知名企业给力制度一览与企业运营制度模版样本

附录一知名公司给力制度一览名企之一：通用（中华人民共和国）公司寻常行为制度为了推动公司全面建设，提高管理水平，强化公司寻常工作管理，规范公司工作秩序和员工行为，建立规范、有序、高效运营机制，树立良好公司形象，特制定本制度。一、员工管理规定1.加强员工职业道德、社会主义公德、爱岗敬业教诲，弘扬“不畏艰险、勇攀高峰，领先行业、创誉中外”公司精神，引导员工树立对的世界观、人生观和价值观。2.公司员工要爱岗敬业、诚实守信、办事公道、奉献公司、追求卓越。3.公司员工要做到衣着得体、举止文明，待人礼貌大方，特别是在对外交往中，要注意维护公司形象，抵制不良风气，做到遵纪守法。在上班期间，男性不可留胡须，不得穿无领衣服，不得穿有花纹图案服装，头发正常修剪，发角长度不盖及耳部与衣领为宜；女性发型和化妆以清雅为宜，着装得体，不得浮现奇装异服。4.严格执行作息时间，早上9:00上班，下午16:00下班，不迟到，不早退，不无端旷工。6.如有来访者，可以在总经理办公室或各部门负责人办公室接待；普通客人在会议室接待，如果来访者为应聘者或陌生人，应在公共区域或接待室接待，禁止在大厅内喧哗。7.办公室内禁止随处吐痰、丢烟头、纸屑、果皮、杂物等，全体员工须保证办公室环境干净整洁，人力资源部负责监督检查。8.禁止在办公室吸烟，可在会议室或办公区域外吸烟。9.办公期间不能从事与工作无关活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关网站，看与工作无关书籍或报刊。（违背5~9条者，第一次口头提示，第二次口头警告，第三次罚款50~100元，人力资源部进行监督执行）10.在未征得批准时，不得使用她人计算机。计算机需设立密码，不得随意·看她人办公资料物品。需要保密资料，资料持有人必要按规定保存。11.不得搬弄是非、诽谤她人，不得损害公司或同事名誉。12.公司员工要做好保密工作，禁止外来人员随意翻阅内部资料，不得向外界透露不适当公开内部信息。如发现个人违规将内部资料透露给外部单位或个人，给公司导致损失，将承担损失所有费用，费用从个人工资中扣除；工资不够扣除者，将个人行政关系和发生损失费用移送公安部门，由公安部门解决。二、办公出行规定2.若上午暂时有事需要解决，或早上晚到已经请过假人员，在有有关领导批示后，须在前台处报备。三、办公用品管理制度1.办公用品配备坚持必须原则，以满足工作基本需要，其配发办公用品均为公司固有资产，全体员工应妥善保管。3.办公用品采购、发放，由公司专人管理。配发办公用品应建立台账并由收领人签字。4.调出我司人员，办公用品应如数（一次性消耗品除外）交回公司，如不上交，将按原价从工资奖金中扣除。5.公司员工应妥善保管好自己办公用品，不得故意损坏挪为她用，如有发生，请按原价两倍罚款。丢失办公用品照价补偿。6.公司员工要爱护办公设施，不得违章操作传真机、复印机等办公设备，如发现故意违章操作或故意损坏办公设备，对本人处以50~100元罚款，并勒令其对办公设备维修或更换，人力资源部要对其管辖办公设施及时检查，发现问题要及时维修，做好寻常保养工作。8.私人资料不得在公司打印、复印、传真。9.办公室门卡，在员工正式转正后，可统一配备，并在人力资源部登记备案。四、用电用水管理制度1.节约用水，不浮现长时间流水现象。2.爱护供水管道及其她供水设施。如发现损坏应及时与公司前台联系维修。五、电话管理制度办公室电话，重要用于内、外业务联系。使用电话时要长话短说，言简意赅。禁止在电话中闲聊，禁止拨打声讯台和信息台电话。六、员工未经公司法人代表授权或批准，不得从事下列活动：1.以公司名义考察、谈判、签约；2.以公司名义提供担保或证明；3.以公司名义对新闻媒体刊登意见、发布信息；4.代表公司出席公众活动。七、公司禁止下列情形兼职：1.运用公司工作时间或资源从事兼职工作；2.兼职于公司业务关联单位或商业竞争对手；3.所兼职工作对本单位构成商业竞争；4.因兼职影响本职工作或有损公司形象。名企之二：沃尔玛公司员工培训制度一、总则培训工作是沃尔玛人力资源管理中重中之重。在培训中，始终履行员工培训与发展筹划相结合方式。公司为每一位员工制定相应员工发展筹划，同步依照员工各自成长路线提供相应培训。二、培训内容培训内容涉及入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等，所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面培训。1.入职培训（1）培训时长为3~6个月，培训时不拟定详细岗位，而是接受公司文化、信息系统、业务运营、管理政策等方面培训。（2）采用“1-30-60-90培训筹划”，即在新员工入职第1天、第30天、第60天、第90天分别会有一次侧重点不同入职培训。2.技术培训对核心岗位员工进行技术培训，涉及英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。3.岗位培训针对不同岗位和不同级别员工进行培训，涉及英语培训、岗位技能培训、管理艺术培训三个方面。4.海外培训培训对象：海外培训是培养和选拔高档人才重要途径，培训对象为高管人员。培训地点：在沃尔顿学院，高档管理人员会接受“国际领导艺术培训筹划”。培训内容：培训重要内容是领导艺术和如何在店内做非常细节管理。之后接受培训者接受高档领导艺术培训，再送往卡内基学院进一步深造。5.女性员工培训女性管理者占公司总管理人数41%，公司对男女一视同仁。公司采用“目的管理者加速培养筹划”(简称TMAP筹划)，该筹划是针对有潜力并乐意成为公司高档管理者女员工设立。三、培训方式1.经验式培训培训课上，采用故事、游戏、小表演相结合，真实地呈现自己，协助参加者分析。这种方式既有趣又有效。同步采用情景培训，例如，在沐浴露货架上，什么品牌好卖，货架可以扩大某些。例如，在沐浴液旁边挂某些沐浴球，也许卖得更好等。2.交叉式培训交叉式培训是指一种部门员工到其她部门去学习，使员工更纯熟地掌握自己职务，还能获得此外一种技能。这尚有助于增强团队灵活性和适应力，提高整体工作效率。四、培训效果在对连锁门店员工进行培训时，培训师应注重自己和培训员工之间关系、培训内容理论性和实操性之间关系以及强制性培训与自主性培训之间关系平衡，采用培训前、中、后“三步培训法”，提高培训效果。（1）培训前——理论联系实际：培训内容是针对普遍现象，但每个行业、每个终端门店都存在其特殊性；培训讲成功案例和经验都是别人办法，如何与该公司和门店员工实际状况相结合是一种值得注意问题。（2）培训中——集中培训和寻常培训相结合：提高员工配合度是保证培训效果第二个前提。培训可分为集中培训和寻常培训两种方式。（3）培训后——强化培训效果监管，树立“员工标杆”：培训就是培养和训练，自身带有一定强制性。从强制性到员工自觉行为，必定需要一种以勉励和愿景为核心培训机制。下面是三步培训法环节图。五、培训意义提高沃尔玛员工职业技能和服务水平，获得高昂士气和战斗力，塑造更完美公司文化，强化员工敬业精神，保证顾客最大满意度，更有力地赛过竞争对手。名企之三：TCL集团员工工资制度一、总则1.为规范职工工资拟定及调节办法等关于事项，特制定本制度。2.本制度合用于公司全体职工（即惠州本部及驻外工作职工）。本制度所指工资，是指每月定期发放工资，不含奖金和津贴事项（技术系列项目津贴除外）。二、工资构造工资构造工资构成某些工资根据固定工资基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴固定工资是依照职工职务、资历、学历、技能等因素拟定，相对固定工作报酬浮动工资浮动工资是依照员工考勤体现、工作绩效及公司经营业绩拟定、不固定工资报酬，每月调节一次职工工资扣除项目个人所得税、教诲金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金注：职工工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发三、工资系列工资系列合用范畴行政工资1.总经理办公室成员；2.总部助理部长以上职工（市场本部及下属部门除外）；3.总经理办公室、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职工；4.