企业并购的财务风险分析 -以强生并购大宝为例

第一章企业并购的财务风险相关理论1.1企业并购的定义及类型1.1.1企业并购的定义并购源于西方，始于19世纪末，在20世纪80年代开始兴起，到了90年代达到鼎峰。据统计，2000年全球并购交易额是经济总量的十分之一。在早起的西方发达国家，并购是他们十分重视的一个现象。如今，越来越多的经济发达的国家将并购作为企业发展的重要手段。并购起源于英文merger&acquisition（M&A）。merger表示事物或者权利之间的合并，弱者依附于强者。acquisition则表示取得的行为。并购主要是指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。通常是指一家企业获得一家或几家企业的企业经营权，企业的规模在合并后得到快速的扩张，从而实现企业扩大规模，进而实现企业盈利。其实质是将企业原本的所有权通过公平公正和平等自愿的基础上，转移给另一家企业，一般是具有优势的实力比较强的一方对一家或几家企业进行并购。石佳颐．企业并购财务风险分析及整合石佳颐．企业并购财务风险分析及整合[J]．当代经济，2017，(11)：136-137．1.1.2企业并购的类型（一）并购共有三种形式，分别是控股合并，吸收合并和新社合并。表1-1并购形式名称定义公式表示控股合并是指在并购中取得对被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保留其独立的法人资格并持续经营，收购企业确认并购形成的对被收购企业的投资。A＋B＝A＋B(A,B分别表示参与并购的双方企业)吸收合并是指在并购中取得对被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保留其独立的法人资格并持续经营，收购企业确认并购形成的对被收购企业的投资。A＋B＝A(A,B分别表示参与并购的双方企业)新社合并是指参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业。A＋B＝C（A，B表示参与并购的双方企业，C表示新的企业）。（二）按并购支付方式和购买对象分类详情可见下表。表1-2按照并购支付方式和购买对象分类1.2企业并购的动因及效应1.2.1并购的动因陈茜（2018）指出，通过以并购的相关理论为基础，并以并购方为视角,以会计学和经济学为角度分析企业并购的财务动因。横向并购的动因主要是为了降低成本，扩大市场份额，纵向并购则是为了降低交易费用和成本。陈茜．企业并购的财务动因分析[J]．当代会计，2018陈茜．企业并购的财务动因分析[J]．当代会计，2018，(07)：39-41．（2）降低交易费用

作为资源配置的两种方法，市场和企业是可以相互替代的。我们通常在市场上进行交易，但是通过纵向并购，我们可以将它转换为一个企业内部之间来回调拨的关系，这样就可以大大减少在市场上进行交易而产生的费用。

（3）多元化经验

通过混合并购，企业可以培育出一个新产业，而且能规避很多产业发展过程中存在的风险，可以选择一个最好的时期来进入市场，迅速进行多元扩张。1.2.2并购效应我们用是否会给股东带来财富来评判并购的效应。如果给股东带来了财富，就是正效应，若没有则是负效应。有的并购能产生正效应，有的并购却能产生零效应甚至负效应。并购产生零效应，通常是由于企业的“过度自信”理论造成的。比如成本已经超出了日后带来的收益，却仍然坚持并购，或者企业管理层心态极其乐观，对目标企业给出了过高的价格。当企业的的管理层为了自身利益而发生并购，进而损害了其他股东的利益，导致企业受损，或者做出了错误的并购决策，就会产生负的并购效应。王化成：《高级财务管理学》，刘亭立、邓路、裘益政，北京：中国人民大学出版社，王化成：《高级财务管理学》，刘亭立、邓路、裘益政，北京：中国人民大学出版社，2017年1月第4版，第30页。1.3企业并购财务风险1.3.1并购定价风险1、定价风险含义所谓定价风险，就是根据经验对目标企业的价值进行一个预测，各个企业也要进行谈判，最终才能确定出一个双方满意的价值结果。一个企业的价值，并不仅仅是企业各项资产的总和，而是将企业的所有资源作为一个整体来进行评估。