第三章 行业与竞争分析之一

第三章行业与竞争分析CompanyLogo分析是战略思维的关键性起点。——肯尼切·俄亥梅事物总是不同的——巧妙之处就在于找出哪些差异是有意义的。——拉兹罗·彼莱尼对环境的认识并不是只有在有关变化的警告相当紧急的情况下才必须做的一项特殊工作。——肯尼斯·R．安德鲁斯生存下来的并不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能对环境变化做出反应的物种。——查理斯·达尔文CompanyLogo战略制定这项工作的完成不能仅仅依靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对有关公司要制定和实施的战略所作的判断必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境；（2）公司所拥有的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。CompanyLogo所有组织都是在一种宏观环境中运作的，包括总体经济环境（E）、人口组成（P）、社会价值观和生活方式（S）、政府的法律法规与管制（L）、技术因素（T）以及公司所在的直接的行业环境和竞争环境——如图3.1中所示。PESTEL框架模型CompanyLogo宏观环境因素足以对公司最终做出的有关其商业模式和战略方面的决策产生影响。管理者有义务监控这些因素，并且在必要的时候对公司战略做出调整。一般情况下，宏观环境所包含的各项因素中，对公司战略影响最大的因素主要是公司直接位于其中的行业和竞争环境。图3.2清晰地说明了评价公司所处的形势和做出有关战略决策的主要内容。分析的次序从对公司内外环境条件的评价、到各种备选方案的评价、到最终做出战略选择。CompanyLogo图3.2战略思维和战略分析如何有助于形成良好的战略选择从战略的高度思考行业和竞争条件关键问题1.行业的主要经济性特征是什么？2.竞争态势如何，以及各种竞争力量的强度如何？3.哪些因素引发行业竞争结构和商业环境发生改变？4.哪些公司的地位最强/最弱？5.竞争对手下一步可能采取哪些竞争行动？6.关键性竞争成功因素包括哪些？7.公司所处的行业是否有吸引力，取得高于平均水平的盈利的前景如何？

从战略的高度思考公司自己的状况关键问题1.公司当前战略的运行如何？2.公司自身的优势、劣势及其所面临的机会和威胁是什么？3.公司在价格和成本方面是否有吸引力？4.公司的竞争地位有多强？5.公司面临的战略问题是什么？

公司实际的战略选择是什么？公司是集中精力完善当前的战略呢，还是做出重大的战略变化。最优战略是什么？关键的标准1.战略是否与公司所处的形势密切匹配？2.战略是否有助于建立竞争优势？3.战略是否有助于提高公司的绩效？