研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作职工技术系列研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、客户服务部所有职工营销系列1.市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售筹划部、客户服务部所有职工；2.驻外机构所有职工（含经理、财务经理等）四、工资计算办法1.工资计算公式（1）实发工资=应发工资+补杂项目-扣除项目（2）应发工资=固定工资+浮动工资（3）固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资原则×固定工资系数之和（4）浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资原则×浮动工资系数之和2.工资原则拟定依照职工所属工资系列、职务，拟定职工薪级。再依照职工薪级，拟定相应工资原则。3.固定工资与浮动工资原则系数设定设工资原则为1，固定工资原则系数为A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴原则系数分别为A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。浮动工资原则系数为B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴原则系数分别为B1、B2、B3、B4，B=B1+B2+B3+B4。以上系数原则设定阐明见表1：表1系数阐明工资系列固定工资原则系数（A）浮动工资原则系数（B）共计基本工资（A1）技能工资（A2）住房补贴（A3）医疗补贴（A3）共计考勤工资（B1）绩效工资（B2）效益工资（B3）项目工资（B4）行政系列0.70.20.40.080.020.30.10.10.1/技术系列0.70.20.40.080.020.50.10.10.10.2营销系列0.50.20.20.080.020.50.10.10.3/4.固定工资计算办法固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资原则×（A1+A2+A3+A4）5.浮动工资计算办法浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴=工资原则×（B1×C1+B2×C2+B3×C3+B4×C4）其中，C1为考勤考核系数，C2为绩效考核系数，C3为效益考核系数，C4为项目考核系数。拟定办法分别见表2、表3、表4、表5：表2考勤考核系数（Ｃ1）拟定办法（Ｃ1初始值＝1）考勤成果C1扣除值旷工0.5天以上1病、事假每请1天0.25月合计迟到、早退每满5次0.5月合计迟到、早退时间每满1小时0.51次事前未办请假手续0.2C1=初始值-扣除值表3绩效考核系数（Ｃ2）拟定办法考核成绩考核成绩含义占职工总数比例绩效考核系数C2取值S先进5%1.3A良好15%1.1B合格60%1.0C基本合格15%0.6D较差5%0表4效益考核系数（Ｃ3）拟定办法效益指标达到率效益考核系数C3取值效益指标达到率效益考核系数C3取值151%以上261%~80%0.8121%~150%1.541%~60%0.6101%~120%1.221%~40%0.481%~100%10~20%0表5项目考核系数（Ｃ4）拟定办法考核期内项目进程完毕率项目考核系数完毕100%以上1完毕80%~100%0.8完毕60%~80%0.6完毕60%如下0五、工资发放1.职工每月工资发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。2.职工工资条应采用逐级发放办法：普通职工工资由主管发放，主管工资条由部长或部长助理发放，部长及部长助理工资条由副总级主管领导发放，副总级领导工资由总经理发放。3.职工请假、休假时工资原则，按有关制度规定执行。六、其她事项所有职工工资均为公司机密。任何泄露、探听她人工资者，一经发现，予以一次书面警告，并处100~500元惩罚。名企之四：玫琳凯公司员工奖励制度一、总则1.女性需要被承认，无论是在家中或是在社会上。玫琳凯通过赞美和奖赏来助人成功。2.玫琳凯销售人员嘉奖制度协助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，从而使员工更加明白努力工作成绩是不会付诸东流。二、金钱奖励玫琳凯公司每年向美容顾问和经销商发放奖金总额高达3800万美元，涉及名车、竞赛奖金和各种奖励。美容顾问（直销员）普通在网上下订单，下单总额达到一定数量可以享有一定服务费。1.一种月合计订单金额达750~1199美元，公司会付给员工13.3%服务费，即750×13.3%～1199×13.3%；2.一种月合计订单数额达1200~1799美元，公司付给员工18.6%服务费，即1200×18.6%～1799×18.6%；3.一种月合计订单数额达1800美元以上，公司付给员工22%服务费，即≥1800×22%；4.订单额超过一定数量时，可以享有0.0667点数，例如1800美元产品将得到120点数，美容顾问可以凭着这个点数便宜购买玫琳凯产品。120点可以用120美元买600美元产品，这叫自用产品。因此美容顾问会享有到600-120=480美元福利。三、物质奖励1.粉红色凯迪拉克汽车区级指引员穿红色套装，往上一级是蓝色套装，当员工可以穿黑色套装时，公司会奖励其一辆粉红色凯迪拉克轿车。2.海外旅游玫琳凯公司每年都会组织一次员工海外旅游，同步员工还可以携带自己家属同去。例如，在12月1日到9四、精神奖励1.缎带美容顾问第一次卖出100美元产品时，公司奖励她一条缎带；卖出200美元时再得一条，并以此类推。2.别针别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优秀销售业绩美容顾问。每个别针含义都不同，镶钻石大黄蜂别针代表最高奖赏。3.《喝采》杂志《喝采》是玫琳凯公司内部发行杂志，重要目是赞美员工，上面刊登每月世界各地最先进销售员、最先进培训员、各种竞赛活动及其获奖状况，详细简介先进美容师和培训员，以及先进女性成功经验和成长体会。五、晋升奖励业绩是晋升条件之一。玫琳凯美容顾问持续三个月业绩合计达到1200美元（第一某些订单满1800美元，整个订单满1920美元）称为合格。合格后来才干业绩合计。1.晋升顺序：美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、业务顾问、资深经销商、执行经销商、首席经销商。2.晋升条件：订货单分四个某些。第一某些和第四某些产品计算业绩，第二某些和第三某些产品不算业绩（第二某些是试用装，第三某些是辅助用品）。名企之五：海尔集团员工处分制度一、总则为维护公司正常经营，约束员工不良行为，对于有下列行为之一员工，应当予以相应处分。二、处分明细1.迟到15分钟以内者罚款10元，15分钟以上者罚款不低于30元，迟到2小时以上者当天按旷工论处；早退者当天按旷工解决。2.持续旷工5天、合计旷工10天以内，依照本人态度，予以警告或记过处分；旷工持续5~10天依照本人态度，予以记大过、降级处分或内部下岗；旷工持续10~14天予以开除厂籍留厂察看一年处分；持续旷工15天或年内合计旷工30天，予以除名，情节严重者，按自动离职论处。3.工作时间打扑克、看书、看报、下棋、脱岗、睡觉、干私活等悲观怠工者，均以当天旷工论处，并兑现责任价值-50元。如因上述行为导致事故者，按事故规定解决，屡教不改者，酌情予以必要行政处分或辞退。4.工作时间喝酒或带酒意上岗者除按当天旷工论处外，视情节予以必要行政处分或予以辞退。5.无合法理由，不服从工作分派、调动和指挥，影响公司对外形象，或导致恶劣影响，停止其工作，并责令其作出检查，视情节轻重予以内部下岗或辞退解决。6.在厂内无理取闹、聚众滋事、打架斗殴、打人骂人者，视情节轻重，除补偿导致损失外，当天以旷工论处，并视情节轻重予以必要行政处分，情节特别严重者送交司法机关解决。7.凡是我司员工，擅自到自由市场做买卖或从事第二职业，予以辞退。8.凡在厂区内吸烟者，一经发现即予以辞退。9.凡不遵守打卡规定，代别人打卡者，除没收工卡外，打卡人和被代打卡人当天以旷工论处，并兑现责任价值-50元/人。10.玩忽职守，违章指挥，忽视安全规章制度者，视情节轻重，予以一次性罚款、内部下岗、辞退等解决，情节严重者送交司法机关解决。