比如一个企业的人才，物力，股权，这个企业的整体运行情况，以及生产经营等方方面面。将这些看成一个整体后，对他在以后的很长时间里能为我们创造多少利益，带来多少现金流量来进行预测，才是一个企业的价值，即定价。这是一个主观的过程。在并购过程中，定价显得尤为重要。如果定价不合理，将会增加并购的财务风险，甚至影响并购的成功与失败。所以，定价是并购的关键。在进行定价时，通常是通过企业的财务报表来了解被并购企业的财务状况，可有时候一些不良商人为了自己的利益，会用各种手段来变造假的财务报表，那么得到的结果自然没有参考价值，将会影响并购结果。所以在定价环节，要正确分析资本市场现状，对评估的方法进行一个合理的选择。不光是财务报表方面，双方在谈判的时候，由于并购企业与对并购企业双方信息不对称，相应的也会产生谈判风险。2、产生定价风险的原因由定价风险的含义，我们可以大致看出，定价风险是由评估方法的选择以及双方企业信息不对称造成的。

目前为止常用的评估方法有很多，比如收益法，市场法，成本法等等。选择何种方法评估是由一定的前提决定的。但是无论哪种方法，都会有一定的局限性。我国目前的评估体系都不完善，方法的选择和运用也存在着不合理的情况。这也就造成了企业定价的风险。

所谓企业信息不对称，在跨国并购过程中，双方企业的本身的实际情况都不相同，自身的风险以及对收益的预期都是不同的。并且双方企业的目的都是不一样的，都是想用最低的成本来换最高的收益。并购方企业想用最低的收购价格来并购目标企业，而目标企业则希望获得更高的收购价格。所以目标企业可能会提供假的财务报表，将自己的企业包装的更好。再加上双方企业所处国家不同，所处政治与法律背景也各不相同，也扩大了财务风险。1.3.2并购融资风险1、融资风险含义企业在并购的过程中，仅仅靠自身企业的能力是无法完成的，需要借住外力来完成，也就是通过融资的方式来获得资金。企业对资金进行融资的主要目的是要在短期内筹集到资金，因为资金是否到位对于企业并购能否成功具有直接的影响。但是融资存在一定的的不确定性，因此如何进行融资的预算与筹划显得十分重要，只有尽可能的减少并购的融资风险，才能保证并购的顺利进行。杨文珊.杨文珊.企业并购中财务风险研究[D].沈阳大学,2018.2、产生融资风险的原因首先是融资环境不完善。企业在进行外部力量筹资的时候，通常都使用银行贷款或者发行股票的方式。但是目前为止可以使用的融资方式很少。且由于金额较大，为了保证国家金融体系不受破坏，国家对这方面提出的要求也是很多的。此外，由于融资涉及金额较大，对企业的信用也是有很大要求的。但是目前为止我国信用制度并不完善，无法客观衡量企业的信用情况，也会增加相应的风险。

其次是融资能力方面。每个企业的综合实力都是不同的，所以就会影响企业是融资的多少。若企业的综合实力较强，表明企业运行状况良好，偿债能力也就较强，就能提高融资能力。

最后是资本结构。企业的融资，会改变企业的资本结构。若想企业融资风险最低，企业的资本结构就要更合理。企业资本类型有负债与股东权益两种形式。融资通常会增加负债，就会使资本结构发生改变，趋于不合理的状态，风险也就大大的增加了。1.3.3并购支付风险1、支付风险含义支付风险主要来源于对方式的不同选择。目前可供选择的方式有现金支付，还有股票支付，杠杆支付等金融工具。最常见的是现金支付。这是因为此方式方便，流通较为通畅，能很大程度缩短交易过程。但是如果涉及金额较大，就可能会造成资金流动的困难。如果使用先前提到的金融工具来支付，能够减轻巨额现金带来的压力。但是由于无法确定未来收益，也会造成风险。2、产生支付风险的原因不同的支付方式造成的风险程度也是各不相同的。首先是财务状况。企业拥有大量现金时，或者股权面临贬值时，就会选择现金支付，反之就会选择股权来支付。其次是支付成本。采用杠杆和股权支付，都会产生多余的支付成本。因为杠杆支付会产生利息，在发行新股时又会产生巨额的发行费用。最后是资本市场的发育状况。若市场健全，企业在选择支付方式时就会有很强的自主性。但由于我国资本市场不完善，大多数企业还是选择现金支付。1.3.4并购整合风险1、整合风险含义整合是并购的最后一步，风险也是最大的。