问题1：行业的主要经济性特征是什么？

问题2：竞争态势如何，以及各种竞争力量的强度如何？——五力模型

问题3：哪些因素引发行业竞争结构和商业环境发生改变？——驱动因素法

问题4：哪些公司的地位最强/最弱？——战略群体图

问题5：竞争对手下一步可能采取哪些竞争行动？

问题6：关键性竞争成功因素包括哪些？——KSF

问题7：公司所处的行业是否有吸引力，取得高于平均水平的盈利的前景如何？本章研究内容CompanyLogo*为什么要用行业及竞争分析方法？首先，不同行业之间在经济特点、竞争环境、未来的利润前景等方面存在着巨大差异（如：卡车行业和折让零售行业；快餐业与网络服务供应商；有线电视业务与软饮料行业）；在竞争力量（温柔/惨烈）、竞争焦点（价格、质量或产品的可靠性，如在个人电脑和便携式电脑显示器；产品特色和性能，如数码照相机行业；快速服务和便利性，如在线购物和快餐行业；品牌声誉，如洗涤剂、软饮料和啤酒行业）方面也都不尽相同。CompanyLogo*为什么要用行业及竞争分析方法？其次，一个行业的经济特性和竞争环境及其变化趋势往往决定了该行业的未来利润前景：低下、一般，还是出众。行业及竞争环境之间的差别如此之大，以至于毫无吸引力的行业中最好的公司也很难获取可观的利润；在颇有吸引力的行业中，哪怕是弱小的公司也有可能取得良好的经营业绩。CompanyLogo*为什么要用行业及竞争分析方法？行业与竞争分析方法是运用一整套原理和分析工具来准确地界定出关键的行业特性、竞争的激烈程度、行业变革的驱动因素、竞争对手的市场地位和战略、取得竞争成功的关键因素、行业未来的利润前景等。这一套分析工具实际上提供了一种从战略的角度思考一个行业总体形式的方法，判断该行业对公司的资本来说是不是一个有吸引力的投资方向。这种分析方法要求在一个更大的环境条件下分析和考察公司的业务。CompanyLogo问题1：行业最主要的经济特性是什么？因为不同行业在其基本特征和结构方面有着很大的差别，所以，行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。行业这一术语的定义是“由一些公司构成的一个群体——这些公司的产品有着许多相同点，以至它们为争取同样的购买群体而展开激烈的竞争”。概括某一行业的经济特性时所要考虑的因素基本上是一致的：CompanyLogo问题1：行业最主要的经济特性是什么？市场规模。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性，还是全球性的）。市场增长速度以及当前行业在其成长周期中所处的阶段（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段，还是下降阶段）。竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还由几家大公司所垄断。购买者的数量及其相对规模。行业竞争对手是否实行前向一体化和／或后向一体化，一体化的程度如何。到达购买者的分销渠道的种类。导致产品生产流程革新及新产品的推出的技术变革的速度。竞争对手的产品／服务是高度差别化的，略微有所差别的，还是同一的、无差别化的。CompanyLogo问题1：行业最主要的经济特性是什么？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业的主要参与者是否聚集到某一特定地区——世界上著名的聚集地区包括硅谷、好莱坞、意大利（皮制品行业）、加利福尼亚和法国的葡萄酒生产地区和纽约市（金融服务）。行业中的某些活动是否具有学习及经验效应方面的特点，从而单位成本会随着累积产量（从而也随着“实践中学习”的经验）的增长而降低。生产能力利用率高是否在很大程度上决定公司能否获得低成本生产效率。对资金的需求以及行业进入和退出的难度。行业的盈利水平处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。CompanyLogo问题1：行业最主要的经济特性是什么？表3.1大致列出了硫酸行业的经济特性，主要就是上述所列的因素（或者对其进行适当调整）。

CompanyLogo表3.1硫酸行业最主要的经济特性概览市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销量为400万吨。竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。市场增长率：年增2％～3％。所处生命周期的阶段：成熟期。行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3％，最高为21％。CompanyLogo表3.1硫酸行业最主要的经济特性概览(续)客户：大约有2，000家买主；多为工业化学品公司。垂直一体化程度：混合性一体化；10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占生产工厂产量的50％；所有其他的公司都只单一经营硫酸。进入／退出难度：进入壁垒一般，主要有两种——新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本达1，000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群。技术／革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大的变化是使用硫磺酸的产品本身——最近每年都推出1～2种以硫磺酸做主要配料的专业化药品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。CompanyLogo表3.1硫酸行业最主要的经济特性概览(续)产品特色：高度标准化；不同品牌的产品基本上是同一的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商所推出的产品的差别——除了在送货时间方面可能存在某种差异）。规模经济：一般；各个公司的生产成本基本是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90％～100％；生产能力利用率一旦低于90％，单位生产成本就会急剧上升。行业赢利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。