11.违章冒险操作，导致人身伤亡或使公司财产遭受损失者，视情节轻重，予以一次性罚款，并按照《劳动保护法》关于规定解决。12.13.因违背操作规程发生责任事故，导致停工、停产10分钟以内者，按停产损失5%进行罚款；10分钟以上者按停产损失10%罚款。14.违背工艺技术操作规程，导致产品质量下降或使公司遭受严重挥霍者，按损失价值5%~30%罚款。15.发生医疗、食物中毒等其她责任事故者，视情节轻重予以罚款、内部下岗、辞退等解决。16.浮现次品损坏设备和工具者，按损失价值5%~30%罚款。17.挥霍原材料（涉及：因采购不当，购进物资不能用，超筹划多购进导致积压，保管不当，发生霉烂、变质、丢失），按损失价值5%~30%进行罚款。18.由于工艺、设计、施工以及提供资料等发生错误导致损失，视情节轻重，予以一次性罚款。19.报出一切筹划、总结、报表等浮现较严重差错，导致不良影响者，一次性罚款10~50元，并视状况另行解决。20.挥霍能源长明灯、长流水、跑、冒、滴、漏等，每发现一次扣罚10~50元，导致煤、油挥霍者，视情节轻重予以一次性罚款，予以必要行政处分。21.滥用职权，违背政策、法令，违背财经纪律，挥霍挥霍公司资材，损公肥私，使国家和公司在经济上遭受损失者，视情节轻重，予以罚款或行政处分。22.盗窃公司资材者，除所有补偿并按所盗物资价值罚款3~10倍外，视情节轻重再予以必要行政处分。23.贪污、投机倒把、走私贩私、行贿受贿、敲诈勒索以及其她违法乱纪行为者，除追回赃款物外，视情节轻重，从严予以罚款和必要行政处分。24.滋事生非，制造矛盾，影响团结或导致停产，先令其停职检查，澄清事实，并依照检查状况予以行政处分直至开除厂籍。名企之六：松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对公司管理者和员工一种勉励，有助于提高个人和团队业绩。一、晋升通道员工在松下工作满8个月后，人力资源部应和员工及其上司一起商量，结合员工学历、特长、实习体现、兴趣兴趣等，共同描绘员工职业蓝图，建立职业生涯规划，导入明确晋升通道。1.技术通道：（技术职务系列）员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级；2.管理通道：（行政职务系列）系长—课长—副理—协理—厂长—总经理；3.横向通道：（岗位系列）生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。二、晋升流程员工要获得晋升，除了工作上有先进体现外，还必要遵守明确晋升流程，按照流程来规范操作。晋升流程如下所示。1.部门提名：部门对员工进行提名，然后对推举员工填写晋升鉴定表，其内容涉及晋升员工能力特长、以往工作业绩、接替人培养状况、潜质等，本部门负责人必要签字后，递交人力资源部；2.公司审查：公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后，对该晋升员工各项状况予以审核，横向比较，并检查员工档案，看其与否有违纪状况，特别要重点考查该晋升者接替岗人员培养状况与否达标；3.晋职研习：人力资源部审核通过后，即进入晋职研习阶段，有关部门对该员工即将从事新课长岗位需要接受详细培训和学习列出详细培训筹划表，依照培训筹划表，该晋升者进入个人研习阶段，普通集中学习一周，必要状况下送大畈本部研修，别的学习为工作时间外自习和内部导师辅导制，研习完毕后进行考核，合格者方可晋升；4.晋职刊登：类似于入职演说。该员工进入新岗位后要刊登施政演讲：对从事新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?普通晋职刊登由人力资源部统一组织，集中刊登，每3个月一次；5.晋职上岗：员工晋职上岗到课长岗位后，即进入新课长内部实习期（称实习课长），普通实习周期设1~3个月。期间，直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价，提出意见和改进筹划；6.绩效辅导：是指员工上升到实习课长岗位后，公司为其设定一套绩效辅导筹划，从个人能力筹划、团队协作、团队管理、导师辅助筹划等各方面对晋升者进行协助和培训，旨在提高她工作能力，做到扶上马并送一程。三、晋升规定1.资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查可以保证晋升者有能力完毕更高岗位工作，同步也保障日后者有能力顶替上来。2.晋升培训。员工或管理者要想晋升，必要接受一种系统化培训筹划，只有通过培训考核合格者才干上岗。3.晋升周期。除特殊状况外，普通管理者都必要在岗位工作满一年后，才可以晋升，同步晋升后考察期为1~3个月。4.责、权、利统一。晋升到新岗位后，晋升者岗位职责不同样，权限不同样，报酬不同样，是对晋升者充分勉励。此外，职位晋升也同薪酬做了有效匹配，以保证勉励有效。名企之七：丰田汽车公司礼仪制度“客户至上,服务至上”是丰田公司服务宗旨。作为一名员工，你一言一行都代表着丰田形象，能否给客户提供优质服务直接关系到公司名誉。因而，讲求利益是公司对每位员工基本规定，也是公司服务宗旨详细体现。一、仪表规定1.男职工在仪表方面应注意如下事项：穿公司衬衣外套、鞋子，头发不染色。2.女职工在仪表方面应注意如下事项：不穿奇装异服，发型不古怪，头发、指甲颜色恰当，着装得体。3.工作时保持自身良好仪态工作中人们应注意自己仪态，它不但是自我尊重和尊重她人体现，也能反映出丰田员工工作态度和责任感。对的站姿是昂首、目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂自然下垂，收腹，女职工双腿并拢直立，脚尖分呈V字形，身体重心放到两脚中间；男职工两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。二、惯用礼节1.握手握手时，伸手先后顺序是“上级在先，主人在先，长者在先，女性在先”，握手时间普通为2~3秒或4~5秒为宜。握手力度不适当过猛或毫无力度，要注视对方并面带微笑。2.鞠躬鞠躬时应从心底发出对对方表达感谢、尊重意念，从而体现于行动，给对方留下有诚意、真实印象。3.问候（1）上午上班时，热情与同事打招呼、问好；（2）因公外出应向部内或室内其她人打招呼；（3）在公司或外出时碰见客人，应面带微笑积极上前打招呼；（4）下班时也应互相打招呼后再离开，如“明天见”、“再会”等。三、文明用语（1）“您好，欢迎光临！”当顾客来店时，征询员、推销员必要竭诚相待，积极问候顾客，站立、鞠躬、微笑着说：“您好，欢迎光临！”如果懂得顾客姓张，可说：“欢迎张先生。”（2）“请”与客户交谈时，请顾客参观时，要保持微笑对话：“请您自由地参观汽车，如有需要请您不要客气，随时找我！”然后精神饱满地站在自己岗位上，直到顾客对商品感兴趣叫推销员为止，否则不要在展厅里乱走动。（3）“您还满意吗？”、“您觉得怎么样？”、“请教您某些事情可以吗？”当顾客与你说话时，要积极应对。同步，设法将顾客带至会客区，端上饮料，尽量延长顾客逗留时间，并采用类似于这样方式说话：“您还满意吗？”、“您觉得某某款汽车怎么样？”、“咱们已经为您准备好了饮料。如果以便话，请坐下来喝±饮料，咱们详谈一下。”、“请教您某些事情可以吗？”（4）“如果以便话，与否可以……”在询问顾客问题，索取对方联系方式时候，要用这样方式说话：“如果以便话，与否可以……”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作？与否可以告诉我您联系方式呢？”、“请问您当前有什么样车呢？您是如何使用这部车呢？”（5）“再会”或“欢迎您下次再来”当顾客离开时，员工要送顾客到门口，并说“再会”或“欢迎您下次再来”。四、接打电话1.接听电话（1）拿起电话听筒，告诉对方自己名字：“您好，我是丰田公司××部×××”。电话铃响3声之内，要接起电话，并准备好纸和笔以便做记录。（2）确认对方用“×先生，您好”、“感谢您关照”等，必要对对方进行确认，如果是客户，要表达感谢之意。（3）在取电话时，用“是”、“好”、“清晰”、“明白”等话回应，必要时进行记录。（4）进行确认，“请您再重复一遍”、“明天上午10点钟，在××会面”等。确认时间、地点、对象和事由等核心信息。（5）结束语：“清晰了”、“请放心……我一定转达”、“谢谢”、“再会”等。（6）等对方放下电话后，再轻轻把电话放回电话机上。