并购结束后，需要两个企业良好的合二为一，也就是说，需要把人力，财务和文化三方面的资源进行整合，整合的完成程度直接决定着并购的成功或失败。其中财务整合是最为困难，也是最为重要的，若财务整合无法顺利完成，那么并购就有可能全盘皆输。2、产生整合风险的原因并购后，双方企业一定要重视财务整合风险的防范。有时参与并购的并购企业与被并购企业由于没有过多的这方面经验，就会疏忽对财务风险进行控制与管理，那么风险将会大大增加。孙慧慧.孙慧慧.中国企业跨国并购的财务风险分析与防范研究[D].山东师范大学,2018.强生并购大宝案例概况2.1强生公司简介强生（中国）投资有限公司（600662），是在中国上海市注册的，于1998年5月21日成立。美国强生公司于1886年创建，到现在为止共有250多家分公司分布在世界上60多个国家。在卫生保健方面，是到目前为止全世界综合实力最强，业务涉及面最广的公司，拥有十万余名员工，产品销向了170多个国家和地区。1985年，美国强生公司在中国的第一家中美合资企业成立了，取名为西安杨森制药有限公司。在接下来的十年内，强生在中国各地成立了数家子公司，包括上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司和强生（中国）投资有限公司等。2006年，强生在上海和苏州又成立了两家公司。2008年，强生收购了我们的民族品牌大宝。随着强生在中国的不断发展壮阔，如今的强生在华已经有员工数千名，涉及的生产领域极其广泛，其中包括各种消费品和个人的护理产品，以及医药产品，医疗器材和诊断产品，为中国人民的健康事业做出巨大的贡献。然而，2007年2008年检测资料显示，尽管强生拥有多个品牌，产品几乎覆盖了化妆品行业的各个市场，但他的市场占有率却均未能进入前十名。在市场的开拓方面，强生远远落后于宝洁，欧莱雅，联合利华，资生堂等企业。强生在1985年就开拓了中国市场，但在大部分国人心中的强生还是一个婴儿产品的品牌。但是强生在美国已经有百年的历史了，他旗下的医疗卫生保健品和消费者护理产品是世界上种类最多，实力最强的。尽管强生在国际上有着如此响亮的名号，但是在中国的成绩却极为平淡。因此，强生若想超过其他在中国的跨国日化巨头，最直接最有效的办法就是收购一个本土品牌，扩大自己品牌的覆盖面。大宝无疑是最佳选择。2.2大宝公司简介北京大宝化妆品有限公司，注册地是在中国北京市东城区，成立于1999年1月29日，前身是北京市三露厂，经过股份制改造之后成为我们所熟知的大宝。后来逐渐发展为我国家喻户晓的化妆品品牌，产业多达百余个品种，分布在各个化妆品大类之中。在成立之后的数十年之中，大宝在全国各大中商场中设立了数百个专柜和数千个经销点，用零售促进批发的方式，几乎全面覆盖了中国市场。在很长一段时间内，大宝化妆品每年都售出一亿瓶以上的化妆品，在中国家庭中的使用率达到了五分之一。二十多年发展下来，大宝品牌已经成为中国化妆品行业的销售冠军。大宝的销售网络虽然遍布全国，几乎覆盖了整个化妆品市场，但是她有一个致命的短板，就在于她的管理制度和市场营销。大宝使用的是典型的区域代理经销制，就是在每个地区设立一个代理商，由代理商买断产品，然后在各自所属区域内进行销售和配送，这在很大程度上造成大宝销货渠道管理不力，大宝的最终售价也是完全由市场所改变。更值得注意的是，大宝对这些代理商并没有严格的管理制度，也无法制约他们。大宝的物流配送体系漏洞百出，市场的后续服务跟不上来，再加上销售价格忽高忽低，经常发生串货，品牌的形象大打折扣，销售业绩慢慢变得差强人意。大宝因渠道管理不当而导致了上述种种问题又使大宝在其自身定位，价格调整和利润维持等方面越发薄弱，又因为大宝的多元化发展导致了对企业精专发展的不利，后续的研发跟不上，营销能力又与竞争对手相差悬殊，自身的管理市场能力又不足，限制了其未来的发展。因此，大宝需要寻求外力与帮助。2.3强生并购大宝背景在大宝挂牌转让之前，就已经委托北交所开始设计改制的方案，并且负责此次股权转让的全部事宜。还委托了很有经验的北京企业重组顾问有限公司来为此次项目出谋划策。这让大宝少走了很多弯路，也保住了大量的宝贵时间。这次的项目涉及价值很高，又因为大宝性质特殊，北交所多次与北京市三露厂进行探讨，其目的是保证大宝品牌继续存在，美誉度更上一层楼，更能安置残疾员工的工作与生活。