CompanyLogo问题1：行业最主要的经济特性是什么？一个行业的经济特点界定了公司所能够采用的战略经营方式的框架。由于行业的经济特性对公司战略有很大的影响，因此，对行业的经济特性进行研究就有着重要意义。例1：在资本密集型行业中，仅一个生产工厂的投资就需要几亿美元；因此公司就可能采用“提高固定资产利用率，从而提高单位投资的收入”的战略来分散高额的固定资本。例2：如果公司所在的行业的特点是产品的升级换代不断出现，那么行业中的各个公司往往在R&D方面投入大量的时间和资本，以求在技术能力和革新能力上与竞争对手保持一致——这样，不断革新产品的战略就成了决定公司生死存亡的前提条件了。CompanyLogo问题1：行业最主要的经济特性是什么？例3：如果某一行业的特点是生产过程积累起来的经验能够取得巨大的经济效应，在像半导体这样的行业中，生产过程的学习／经验效应非常明显（累计产量增加一倍，则单位生产成本往往会降低20％左右）。那么，如果该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后通过成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场份额时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。CompanyLogo表3.2行业关键经济特性的战略重要性举例表3.2所列举的例子充分说明了行业的经济特性对管理者制定战略的重要性。经济特色战略关注点市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业赢利水平进入/退出障碍小市场一般吸引不了大的／新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局。过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促进退出。壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍。CompanyLogo表3.2行业关键经济特性的战略重要性举例(续)经济特色战略关注点产品的成本及其重要性标准化产品快速的技术变革资本条件垂直一体化规模经济快速产品创新更多购买者将购买以最低价格销售的高价物品，而不是购买不怎么重要的物品或者昂贵物品。购买者的权力增加，因为它们可以轻易地转换卖者。提高了风险因素；设施／设备可能会在尚未破损之前就已经“过时”。资本需求往往使投资决策成为一个关键因素，从而形成行业进入和退出的障碍；时机的选择很重要。提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异。具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高。缩短产品寿命周期；风险进一步增加——因为可能会出现不同公司交替成为当前行业领先者的现象。CompanyLogo两个重要概念学习曲线效应（Thelearningcurveeffect）

学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化，使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。

学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量），纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。

CompanyLogo2个重要概念经验曲线效应（Theexperiencecurveeffect）

经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯•亨得森在波士顿咨询集团公司（BostonConsultingGroup，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。

CompanyLogo2个重要概念一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：

学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。

技术进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制作过程的改善。

产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。

CompanyLogo（图）经验曲线图3.3经验曲线效应比较（累积产量每增加一倍所产生的经验曲线效应分别为10％、20％、30％。）每件的成本万件万件万件万件生产总量在总产量增加1倍、生产成本分别降低10％、20％、30％的情况下各自的经验曲线反应比较CompanyLogo2个重要概念经验曲线与成本领先战略（持续低成本运营）

经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。

CompanyLogo问题二：竞争态势如何？参与竞争的各方的力量有多大？

——五种竞争力模型虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是大致相似的。我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛商学院的迈克尔·波特教授充分证明了这一点：一个行业中的竞争状态是五种竞争力量综合作用的结果。图3.4所示的波特的五种竞争力模型是一个非常有用的分析工具，它有助于系统地分析市场上主要竞争压力，并判断每一种竞争压力的强大程度及其重要程度；它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，而且也是相对易于理解和应用的分析工具。CompanyLogo图3.4五种竞争力模型：诊断竞争环境的分析工具其他行业中生产替代品的厂商来自行业外其他想争夺购买该产品顾客的厂商的竞争压力原材料、产品部件、元件或其他资源的供应商在竞争销售商间的竞争为了获得更佳的市场地位和竞争优势而受欺骗造成的竞争压力来自供应商与销售者的合作与讨价还价的竞争压力购买者来自销售者与购买者的合作与讨价还价之间的竞争压力潜在的新进入者来自新进入者的竞争压力竞争之父：迈克尔·波特CompanyLogoCompanyLogo一.卖方竞争厂商之间的角逐五种竞争力中最强大的竞争力通常是：竞争性的产品或服务供应商为了赢得市场地位和消费者的青睐而展开的竞争。有些行业中，不同公司之间竞争的核心是不同的，例如：价格竞争——钉子、胶合板、打印纸和汽油；性能特色组合——数码照相机行业；