2.拨打电话（1）确认拨打电话对方姓名、电话号码、要讲内容、说话顺序和所需要资料、文献等。（2）对方接电话后，一方面问候，然后告知对方你姓名：“您好，我是中华人民共和国××丰田公司××部×××。”一定要报出自己姓名，发言要礼貌。（3）确认电话对象。“请问您是××部×××先生在吗？”、“请您帮我转达一下好吗？让×××先生接听电话！”（4）电话内容：“今天打电话给您，是想针对你征询××事和你详谈一下……”先把事情告诉对方，让对方明白你为什么打电话给她。（5）结束语：“谢谢”、“麻烦您了”、“那就拜托您了”。语调诚恳，态度和蔼。（6）放回电话：等对方放下电话后，再把电话轻轻放在电话机上。五、座位顺序1.会谈时座次安排（1）主宾坐在右侧，主人坐在左侧，翻译员和记录员则分别安排坐在主宾和主人身后。（2）如果会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。2.会客室座位安排（1）离会客室门口较远座位为上席(客人席)。普通状况下，客人来访时按照职位顺序从内到外入座长型沙发。（2）远离办公台或窗户对面席位为上席。此时，与门口无关。（3）办公台前座位为主人席，其旁边并远离门口席位为客人席。3.会议室座位安排（1）门口右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口为上席。（2）如果是圆形桌，远离门口座位为上席。4.乘汽车时座位安排乘汽车时，遵循右为上，左为下，后为上，前为下原则。普通状况下，司机后排右侧是上宾席。5.乘列车时座位安排列车行驶方向靠窗子座位为上席，然后是其对面座位，再然后是行驶方向靠过路座位，最后是其对面座位。名企之八：杜邦公司安全制度一、杜邦公司安全目的1.零伤害和零职业病。2.零环境污染。二、杜邦安全信奉1.所有伤害和职业病都是可以防止。2.关怀工人安全与健康至关重要，必要优先于关怀其她各项目的。3.工人是公司重要财富，每个工人对公司作出贡献都具备独特性和增值性。4.为了获得最佳安全效果，管理层针对其作出安全承诺，必要体现出领导作用并作出榜样。5.6.为了有效地消除和控制危害，应积极地采用先进技术和设计。7.工人并不想使自己受伤，因而可以进行自我管理，防止伤害。8.参加安全活动，有助于增长安全知识、提高安全意识、增强对危害辨认能力，对防止伤害和职业病有很大协助作用。三、杜邦公司安全管理原则1.将安全视为所从事工作一种构成某些。2.确立安全和健康作为就业一种必要条件，每个职工都必要对此条件负责。3.规定所有工人对其自身安全负责，同步也必要对其她职工安全负责。4.管理者对伤害和职业病防止问题负责，对工伤和职业病后果负责。5.提供一种安全工作环境。6.遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规规定。7.把工人在非工作期间安全与健康纳入咱们关怀范畴。8.需要以各种方式，充分运用安全知识来协助咱们客户和社会公众。9.使所有工人参加到职业安全卫生活动中去，并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平手段。10.规定每一种职工均有责任审查和改进其所在系统、工艺过程。四、防止工伤、疾病、事故公司相信一切工伤和职业病，以及安全和环境事故都是可以避免，公司目的是此类事件发生率为零。1.对每一种设施所导致环境影响做出评价，设计、建造、运作和维护杜邦所有设施和运送设备，使之可以安全有效地发挥作用。2.做好应付各种突发事件准备，努力协助员工提高应付突发事件能力。五、杜邦与现场安全1.依照杜邦安全和健康原则，所有工厂管理人员都应定期对工厂进行安全检查。各级主管也应在其责任范畴内，依照生产运营状况做经常性安全检查。2.在这些检查中，主管人员定期和员工一起共同研究详细操作程序，以保证员工完全理解安全程序，并检查安全程序恰当性。3.一经查出不符合安全规定之处，检查者都要拍照并告知员工，以引起注意，做到未雨绸缪，防患于未然。六、杜邦员工下班后安全1.员工上下班途中浮现了安全问题，要向公司报告。2.员工在家里因做家务受了伤，要向公司报告。附录二公司运营制度模板一、人事制度模板人事管理制度构成重要内容总则1.目为规范公司人事管理，依照国家有关法律、法规、政策和公司章程，结合集团公司实际状况，特制定本制度。2.合用范畴招聘与录用1.我司对员工采用聘任制管理。2.我司聘任员工，由用人部门提出人员需求筹划，凭总经理审核通过《人力需求申请表》申请招聘，由人力资源部统一发布招聘信息，并办理内部选聘、调配或对外招聘等事宜。3.参加面试考核应聘人员应真实填写关于表格，提供有关资料，按规定程序完毕面试考核，人力资源部保存调查核算员工作经历及个人背景权利。4.面试考核先由人力资源部初试，然后由用人部门面试，最后由人力资源部安排复试并完毕应聘者资格核查。对于重要职位招聘，需由总经理进行最背面试考核。5.面试合格者，人力资源部告知试用并安排其到指定医院进行体检。体检合格者应按规定期限到人力资源部办理入职手续，否则视为回绝受聘。6.我司聘任新进人员，均应从入职之日起试用，试用期普通为3个月，技术、业务等特殊岗位，需恰当延长试用期至6个月。试用过程中，体现好、工作成绩突出者可提出提前转正书面申请。试用员工经用人部门批准，人力资源部依照考核状况核准及公司总经理批准后，可提前转正。劳动合同1.凡公司录取（含试用期、技术考核期）员工，我司应与其订立劳动合同和互相商定其她协议。2.劳动合同必要由我司与当事人本人订立，不得由她人代签。劳动合同一式两份，我司和当事人各执一份。3.公司对员工实行聘任制，聘任期为一年，即正式劳动合同期限为一年（含试用期）。培训与发展1.公司人力资源部负责培训活动统筹、规划、实行和控制。其她各部门有关人员负责协助人力资源部进行培训实行、稽核以及异常状况追踪，同步组织部门内部培训。2.公司对员工培训重要有外部培训和公司内部培训两种方式。其中，外部培训指公司员工参加社会上组织各种管理或技术培训，内部培训则是指员工职前教诲和岗位技能培训。（1）职前教诲：凡公司新入职工工均须参加职前教诲。职前教诲由人力资源部负责统一组织、实行和评估。（2）岗位技能培训：它是由各部门提出年度岗位技能培训筹划，报人力资源部，再将其汇总呈报上级负责人核准后由人力资源部依照需求统筹安排实行与工作技能有关培训。3.培训实行根据人力资源部制定年度培训筹划推动，如需调节，调节部门应向人力资源部提出申请，由总经理审批。4.培训效果评估需从效果、效率和需求3方面进行，评估人可通过考卷、实际表演或实际工作验证等方式进行评估。5.公司每年须投入固定比例培训经费。该项经费必要做到专款专用，可以依照公司效益恰当增长，但是不得随意克扣、挪用。考勤与休假1.公司员工一律实行上下班打卡登记制度。所有员工上下班须亲自打卡，任何人不得代替她人或由她人代替打卡，违背规定者，代替人和被代替人均予以记过一次处分。打卡状况应作为出勤考核根据。2.员工无端迟到或早退时间在30～60分钟内，以缺勤半天论处；无端迟到或早退时间在60分钟以上，以缺勤1天论处，但因公外出或请假并经所属部门和行政部签卡者除外。上下班忘掉打卡者，应于当天，最迟次日12∶00此前经部门领导证明和行政部签卡才视为出勤。3.未经请假或假满未经续假而擅自不到岗按旷工解决。持续迟到、早退三次以旷工一天解决，以此类推。无端持续旷工3天或全月合计无端旷工5天或一年旷工达10天者，予以辞退，不予资遣。4.普通员工休假须报人力资源部批准，主任一级由部门经理安排休假，部门经理由总经理安排休假。休假员工须提前一周填写申请并送交人力资源部审批。员工经批准后方可休假，否则视为旷工。5.因公出差者应事先填写《出差登记表》，副经理如下人员由部门经理批准，各部门经理出差由主管领导批准，高层管理人员出差须报总经理批准。6.员工除周六和周日休息外，法定假日有元旦、劳动节、国庆节、农历春节以及法律、法规规定其她节日。详细法定假日天数依照政府和公司状况另行告知，休假期间工资、津贴照发。7.婚假、丧假、产假、探亲假等按国家有关法律规定执行。8.员工请假应在前一日下午5时前提出申请，经主管查实承认并核准后，方为有效。单次事假不得超过5天，全年合计事假不得超过14天，超过视为旷工。9.因病请假1天者，最迟应于请假翌日提出申请，经主管签核后将请假卡送交人力资源部登记。请病假1天以内者免附医生证明，但当月持续请病假1天以上或合计逾1天者须出具当天就医劳保或公立医院证明。