并且在2006年强生出台拟购大宝的计划之后，雅芳，上海日化，联合利华也先后表明有意参与竞购，所以，这次并购可谓是一波三折。2006年8月，强生出台了拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。大宝公司首次表态，并购并非卖厂。由此，大宝并购案正式进入人们视野。2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100%股权，包括83.42%国有股和大宝职工持股会持有的16.58%股份，挂牌价格23亿元。挂牌截至2007年3月26日，在此期间，联合利华曾有意参与并购，但最终失败。在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已经就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。2007年6月，大宝与强生因并购价格的问题产生矛盾，联合利华在这个时候又进入了争夺。联合利华曾经作为化妆品行业的巨头，任何一个公司都不放在眼里，然而随着雅芳、宝洁、欧莱雅等公司的迅速发展，产生了巨大的生存压力。若联合利华能将大宝收购其中，也就完成了高、中、低三个档次的骨架构建。然而此时又传出了强生退出并购，宝洁公司介入并购的消息。同年9月，强生由于价格的优势，最终达成了与大宝公司的协议。2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行了听证，资生堂、宝洁、联合利华以及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束了。从行业角度分析，大宝和强生均属于化妆品行业，所以属于横向并购。从强生付款方式上看，大宝转让了他整个股权，股权价格不得低于挂牌价，要求强生现金支付，现金购买股权，属于全资并购。并购过程中，大宝与强生没有发生冲突，一切建立在友好和平的基础之上，共同制定了有关并购的协议，属于善意并购。从多方面考虑，并购大宝，对于强生来说都是十分划算的。首先，在公司战略上，强生主要是要打开二三线城市的中低端市场，而大宝正是定位于此，且口碑极好。其次，强生收购大宝其实是在为未来发展铺路。第一，强生可以直接获得大宝完善的生产线与技术，不需要重新建设工厂；第二，强生收购大宝之后，市场上直接少了一个如此强大的竞争敌手，并直接获得大宝响亮的知名度带来的收益；第三，强生大宝并购后，采用统一售价的政策，这样的收益远高于竞争产生的收益，比如可以披露大量的财务信息资源。再次，并购后可以大大提高管理效率。在产品整体结构不变的前提下，管理费用大范围的分摊，节约成本的同时增加利润，还有利于集中人力物力来开发新技术和新产品。在财务方面，可以充分利用未被使用的税收利益，开发债务能力。最后，由于强生是全资收购大宝，就拥有对大宝和其他资源的一切支配权，避免发生问题而产生纠纷。强生并购大宝存在的财务风险及原因分析跨国并购是一个极其漫长而又复杂的过程。并购初期，并购方企业要制定适合本企业的并购战略，继而选定目标企业，并对目标企业进行评估与审核。对目标公司满意后，双方进行谈判，对并购事宜进行协商，双方均满意后实施并购计划。这样就完成了并购，接下来就是双方公司进行整合的过程。下表可以更加直观清晰的反映出企业的并购过程以及各个过程可能会发生的财务风险。图3-1并购过程以及各个过程可能会发生的财务风险3.1定价风险及原因分析大宝的股权由84.42%的国有股和16.58%的公众股两部分组成，国有股的持有者是北京三露厂，公众股则由大宝职工持股会持有。2006年，大宝主营业务收入为6.76亿元，净利润为4100万元。以2006年2月28日为基准日，经北京华融建资产评估事务所的评估，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。大宝资产包括两方面，即有形资产和无形资产，有形资产就是大宝企业所有的资金，厂房及生产设备等等，而无形资产就是大宝的商誉，还有技术和庞大的销售网络等。