创新产品的首推；为买者提供更长时间的担保——摩托车和替代轮胎行业；提供高质量的售后服务或者是创造更加强有力的品牌形象——啤酒、香烟、瓶装水、电子经纪和快餐等行业。CompanyLogo一.卖方竞争厂商之间的角逐厂商之间往往采取如下竞争策略：降低价格、更引人注目的特色、扩大客户服务、延长担保期、采用特殊的促销手段、推出新产品。竞争的强度取决于行业中公司采取上述威胁竞争对手的策略的频率及其攻击性。任何一家公司所采用的战略的成败取决于竞争对手所采取战略，以及竞争对手愿意并能够动用以支持其战略行动的资源。换句话来说，取决于竞争对手的竞争能力及其采用的战略。这种相互依赖意味着不管一家公司采取怎样的战略性行动，其竞争对手通常必然会采取相应的行动予以回应或报复。CompanyLogo一.卖方竞争厂商之间的角逐竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程——因为各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。CompanyLogo一.卖方竞争厂商之间的角逐不管处于什么行业中，影响多公司之间的竞争的态势的共同因素包括：1．当竞争厂商的数目增加以及竞争厂商在规模和能力等方面更为接近时，竞争会加剧。2．当对产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会增加。3．当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时，竞争往往会加剧。（如台农商）4．当顾客转换品牌的成本比较低的时候，竞争就会加剧。如汽车的4S店（Sale、Spare-part、Service、Survey）5．当一个或多个竞争厂商对其现有市场地位感到不满，从而采取有损其竞争对手的行动巩固自己的市场地位时，竞争就会加剧。CompanyLogo一.卖方竞争厂商之间的角逐6．竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。（如Amazon.con，，B对在线音乐销售领域的竞争进一步升级。）7．当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候，竞争往往会加剧。8．如果从公司的战略愿景、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的发源国度的角度来看，公司的多样性越明显，竞争的多变性和不确定性就越大。（如诺基亚公司和爱立信采用与摩托罗拉不同的移动电话技术。）9．当行业之外的公司购并本行业中的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动，将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者时，竞争往往会加剧。CompanyLogo一.卖方竞争厂商之间的角逐关于竞争，有两个方面的问题需要强调：首先，一个公司采取强有力的竞争战略往往会使其他竞争对手面临更大的压力；其次，竞争对手使用某种或所有的竞争性武器的频率和力度两方面的因素，决定了竞争对手所面临的竞争是残酷的、激烈的、强大的、一般的还是微弱的。CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手新进入者进入的原因：强烈希望在这个市场上有一席之地；新进入者进入的效果：往往会给市场带来新的生产能力，有时甚至还会拥有参与竞争所需要的丰富资源。新进入者所遭遇的竞争威胁的严重程度取决于两类因素：

1.进入壁垒

2.现有厂商对新进入的预期反应。进入壁垒有以下几种类型：CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手1.规模经济这种壁垒存在于以下领域：产品生产、产品广告、市场营销和产品分销、财务融资、售后服务、原材料采购、研究与开发等等。2.与规模无关的成本和资源劣势包括与最好的、价格最低的原材料和产品组件供应商之间的合作伙伴关系、所拥有的专利和专有技术、几年前就以低成本建立起来的工厂和设备、更低的借贷成本。3.学习与经验曲线效应与那些已经积累了相当的诀窍的现有厂商相比，新进入者可能就面临着相当明显的成本劣势。4.在技术和专业技巧方面不及行业中现有的厂商关键的专利可能会有效地防止新进入者，除非新进入者能够得到这种专有知识，否则他们就无法与其在同一起点上展开竞争。CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手5.品牌偏好与客户忠诚如日本人—>日本品牌的机动交通工具、电子产品、相机和胶卷；欧洲人—>欧洲品牌的家用器具产品。增加培养客户群的成本。6.资金要求

最明显的资本要求体现在以下一些方面：制造工厂及设备、为存货及用户信用提供资金的营运资本、为新产品建立客户群的支出及新产品推出广告和促销费用、为弥补业务起步阶段造成的亏损而预留的现金储备。7.分销渠道的利用

建立特许经销商网络，说服零售商为其新品牌的展示提供充足空间和足够长的试销期，包括提高特约经销商和分销商的利润或给予广告补贴和其他方面的激励。8.管理政策

如有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路的市场进入都是受政府控制的。由政府制定的严格的安全管理条例和环境污染标准都是进入壁垒。CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手9.关税与国际贸易方面的限制