全年病假合计不得超过30天，届满时因病情严重经公立或劳保医院医生诊断须继续疗养者，可酌情予以特别病假，但以3个月为限。住院者，以1年为限。10.年假。员工合计工作已满1年而不满者，年休假5天；已满不满者，年休假10天；已满者，年休假15天。离职1.离职工工均须按规定办理离职手续，并于下列规定期限内提出申请。（1）试用期满作业员3天前提出。（2）试用期满文员及干部15天前提出或完毕工作交接。（3）签约人员按合同规定提出。2.经批准离职者应向关于部门办理离职手续，交回公司公物。未交回者扣缴该项成本费，手续完全办妥后，方可离开。3.离职人员不发给绩效奖金、年节奖金及其她非薪资项目之奖金或津贴。4.未于规定期限内提出申请，或未办妥手续即自行离职者，以旷工解职办理，并不发给薪金，其薪资纳入员工福利。5.任职未满6个月离职者，扣回已发制服、寝具等成本费。6.离职者应于离职后2个月内亲自或委托她人领取薪资，超过期限不领者，其薪资将纳入员工福利。绩效考核1.公司于每季度首月1～7日检查并考核公司每位被考核者绩效状况，各部门绩效考核成果将在公司内部网站上发布。2.公司每半年召开一次绩效考核会议，规定各级管理人员针对上一阶段绩效完毕状况进行总结、分析，找出差距产生重要原因，并提出解决方案，拟定需要重点辅导部门和人员。3.绩效考核体系考核过程采用横向考核、上级考核及下级考核相结合方式。考核成果交人力资源部备案。4.依照公司各部门职责以及年度考核目的侧重差别，各考核者权重不同比例应定期调节，即上级、下级与横向考核权重应定期调节。5.6.绩效考核级别分为S、A、B和C四个级别。85分（含）以上为S级（优），70（含）～85分（不含）为A级（良），60（含）～70分（不含）为B级（合格），60分（不含）如下为C级（不合格）。7.绩效考核级别达优员工不超过考核单位总人数15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入原则拟定先进员工比例。8.季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中平均考核得分，与季度绩效奖金挂钩。年终时，公司对体现突出个人可视状况分别予以记功或嘉奖。全年4次绩效考核中至少有2次为“优”员工，如其她条件同步满足公司职务评审规定，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。全年4次季度考核成绩中至少有2次为“不合格”员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级惩罚。持续2次受到职务降级惩罚员工，公司将予以辞退。9.考核成果由部门主管反馈给员工，如有异议，员工可在收到考核单7天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调解决。考核结束当周，考核成绩先进员工考核成果将在公司内部网站上发布。10.最后考核成果于每月10日前汇总发布，由人力资源部存档，财务部备份，作为绩效工资发放根据。薪酬福利管理1.薪资构造。我司员工收入由如下3某些构成：员工收入=基本薪资（级别工资+职务工资+任职保证金）+奖金（绩效工资+年度奖金）+销售提成+项目奖励+附加工资非销售人员收入=基本薪资+奖金+附加工资销售人员收入=基本薪资+提成奖励+附加工资2.奖金。非销售人员奖金分为季度绩效工资与年度奖金两种形式。销售人员提成奖励与销售收入挂钩。绩效工资与员工完毕所在岗位职责状况关于，依照考核成果按季度发放。年度奖金依照公司效益状况，结合个人当年考核综合状况，于年终发放。3.附加工资涉及各种津贴，如工龄津贴、公司龄津贴、住房津贴、保险津贴、加班津贴、差旅津贴等；福利涉及午餐补贴、综合补贴等。4.薪资发放。公司按员工实际工作天数支付薪金。付薪日规定在每月10日，若付薪日逢节假日或休息日，则顺延至下一种工作日支付。公司在每月付薪日前将薪金转入以员工个人名义开立银行账户。5.社会保险。公司按本地政府规定为员工办理基本社会保险，并承担公司应缴纳某些，个人应缴纳某些由公司代缴，并从员工薪金中扣除。6.薪酬调节。员工基本工资调节分为转正加薪、晋级加薪、岗位调节调薪等方式，详细规定如下。（1）试用期员工试用期满经过考核合格后，依照相应岗位予以转正加薪。（2）持续3次考核为S级“先进”员工，考虑予以基本工资晋升一级。（3）月度考核持续两次考核不合格者，予以警告；合计3次月度考核不合格员工，予以辞退。（4）在同一职等内，每经过一次年度考核为良好者，可以在本职等内向上晋升一种职级；考核为先进者，可以在本职等内向上晋升两个职级。当员工晋升到本职等最高职级后来，不再晋升职级，除非晋升到更高职等。（5）经晋升到本职等最高一级，并且持续两年年度考核为优良者，可晋升职等。附则1.本制度由公司人力资源部负责制定、解释及修改。2.本制度自发布之日起执行。二、财务制度模板财务管理制度构成重要内容总则1.目为了科学地管理公司财务，依照《中华人民共和国会计法》、《公司会计准则》、《公司财务通则》、《公司会计制度》等，特制定本制度。2.合用范畴本制度合用于公司成员、各部门、各股东以及财务部门。职责1.财务部职能（1）在公司总经理领导下，负责全公司财务管理工作和会计核算工作。（2）（3）积极积极地与财政、税务、银行部门及其她关于机构沟通，及时掌握有关法律、法规变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。2.财务部由财务经理、会计、出纳和审计人员等构成。3.符合任职条件和资格财务人员须持证上岗，调换工作时，按国家《会计法》规定办理交接手续。流动资产管理1.钞票管理（1）执行《钞票管理暂行规定》和关于钞票管理规定，严格控制费用报销和个人借款。（2）结算起点定为1000元，结算规定调节由总经理拟定。寻常零星开支所需库存钞票限额为5000元，超额某些应存入银行。（3）出纳人员应当建立健全钞票、银行存款账目，逐笔记载钞票、银行款项支付。公司可依照业务大小核定合理库存钞票限额（3天零用量），当天收取钞票要及时送存银行，不得留存超限额过夜钞票，以保证财产安全。（4）财务审计每季一次。审计人员依照审计事项实行审计，并做出审计报告，报送总经理。（5）发票及报销单经总经理批准后，由会计审核，经手人签字，经核对金额数量无误后，填制记账凭证。（6）2.银行存款管理会计人员要按照《银行结算办法暂行规定》执行，凭证和印鉴要由两个人保管。严格控制银行存款支出，在未经总经理批准或手续不齐备状况下，不准携带空白支票外出。定期与银行对账。3.应收账款及预付账款管理（1）按债务人详细名称分类登记，不准笼统地以地名代替。（2）应收账款必要有凭证，如合同、收条、欠款条以及保证书等，不得单方入账。收回账款要及时上交财务部门。（3）定期清理核对账款，每季末要编制账龄分析表，并上报关于领导。每年年末按应收账款余额5‰计提坏账准备金并于年终调节。成本费用核算1.我司产品按订单生产，因而采用制导致本法核算产品成本。核算应以生产部下发生产告知单为根据，以批量法为核算办法结合分步法进行成本核算。2.生产部要与财务部积极配合。产品生产告知单应按购货单位、产品规格型号等下发生产批号。月末以生产批号为基本单位汇总原料、动力和人工消耗。3.财务部要会同关于部门分门别类地制定科学合理材料、动力消耗定额及计件工资和产品质量指标，以控制并减少公司成本。4.成本与费用要按权责发生制原则进行计提。对的划分和核算各项成本费用，严格按规定核算内容和规定使用跨期摊销账户（待摊费用、预提费用等）。利润和税金管理1.利润总额可按如下公式计算：利润总额=销售利润+投资收益+营业外收入-营业外支出销售利润=产品销售利润+其她销售利润-管理费用-财务费用产品销售利润=产品销售收入-产品销售成本-产品销售费用-产品销售税金及附加其她销售利润=其她销售收入-其她销售成本-其她销售税金及附加2.公司实现利润后应缴纳公司所得税，公司利润应按如下顺序分派：支付各项税收滞纳金和罚款、弥补公司此前年度亏损、提取法定盈余公积金和公益金、向投资者分派利润。3.公司要按国家关于税务法律规定对的计提各种税费，精确核算和反映各项税金提取和上交。每月10日前将计算对的关于税务报表上报关于税务部门。会计档案管理1.财务部应设立专门人员归档保存会计档案。有关人员应于每月月末将关于会计凭证等会计档案装订成册，做好封面整顿入档。会计报表应分为月报、季报、年报准时归档。2.