2月27日，大宝挂牌转让其100%股权，转让价格为23亿元。按照一般的惯例，收购价格应为有形资产价值的两倍以内，若超出三倍，则将存在巨大的风险，然而大宝挂牌转让的价格处于资产的三倍到四倍之间。由此看来，强生以这个价格并购，面临着巨大的风险。但是我们不能单单从资产方面来看，大宝庞大的销售网络也是不能忽视的。早在2006年，大宝就在全国各大商场设立了近400个专柜，在超市和便利店里设立了3000多个专柜，与此同时还拓宽了网络销售的渠道。几乎所有的中国人不论是老人还是儿童，都听说过“大宝天天见”的广告语，大宝也是人们心中当之无愧的国民品牌，且大宝拥有完善的生产线与科技，强生并购后几乎不用花费任何力气就可以获得盈利，相当于购买一个会赚钱的机器。因此，强生以23亿元的价格收购大宝也并非不合理。3.2融资风险及原因分析强生公司并购大宝最终支付了23亿元的巨大金额，对于任何一个公司来说，都不能一下子毫无压力的拿出这么多现金，因此为了完成并购，免不了要进行融资。一般企业在跨国并购融资的过程中，通常会从内部和外部两方面相结合进行融资，内部融资是指企业本身含有的资金，外部融资则是通过银行贷款等方法。一旦融资出现问题，就会带来相应的融资风险。跨国并购进行融资的时候，需要考虑融资的成本、资金的规模、并购时间以及对企业资本结构的影响等因素，所选择的融资方式不能过大改变企业的资本结构，不能给企业造成较大的偿债压力。不同国家之间，由于币种的不同，相应就会产生由于汇率问题带来的风险。强生公司来自美国，大宝公司来自中国。在汇率上升的时候，企业就可以用更少的美元来兑换相应人民币，反之，汇率减少，成本就会增加。所以，必须避免跨国并购中的外汇风险。强生在很短的时间内顺利实现了资金的筹集，很大程度上降低了融资的风险。采用融资的另外一个优点是通过贷款进行的融资在计算利息的时候可以在一定程度上减轻税收负担。表3-1并购前后几年强生公司资产负债表2007200820092010资产（万元）304，605274,437291,806292,030非流动负债（万元）3,0355775，4455，501负债（万元）151,276110,982127,295125,609其中，资产负债率是负债总额除以资产总额的比值，也就是负债总额与资产总额的比例关系。计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额。长期负债率表示企业长期的偿债能力。计算公式为：长期负债率=非流动负债/资产总额。表3-2并购前后几年强生公司资本结构2007200820092010资产负债率0.49660.40440.43620.4301长期负债率0.01000.00210.01870.0188由上表我们可以看出，在并购前后四年内，强生公司资产负债率一直良好的保持在0.5以下，一般来讲，资产负债率越低，公司的偿债能力越强，偿还借款相对来讲比较容易。长期负债率的数值相对也很低，表明企业的长期偿债能力较强，债权人的权益长期内不会受到损害。所以，强生公司通过内部融资和外部融资，并没有使企业的资本结构变得不合理，借款没有对强生公司带来巨大的影响，很好的规避了融资风险。3.3支付风险及原因分析大宝的挂牌价格是23亿，要求支付的股权转让价款不得低于挂牌价，并且必须一次性以现金支付，因此强生必须一次性拿出23亿元来并购大宝。互联网：强生并购大宝的案例分析.互联网：强生并购大宝的案例分析.ppt但是采用现金支付，也会在一定程度上影响强生适应外部大的市场改变的能力，大量的现金用于跨国并购的交易，可能会在一定程度上影响企业的正常运转，会进一步影响企业的财务能力，引起了跨国并购活动的支付风险。从强生公司的财务报表得以看出，强生公司在并购前后的2007年至2011年的货币资金分别为66.136亿元，42.568亿元，47.491亿元，49.361亿元，77.906亿元以及82.133亿元。由此可见，强生公司有足够的货币资金来支付并购所需的价款。货币资金数额在并购当年以及接下来的两年有所下降，但在2011年有大幅度的增加到了正常水平，且呈现了上升的趋势。由此可见，采用现金支付方式对强生公司来说是很合适的，没有带来财务负担，也避免了其他支付方式有可能会带来的风险。