国家政府通常用关税和贸易限制条款（反倾销条例、当地化以及贸易额度）来提高外国厂商的进入壁垒，保护国内公司免受竞争的冲击。例如，1996年，由于韩国政府所设立的关税，在韩国购买一辆福特金牛（Taurus）车要支付4万美元。韩国政府要求韩国卡车装配工厂中所用的零配件90％要产于本国。为了保护欧洲的芯片生产商免受亚洲低成本的竞争压力，欧洲各国政府纷纷制定了严格的计算机存储芯片底价计算方案。CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手判断进入壁垒是高还是低，主要取决于潜在进入厂商群所拥有的资源和能力：1.对于一家新办企业来说，进入壁垒可能是相当难以克服的。2.但对于一家别的行业中的公司，即有兴趣的“圈外者”凭所拥有的资源、能力和品牌认知度，他们可能会认为该行业的进入壁垒比较容易克服。3.同样，对于那些努力进入他们尚未进入的市场领域行业内的现有厂商来说，进入壁垒可能也不高。实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒——新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其他地域市场的本行业既有竞争厂商；进入壁垒越低，潜在威胁越大。（2）利润前景对新进入者的吸引力有多大，吸引力越大，潜在威胁越大。高利润是“一块磁铁”，如果利润有足够的吸引力，那么进入壁垒也就挡不住进入。（3）即使潜在进入者拥有或能够获得进入的必要的能力和资源，它仍然面临现有厂商将做出怎样的反应的问题。CompanyLogo二.作为潜在进入者的新竞争对手战略管理原则

新进入者的威胁在下述条件下会更大——进入壁垒比较低、大量的潜在进入者、现有厂商不能或者不愿意积极抵抗新进入者为在市场上站稳脚跟所付出的努力、新进入者可能会得到可观的收入。CompanyLogo思考：1.随着行业的前景趋向光明，进入的威胁变强还是变弱？2.随着进入壁垒的升高，进入的威胁变强还是变弱？3.某一项关键专利的即将到期，进入的威胁变强还是变弱？4.一项新的技术发现创造出新的规模经济优势，进入的威胁变强还是变弱？5.随着关税的降低，海外公司的进入的威胁变强还是变弱？6.随着东道国政府逐渐向国外厂商开放其国内市场，海外公司的进入的威胁变强还是变弱？7.随着本土批发商和特约经销在外面寻找低成本的外埠商品，海外公司的进入的威胁变强还是变弱？8.随着国内购买者购买国外品牌的愿意程度的提高，海外公司的进入的威胁变强还是变弱？CompanyLogo三.来自替代品的竞争压力某个行业中的厂商常常会与另一个行业中某些能够生产很好的替代品的厂商之间存在激烈竞争：眼镜生产商、隐形眼镜生产商以及采用激光技术矫正实例的眼科专家；蔗糖行业、生产人造糖和高果糖玉米糖浆的竞争；棉织品生产商与聚酯纤维制造商之间的竞争；电力公司与天然气公司之间的竞争；阿斯匹林生产商往往面临着来自扑热息痛、布洛芬以及其他去痛药生产商的竞争；报纸与电视（即时新闻）的竞争；报纸与互联网（比赛结果、存货量、工作机会等信息）的竞争；电子邮件与一夜文件递送服务的竞争。CompanyLogo三.来自替代品的竞争压力