财务部应建立会计档案目录，并严格规定档案调阅手续，未经财务经理批准不得擅自查阅、复制或摘录会计档案。3.公司财务人员、保管员、记录员调动工作时必要办理睬计档案移送手续，填制移送清单，分清先后责任，保证会计档案持续完整。罚则财务部结合公司特殊状况，酌情对违背各财务规定人员进行惩罚。详细惩罚原则结合公司详细状况拟定。附则1.本制度由公司财务部负责制定、解释及修改。2.本制度自发布之日起执行。三、研发制度模板研发管理制度构成重要内容总则1.目为有效开展产品研发工作，保证产品可以满足客户需求并且符合法律、法规规定，特制定本制度。2.合用范畴本制度合用于公司研发部任何新产品开发及所有产品之更新或扩展。管理机构1.研发部重要职能（1）（2）技术研发项目组和公司质量技术部详细负责新产品开发工作并为各有关部门提供相应技术素材。2.其她有关部门职责（1）质量部负责新产品检查及质量控制工作。（2）生产部门负责样品试制以及新产品生产工作。（3）采购部负责新产品开发所需原辅材料供应工作。（4）销售部负责提供研发信息、新产品开发评估申请以及新产品推广、销售及信息反馈工作。新产品设计与开发过程管理1.设计与开发规划（1）新产品设计开发由研发部、销售部或其她部门进行研发前调研，并依调查需求或客户需要提出“新产品研发任务书”。（2）“新产品研发任务书”提出后10天内由提出部门召开研讨会议，作出结论后报总经理批示。“任务书”一经核准即交研发部展开工作。（3）新产品开发须建立《新产品开发筹划及进度监控表》，以进行监控，并每月研讨一次。研发经理依研发筹划，于恰当时间召开研讨会议。2.研发与试制规定（1）新产品研发经过市场调研后，拟定试制目的和实行方案，由产品研发部人员进行研发和试制。（2）新产品经过小批量试制考核、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制定产品原则后，才干大批量投产。3.试制（1）样品试制，即依照设计图纸、技术文献和少数必要工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按规定进行实验，以考察产品性能以及设计合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。（2）小批量试制应在样品试制基本上进行，重要目是考核产品工艺性，以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研发部支持为主，由工艺室负责技术文献制定和工具设计，生产部负责生产。4.新产品鉴定与评审（1）对新产品从技术和经济上作全面评价，以拟定与否可进入下阶段试制或正式投产。该评价应对社会和客户负责，规定严肃、认真和公正地进行。（2）在完毕样品试制和小批试制所有工作后，研发部方可按设计级别申请鉴定。（3）新产品鉴定合格方可办理报审事宜。新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行，成果报审手续必要在评审鉴定后一种月内办理完毕。研发经费管理1.技术开发费经审核、批准后，普通直接下拨给研发小组，并严格按相应财务管理办法执行。项目负责人应依照批准总金额、研究年限和研究内容编制经费开支筹划。2.技术开发费按一次批准，分批拨款发放，项目完毕后，按其实际发生经费进行决算核销。3.技术开发费要专款专用，由研发部和财务部负责监督管理。筹划内支出，按经费审批权限审签，依照研究工作进展和器材供应状况，可调节用款筹划，但须报研发经理审批。4.经费审批与报销（1）项目负责人申报2万元（含）如下仪器设备购买（非控购品）以及加工、外协等费用，由研发部核定，总经理审批，有关部门执行。2万元以上设备购买须由总经理审批。（2）研发人员出差或参加国内关于学术会议，须持正式会议告知，按公司关于文献办理有关手续。（3）属于技术开发费开支业务图书资料、工具书、会议论文集等，必要经资料室验收登记后，凭购书发票报销，资料由资料室管理。（4）研发项目实行过程中，因与外单位协作，需将研发经费转出时，项目负责人应提出申请报告，由研发部按公司关于文献执行。奖惩1.先进新产品研发奖公司设立先进新产品研发奖，每年评比一次，对评比出在新产品研发工作中做出明显成绩人员予以奖励。2.惩罚对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违背公司纪律者，由各有关业务部门宣布其鉴定成果无效，并对直接责任者和关于领导予以处分。设计资料管理1.所有中外文技术图书、期刊、杂志、工艺资料及设计底样须及时登记、编号、分类整顿和保管。未登记前，不得借出使用。2.外单位索取技术工艺资料时，应经研发部经理批准，报请总经理批准；外供技术资料（涉及产品样件）需按规定程序办理，在外协（在订立技术协议前提下）和对比实验状况下才可外借。3.对于产品工艺资料、设计图纸，除保存样品外，应对鉴定合格工艺处方及技术工艺文献登记归档。4.归档资料要建立账簿，分类整顿并立卷，保持账物相符、完整精确。若发现归档资料破损，应及时修补复制。5.一切技术、设计资料，应严格保密，未经批准，不得外泄。否则，按奖惩规定进行惩罚。设计师考核考核原则如下：1.综合任务完毕率=完毕款数÷筹划款数×100%。2.每款设计任务未准时完毕，扣3分。3.规定交板房制初板图纸资料齐全、精确，从修改第二项开始计算，每修改一次扣2分（以扣分最多一款为准）。4.凡属应由研发部与其她部门沟通而未及时沟通，每浮现一次扣2分。5.设计资料完整规范计满分，丢失、损坏、漏掉、不规范酌情扣2分。6.严格遵守各项规章制度，每有一次违背，扣1分。附则1.本制度由公司研发部负责制定、解释及修改。2.本制度自发布之日起执行。四、采购制度模板采购管理制度构成重要内容总则1.目为加强采购业务工作管理，保证采购产品合乎规定规定，特制定此制度。2.合用范畴合用于公司所有物品，如物料、设备、固定资产、劳保用品、办公用品或劳务，如技术、服务等采购。职责1.销售部依照销售订单编制销售筹划并下发有关部门。2.生产部依照销售筹划，编制物料需求清单，并负责各种物资以及外协业务采购申请及筹划编制。3.采购部依照生产部报送材料需求清单，核算仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购筹划，报总经理批准后组织采购。4.办公室、设备部以及其她部门需要采购时，需先制定采购筹划，上交有关部门申请，并经初审后交各分管副总经理或总经理批准。5.财务部负责寻常采购价格审查，负责对价值10万元以上采购组织或上报集团公司进行招标。6.质量部负责物料验收，设备部会同技术研发部负责怪品备件、配备设备仪器，进行测量工具及维修等劳务验收。7.采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票真实性和合法性负责。采购筹划管理1.各请购部门依照生产筹划、实际需要以及库存状况于每月28日前报次月采购筹划，报分管经理审核。经分管副总经理初审后月度采购筹划报财务经理审批后执行。2.未列入月份采购筹划或超过筹划暂时采购申请需依照需求物品或劳务性质和权属向有关部门提交申请，并经初审后交各分管主管或总经理批准。3.价值超过200元以上办公用品及500元以上配件、设备仪器、劳务等需要由申请部门递交申请报告经分管主管订立意见报总经理审批后实行。4.采购筹划或申请应列明采购物品或劳务名称、规格型号、数量、质量技术规定、预计价值、交货日期和用途等。询价比价1.采购部门在采购前须将采购筹划或申请交财务部进行比价。在提交采购筹划或申请同步，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上供应商报价和联系资料，由财务部对提供供应商（但不限于）进行询价或实地调查。2.3.所有采购业务应经物价审查后方可报总经理签批报销。采购实行及验收1.公司采购业务统一由采购部负责办理，其她部门或人员不得自行采购。2.采购部应依照生产部下达物料需用筹划结合库存物资数量编制采购筹划，报总经理批准后执行。3.采购部依照采购筹划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必要先与供货方订立采购合同，并与财务部、质量部、生产部等有关部门进行会审。在采购合同有效期内，当市场行情发生较大变化时，采购部经过总经理批准可以与供货商订立《调价合同》，并报请财务部备案。4.