3.4整合风险及原因分析 强生与大宝在并购之前一直遵循着不同的发展战略，然后在并购之后，两个企业必须要将各自的发展战略统一，协调好发展目标，避免因战略不和引发矛盾从而造成一定的风险。况且双方企业来自于不同的国家和地区，所处市场经济体制各不相同，也有着不同的财务体系，所以在财务整合方面也面临着巨大的风险。在双方企业并购之后，必须将人力资源进行良好的整合，避免并购后人心涣散导致企业无法正常经营。强生公司来自美国，大宝公司来自中国，企业在各自国家文化的沐浴下成立、发展，在并购之后要有效的将二者文化进行整合，规避可能由文化带来的风险。在并购之前，大宝就表示有意向参与并购的企业必须是从事化妆品生产与销售的企业，而强生恰好符合。而强生公司也承诺，在并购之后，大宝的品牌将会被保留，原来所有的生产线也不会发生任何变化，与此同时，强生会通过自身在市场营销，研发以及产品创新等领域的经验，来帮助大宝进行自身品牌的发展。就人事上来说，强生表示未来的大宝团队将由三部分组成，大宝原有的三露厂雇员会继续留在大宝，强生也会派遣本公司的骨干，也会在社会上寻找合适的人才。由此，并购双方的人力和文化均能很好的整合。在对大宝公司财务管理上，强生公司给予了充分的自主权，保留了大宝公司的自主品牌，共同努力把品牌做大做强，提高双方的核心技术与市场竞争力，实现了财务管理目标的统一。强生公司还通过其丰富的跨国并购经验，当年就将大宝公司并入自身的财务报表中，在财务制度以及账簿管理上实现了统一。表3-3强生并购大宝后五年利润状况20082009201020112012净利润（万元）1450414036126102317219350由上表可见，在强生并购大宝后的三年内，净利润并没有发生巨大的变化，但是在2011年之后，净利润开始出现了大幅度的增长。因此可以说，在并购后两年到三年内，强生公司没有因为并购而出现亏损，而在随后的两年内，强生公司效益越来越好，基本可以判断并购没有失败。第四章企业并购规避财务风险的建议4.1提高对目标企业定价的准确度定价作为企业并购的首要任务，对并购的结果起着决定性作用，所以一定要格外重视。

首先要科学的选择目标企业，目标企业的选择决定着后续工作的进行，尽可能选择最合适的目标企业。为了得到更加专业的并购数据，可以聘请专业的第三方评估机构，对目标企业进行评估。也可以通过各种各样的方法，比如实习考察或者通过媒体，多多了解目标企业的各种信息，比如企业的财务状况，资本结构，以及目标企业的市场影响力和信誉情况。其中，财务状况是根据分析财务报表来得出的，所以一定要分析报表的真实性以及可靠性，要保证我们所了解的情况绝非虚假。而作为第三方的审计机构，一定对自己所得出的报告负责任，对目标企业进行长期的跟踪，杜绝一切不负责任的行为。4.2并购中选择最优的融资结构企业在并购过程中，涉及的金额巨大，一般都是要借助融资来完成的，但是很多企业并不重视融资工作。企业通常用发行股票或者债券的方式来进行融资，可以迅速获得大量的现金。但是如果选择了错误的融资方式，财务风险就会大大提高。所以企业就要科学的规划融资结构，选择最适合本企业的融资方式来进行并购。此外，企业在进行融资的时候不要局限于一种融资方式，各个融资方式具有不同的优缺点，可以将几种方式结合起来，进行优势互补。与此同时，正确解读国家的一系列优惠政策，充分利用国家资源，保证融资活动的顺利。4.3选择合理的支付方式并购方与被并购方都是根据自身企业的情况来选择合适的支付方式，很可能与对方的想法大相径庭。因此需要双方进行协商，最终确定双方均能接受的支付方式。在融资的时候，可以选择多种方式进行，相应的，在支付过程中，也可以选择不同的支付方式。目前的支付方式通常有现金支付，债券支付以及股权支付，一般可以将现金支付和债券支付或者股权支付结合起来。在进行现金和债券支付的时候，要注意公司的债权是否过多，是否会造成企业债务困难。而使用现金和股权支付的时候，要注意公司是否过多的将股权稀释。在协商并购支付方式的时候，双方都要站在对方企业的角度考虑利益问题，否则协商一定会出现很多问题。选择过程中不仅要考虑支付过程中的风险，还要考虑所使用的支付方式对日后生产经营是否会造成不良影响。另外，支付时间对并购方也会产生巨大影响。可以一次性支付