来自于替代产品的竞争压力的大小取决于三个方面的因素：（1）是否可以获得价格上有吸引力的替代品（顾客不断地在替代品和现有产品之间进行价格的对比、现有厂商面临着最高定价问题）（2）在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何（顾客会注意产品质量、特点、使用的便利性以及其他方面的特性，如玻璃瓶和罐的使用者）（3）购买者转向替代品的难度（客户转向替代品的成本有：额外价格、追加设备的成本、测试替代品质量与可靠性的时间和成本、断绝老供应关系并建立新供应关系的精神方面的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本）CompanyLogo三.来自替代品的竞争压力竞争性市场原则替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很强大：替代品很容易获得而且其定价很诱人、购买者认为替代品具有可比或者更好的特色、购买者的转换成本很低。CompanyLogo四.来自于供应商的竞价能力以及供应商与销售商之间的合作关系方面的竞争压力供应商与销售商之间的关系究竟代表着一种微弱的还是强大的竞争力，这取决于：（1）供应商是否具有足够强大的竞价能力，使得供应条款和条件对自己有利；（2）行业内供应商和销售商之间的合作程度。CompanyLogo供应商的讨价还价能力如何会造成竞争压力情况一：如果供应商所提供的产品是可以通过开放市场获得、并且有大量生产能力充足的供应商提供，那么供应商的竞价能力或影响力就很小，甚至根本就不具备这方面的能力。情况二：如果供应商所提供的产品存在很好的替代品，而且购买者发现购买这些替代品既实惠又容易的情况下，那么供应商在讨价还价过程中也处于弱势。例如，在软饮料方面，塑料容器可以很好地替代铝制听装容器。情况三：如果供应商为之提供产品的厂商是其大客户的话，那么供应商在产品供应的价格及其他方面上的优势往往也会更少。CompanyLogo供应商的讨价还价能力如何会造成竞争压力情况四：与此相反，与大型的供应商相比，公司则没有多少讨价还价的能力。如个人电脑微处理器的最主要供应商英特尔公司。情况五：如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例很大（如CPU大约占PC总成本的20％），或者对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或者对该行业的产品质量有着明显的影响，那么，供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程有着重大的影响——在少数几家大供应商控制着大多数供货产品从而拥有定价优势的情况下，尤其如此。情况六：用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高，供应商（或一个供应商群）的谈判优势就越大。CompanyLogo供应商的讨价还价能力如何会造成竞争压力情况七：如果从供应商那里获得配件比自己生产制造要便宜的话，那么供应商的权力也会更大。如绝大多数室外动力设备生产商（割草机、扫雪机等）与小引擎的专业生产商。情况八：供应商出于某种原因而不能提供高质量或质量一致的产品。如供应商所提供的零部件缺陷率相对较高或者失效，那么它们就会提高制造商的返修成本和废品成本，从而使其利润、声誉和竞争地位大受损失。竞争性市场原则一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力——它们所能够定出的价格、所供应的商品的质量和性能、交货的可靠度——这些对竞争厂商至关重要时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量，而且能够使厂商处于竞争劣势。CompanyLogo销售商与供应商之间的合作伙伴关系

如何能够造成竞争压力竞争性的销售商与供应商之间建立长期的战略性合作伙伴关系和密切的工作关系，其目的在于：（1）确保即时送货并降低存货成本和后勤管理成本；（2）加速推出新一代产品部件；（3）提高所供应的产品部件和组件的质量，降低残品率；（4）降低供应商的成本，为更低的供应商品定价奠定基础。有效地管理这种供应链关系能够转变成为一种竞争优势。戴尔就把与主要的供应商的合作伙伴关系作为战略的主要部分，成为世界上低成本的品牌个人电脑、服务器和工作站的供应商，也给竞争对手造成了巨大的竞争压力——一味地模仿其供应链管理模式意味着自杀。CompanyLogo五.买方的讨价还价能力如何能够造成竞争压力在许多情况下，购买者都拥有相当的讨价还价能力：

1.最明显的情形是，购买者规模很大，其购买量在行业生产总量中占相当大的比例，从而可以获得价格折让和其他一些有利的交易条款，如沃尔玛、CircuitCity（美国第二大电子商品连锁店）和TheHomeDepot（美国第一大建筑连锁店）。美国和英国的超市连锁可以要求食品生产商在为其新产品争取货架时一次性付款。摩托车生产商在与原装轮胎供应商的购买谈判中处于有利地位。称以上这些为“有名望”的购买者。

2.即使购买者的采购量并不大，或并不能给卖方厂商提供重要的市场，或者并不能给卖方厂商带来某种声誉，在下列情形下，购买者仍然有一定程度的谈判优势：CompanyLogo五.买方的讨价还价能力如何能够造成竞争压力（1）如果购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低（2）如果购买者的数量较小或者某个顾客对销售商来说尤其重要（3）如果购买者对卖方厂商的产品、价格和成本等信息了如指掌（4）如果购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大。如后向一体化进入金属制听装容器领域的Anheuser-Busch，Coors和Heinz公司；又如沃尔玛公司已经决定开始与其最大的供应商宝洁公司展开竞争，所采用的方法就是推出自己品牌的洗涤剂（被称之为Sam’sAmericanChoice），其定价比宝洁公司的Ti