采购物资运到我司时，采购部应先对照采购筹划进行核对，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检查。检查合格后，质量部出具《检查报告单》，并由保管员点数入库，办理入库手续，不合格物资不得办理入库。结算1.采购发票按规定可以获得增值税发票，且在我方可以抵扣增值税采购项目必要索取增值税发票，不能获得，价格按扣除增值税后来执行。2.3.财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、“采购合同”等关于单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合规定结算凭证不得办理有关手续。4.出纳员须在接到经总经理批准付款凭证后方可办理付款手续。供应商管理1.采购部应提出《供应商评估申请》，并提供资料，组织有关部门和有相应资格人员进行初评后，决定与否采用。2.采购部要综合调查供应商产品质量水平、质量保证能力、技术水平、产品和服务对环境影响及交货信誉等，拟定合格供应商。3.列出合格供应商清单，进行分级、分类管理。4.建立并保存合格供应商档案。5.对合格供应商进行寻常监督，定期复评，保持供应商质量保证能力。奖惩管理1.不按规定程序或未经审批采购，由经办部门和人员自行负责解决，导致损失由经办人员全额承担。2.经审批采购筹划和申请，采购人员应在规定采购期限内采购到位，不能准时采购而影响正常经营，发现并查实一次罚款100元；给公司导致损失，按拟定损失额40%进行惩罚。3.未经比价即进行采购，导致采购价格明显高于比价成果，价格高出某些由采购人员自行承担。4.采购筹划及申请必要由请购部门主管签字。无请购部门主管签字采购筹划，审批人不得审批。5.财务部必要认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理报告关于事情真相，给公司导致经济损失，予以相应经济惩罚和处分。6.验收部门必要对所有运抵我司采购物品，依照合同规定质量规定进行质量检查。7.绩效考核管理1.采购绩效评估指标（1）时间绩效核心指标：停工断料影响工时，紧急采购（如空运）费用差额。（2）品质绩效核心指标：进料品质合格率，物料使用不良率或退货率。（3）数量绩效核心指标：呆滞物料金额，呆滞物料解决损失金额，库存金额以及库存周转率。（4）价格绩效核心指标：实际价格与原则成本差额，实际价格与过去移动平均价格差额等。（5）效率绩效核心指标：采购金额，采购部门费用，采购完毕率，新开发供应商数量等。2.采购绩效评估方式（1）目的管理考核占采购人员绩效评估70%。（2）公司人事考核（工作体现）占绩效评估30%。（3）两项考核加权总即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目的管理考核成果×70%+工作体现考核成果×30%。3.绩效评估奖惩（1）依公司关于绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。（2）年度考核分数80分以上人员，次年度可晋升1/3级工资，视公司整体工资制度规划而定。（3）拟晋升职务级别之采购人员，其年度考核分数应高于85分。（4）年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。（5）年度考核分数在60～80分者，应加强职位训练，以提高工作绩效。附则1.本制度由公司采购部负责制定、解释及修改。2.本制度自发布之日起执行。五、生产制度模板生产管理制度构成重要内容总则1.目2.合用范畴合用于我司所有产品生产及控制、跟踪。职责1.销售部：销售主管接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。销售员接受客户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。2.生产部：生产主管负责生产筹划安排、生产进度控制及督导生产筹划执行。生产筹划员负责生产筹划及进度控制以及出货作业执行。职责3.采购部：负责生产物料采购及交货期进度控制。4.仓储部：负责物料收发等作业。5.生产部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。订单管理1.业务人员按《订单评审程序规定》暂时接受客户订单，填写“订货单”，拟定订单评审形式。2.业务人员组织有关部门进行订单评审。评审部门涉及销售部、生产部、研发设计部、质量部等。按照各项评审原则进行审核。3.评审通过或协议达到后，销售部按《合同管理制度》与客户订立订货合同。如有不能满足客户规定项目，则应与客户协商。4.订单由总经理审批并订立书面合同后，方可执行。订立合同后订单，及时安排生产。5.生产部门制定生产筹划，履行订单，保证准时按质交货。6.订单履行过程中须变更订单时，应在合理期限内与对方当事人进行协商并妥善解决。变更订单应按订单订立审批权限与程序进行，做好订单修改文本，并及时告知生产部。变更单(含样品单)解决操作程序与正式订单一致，交期在15天内有关包装材料变更需发放书面变更数据并签名确认。7.如订单在履行过程中与对方发生纠纷，应在互谅、互让基本上，与对方协商解决；无法协商解决，应先向主管副总经理报告，经理按订单规定请关于仲裁机关仲裁，应及时收集关于证据资料。生产负荷评估1.（1）分析评估期间(普通为一种月或一周)。（2）产能状况，含正常上班及加班，普通涉及可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。计算公式为：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数（3）负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预订量、原则工时、负荷工时等项目。下面是月份负荷能力分析计算公式（注意共计负荷工时为各批负荷工时加总而成）：负荷工时=生产预订量×原则工时。（4）分析结论及对策：预估次月(周)产能不不大于负荷时，应对办法为规定业务部追加订单，将下月(周)订单提前，安排富余人力或设备增援其她生产或培训，安排调休，必要时评估设备变卖、转移，裁减、辞退人员。当预估项目(周)产能不大于负荷时，应对办法为增长设备和人力增援，委外加工，延长加班时间，必要时与业务部门协调将某些订单延迟或取消。2.评估确认生产能力有无问题：生产筹划员、物控员与仓储人员确认物料与否可以满足生产，如不能满足，填写“物料请购筹划表”并告知采购员。3.采购员依照“物料请购筹划表”询问关于厂商与否能满足交货期，得到较为必定答复后，将成果回馈给物控员，由物控员开出请购单，采购员依照“采购控制程序”进行采购作业。4.如评估成果会影响订单交货期，生产筹划人员应告知业务部与客户协商，征得客户批准后，才可正式接受订单。生产筹划管理1.编制生产筹划（1）生产筹划员以客户订单为根据，并依照销售部发货筹划拟定生产进度及数量规定。同步，生产筹划员应参照公司生产能力，拟定月度生产筹划。（2）每月24日生产部应将草拟筹划与各部门进行平衡，平衡后再拟定正式筹划，并于每月25日下达次月筹划。（3）暂时订单及样品生产，依照实际状况进行排产。超过生产能力时，在订单评审时向销售部提出，经公司总经理批准，采用有关办法。（4）月度生产筹划由生产经理签字确认后下发给质检部、技术部、设备部、库房、工段、采购外协组等有关部门。2.生产筹划执行（1）各工段根据月度生产筹划，编制周作业筹划，贯彻到班组，并报生产部执行生产。（2）采购部依照生产筹划采购物料；研发技术部提供技术图纸和工艺文献；设备部进行设备检修；仓库做好物资储备等工作。（3）质量部负责物料以及产品验收、检查，保证生产筹划顺利地实行。3.生产筹划跟踪（1）筹划调度人员、工段长以及生产筹划员必要对生产过程进行跟踪，浮现问题要及时解决。（2）在执行过程中，遇不可抗力导致生产筹划无法完毕时，应向上级报告。经批准后及时进行筹划调节，并按调节后生产筹划执行。（3）产品加工至成品并经包装，质量部检查合格后由质检人员填写合格证明，车间办理入库手续。4.生产筹划变更（1）生产过程中，当客户提出变更订单，如追加数量、取消订单、变更交货期或有其她规定期，或我司因生产进度延迟、物料短缺、技术、品质以及其她因素导致无法准时完毕生产筹划，必要及时调节生产筹划。