Empowercynicstotakemattersintotheirownhands–withinreason.Allowthemtomakeconditionalchangesastheyseefit.Givethemlimitedauthorityandtracktheresultstogether.Letthemexertpowerandtheywillhavelesstocomplainabout.授权给玩世不恭者，以使他们自己掌握一些事情——在合理的范围内。当他们觉得合适时，允许其作出有条件的变化。给予他们有限的权力，一同跟踪授权的结果。让他们发挥能量，就会减少他们的抱怨。Demandevidence要求证据 Cynicstendtomakeharshcommentswithoutofferingsupport.Byasking,“Whatfactsdoyouhavetosupportthat”,youcanexposetheshakyfoundationoftheirargument.Andiftheydopresentaconcretecase,helpthemseehowtheycanenactchangebywooingalliesratherthanadoptinganattackmode.玩世不恭者常毫无根据地作出苛刻的评论。如果你问“你有什么事实来支持你的观点吗”，就会动