（2）生产过程中遇到上款规定各种状况，经确认必要变更生产筹划时，应发出“生产筹划变更告知单”，召集有关人员和部门讨论后确认，重新排产，安排人、物、力，保证生产任务完毕。生产制程管理1.生产筹划员下达生产批示并填写“周生产筹划表”与“生产告知单”（一式五联），经生产主管核准后，一联自留存档，别的分别交车间领料，仓储备料，物控员做账，财务部记账。同步，生产筹划员填写“制程标示单”，交研发部确认制程条件后分发至车间安排生产。2.生产部物料人员接到“生产告知单”后，应在规定期间内与仓管员沟通协调。此后，应由仓管员将生产物料送往生产车间指定地点，并清点物料。3.生产车间应按“周生产筹划表”及“制程标示单”交货期需求进行生产，并进行进度控制，关于作业参照“制程控制程序”。4.确认品质、交货期、数量，生产筹划员应按筹划跟催生产进度。浮现产品进度、品质或交期异常状况时，生产筹划员应及时与各关于部门协商解决。5.完毕生产后，质量部人员应验收产品并包装入库，在无异常状况下，安排出货。出货时，由生产筹划员开出“出货告知单”，告知仓储和质量部关于人员办理出货手续，详细流程参照“成品包装出货控制程序”。外协生产管理1.生产部按《生产筹划》规定，在满足本部门生产能力前提下应及时下达《外协加工筹划单》。采购员根据经生产经理签字《外协加工筹划单》进行外协前申请与准备，并审核《外协加工筹划单》申请与否符合规定。2.采购部对外协加工或外协制造申请予以核准，外协员要筛选适当协作厂商，并审查其资格，选取最佳或最适当外协厂商。同步，采购部要对选取外协厂商进行试用考核，达到考核原则者，才干正式成为公司协作厂商，并订立合同。3.生产部按《外协加工筹划单》时间规定及时准备原材料，与外协厂商沟通协商，派驻人员，开始正式生产。4.采购部应对外协厂商进行级别评估，做好外协加工检查或验证记录。5.外协加工过程控制（1）采购部外协员应随时随处到达外协厂家对规格、质量、进度等指标进行监督、检查，同步有责任予以技术性指引。（2）外协员在对外协厂家进行监督、检查时，发现问题应及时上报部门领导和有关部门，并采用有效办法，以便外协加工件按筹划规定完毕。（3）外协产品完毕后，外协员应告知质量部检查。经检查合格后，质检员应在《外协加工明细表》和“加工工艺单”上盖检印，外协员以此为准证明外协加工完毕，并上报有关部门。检查不合格，质检员应出具《不合格报告书》，由外协员处置，详细按照公司《不合格品控制程序》规定执行。（4）外协加工完毕一周内，采购部应将经确认外协加工费用上报财务部。财务部收到有关单据后，按照合同支付加工费用。（5）对不能满足规定外协厂家，且通过整治仍达不到规定外协厂家，则取消外协厂家资格。（6）公司应定期对外协厂商进行指引与考核。（7）建立合格外协厂家档案，对合格外协厂家实行存档管理和备存。车间管理1.早会。每天8:00（白班）和20:00（夜班）班组长集合点名，将没有到岗人员名单告知人力资源部，按公司考勤制度解决。生产主管每周两次集合全体员工开早会，组长每天集合本成员工开早会。班组长每日早会控制在10分钟以内，特别要强调事项可延长，但应控制在30分钟以内。2.遵守工作纪律，严格按照《车间员工工作纪律规定》执行。3.员工培训。定期对生产人员进行培训，转正、转岗要审核，考核合格后，在生产主管/经理审批签字后，换发正式员工上岗证。至此，员工方可正式入职或转岗。4.生产人员绩效考核（1）生产人员考核周期以月计算。每月1～5日进行考核，遇节假日顺延。（2）由生产部会同人力资源部构成考核小组负责对生产人员考核。（3）生产人员绩效考核内容涉及生产与质量控制、劳动纪律与安全、岗位技能及工作态度四个方面。车间管理（4）每月绩效考核成绩前三名授予“月明星员工”称号并发放奖金或奖品，成绩最佳小组授予“红旗班组”称号。持续三次获得“月明星员工”称号员工自动获得“年度先进员工”称号并发放奖金。持续三次绩效考核排名在后10%员工，将被调换工作岗位或裁减。（5）每月绩效考核成果要归档。附则1.本制度由公司生产部负责制定、解释及修改。2.本制度自发布之日起执行。六、质量制度模板质量管理制度构成重要内容总则1.目为保证公司质量管理体系履行，保证产品符合质量规定，特制定本制度。2.合用范畴合用于质量检查、质量异常反映及解决、样品确认以及质量检查与改进等。职责质量部详细负责产品质量管理工作，关于部门要积极协调，遇到详细问题时，由质量部有关科室详细负责。质量检查执行1.原物料质量检查（1）原物料入厂，仓储部应根据有关规定办理收料，对需用仪器检查原物料，开立《材料验收单》，告知质量工程人员检查。质量工程人员于接获单据三日内，依原物料质量原则及检查规范规定完毕检查。（2）《材料验收单》一式五联，检查完毕后，第一联送采购，核对无误后送会计整顿付款；第二联会计存；第三联料库存；第四联质量部存；第五联送报税。2.生产前质量条件复查（1）质量主管收到“生产告知单”后，应于一日内完毕审核。（2）“生产告知单”审核内容涉及订制料号和种类，各项质量规定与否符合公司质量规范，包装方式与否符合我司规定或客户规定等。3.《生产告知单》审核后解决（1）（2）新开发产品尚未制定质量原则时，应将《生产告知单》交研发部拟定加工条件及暂定质量原则，作为生产部生产及质量管理根据。4.生产部接到研发部送来制造规范和质量原则后，须由车间主任或班组长查核确认该产品与否定有质量原则，“原则操作规范”及“加工办法”。确认无误并于“制造规范”上签认后，生产部方可开始生产。质量检查执行5.制程质量检查（1）质检部对各制程在制品均应依《在制品质量原则及检查规范》规定实行质量检查，以提早发现异常，迅速解决，保证在制品质量。（2）在制品质量检查依制程区别，由质量部负责检查。（3）（4）各部门在制造过程中发现异常时，组长应及时追查原因并加以解决。然后，组长应将异常原因、解决过程及改进对策等开立《异常解决单》呈（副）经理批示后送质量管理部，责任鉴定后送关于部门会签再送总经理室复核。（5）质检人员于抽验中发现异常时，应报请单位主管解决并开立《异常解决单》呈（副）经理核签后送关于部门解决。（6）各生产部门依次检查及顺次点检发现产品质量异常时，如属其她部门所发生者以《异常解决单》反映解决。（7）制程间半成品移转，如发现异常时以《异常解决单》反映解决。6.制程自主检查制程中每一位作业人员均应对所生产制品实行自主检查，遇质量异常产品时应及时挑出。如系重大或特殊异常应及时报告主任或组长并开立《异常解决单》一式四联，填列异常阐明、原因分析及解决对策，送质量部鉴定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交关于部门会签，再送总经理室拟定责任归属及奖惩，如果有跨部门或责任不明确时送总经理批示。第一联总经理室存，第二联质量部存，第三联会签部门存，第四联经办部门存。（1）现场各级主管均有督促所属部门实行自主检查责任，随时抽验所属各制程质量，一旦发既有不良或质量异常时除应及时解决外，还要追究有关人员疏忽责任，以保证产品质量水平，减少异常重复发生。（2）制程自主检查规定依《制程自主检查实行办法》实行。7.成品质量管理（1）成品检查人员应依《成品质量原则及检查规范》规定实行质量检查，以提早发现、迅速解决有质量问题成品以保证成品质量。（2）出货检查。每批产品出货前，质量部应依出货检查标示规定进行检查，并将质量与包装检查成果填报《出货检查登记表》呈主管批示后，依综合鉴定执行。质量异常反映及解决1.原物料质量异常反映。原物料进厂检查，只要有一项以上指标异常，无论其检查成果被鉴定为“合格”或“不合格”，质量主管均须于阐明栏内加以阐明，并依规定呈核与解决。对于检查异常原物料经核决主管核决使用时，质量部应依异常专案开立《异常解决单》，送生产部经理室生产管理人员，安排生产时告知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响及意见，由经理核签呈总经理批示后送采购单位与供货厂商交涉。质量异常反映及解决2.在制品与成品质量异常反映及解决。在制品与成品在各项质量检查执行过程中或生产过程中有异常时，应提交《异常解决单》，检查人员并应及时向关于人员反映质量异常状况，使其能迅速采用办法解决解决，以保证质量。3.制程间质量异常反映。（1）在制程自主检查中如发现供应在制品质量不合格时，检查人员应填写《异常解决单》详述异常原因，并向主任报告，然后连同样品一起送经理室绩效组登记。（2）质检人员召集收料部门及供料部门人员共同检查料品异常，并拟订一式四联解决对策及追查责任归属意见书呈经理批示后，第一联送