家电行业小家电报告

家电行业小家电报告概述 家电制造商与电子通路商的结合。通过流通事业部门，生产部门能够更了解熟悉市场需求，生产设计出市场认可的产品——“末端通路能够决定品牌”。因此，在终止市场开发时期进入产销整合期后，灿坤的中国市场总部也从上海撤回厦门，通过厦门众多的人才，便利的通讯和交通，及时收集来自全国各地的市场信息，其能够专门快的与生产单位互动，开发出市场适销、客户欢迎的产品。通过销售，迅速及时地把握世界市场的变化，及时反馈，改进设计。世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使灿坤成为世界小家电的制造业中心，灿坤依靠其纵向一体化体制的成本战略，奠定和稳固“世界工厂”的本业。双本位的进展战略，相辅相成，彼此配套，灿坤充分把握世界地区分工与专业分工，从全球产业链中确立了能够发挥自身竞争力的定位，成为全球化浪潮中的弄潮儿。3.2垂直架构与集权式治理3.2.1垂直性组织结构灿坤公司曾尝试建立一种扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业的治理、效益层层落实，责任至人，减少了企业内部各部门间相互扯皮、推诿的企业同听，建立了一个精炼、扁平的治理体系。这为厦门灿坤的进展曾起了相当重要的作用。但随着企业规模的不断扩大，这种扁平性组织结构使得在不同的事业部内，重复设立了相同的职能机关，白费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人互相沟通比较困难，使得各个事业部优势难以发挥。因此，公司及时调整了企业组织形式，改为采纳垂直等级（hierarchical）架构。作为生产基地的厦门灿坤，依照产品设立不同的事业部，但每个事业部只负责生产业务，而研发、财务、人事等工作均由其平行职能机关进行。同时，作为灿坤集团的下属公司，厦门灿坤的研发、财务、人事等部在拥有一定自主权的同时，都要同意台湾总公司的领导，专门是财务部门，只对台湾总公司财务部负责。而生产原料的采购以及产品的市场营销等工作，也均由集团总公司的采购部与贸易部直截了当负责。这种垂直的企业架构，使得灿坤对企业的操纵紧凑而有力，减少了任务指令从下达到执行的时刻延迟，同时提高了各部门的工作效率，降低了治理成本，使得灿坤在猛烈的市场竞争中具有极强的应变能力。与垂直架构相配合，集团实行具有强烈色彩的集权式经营体制。集团仅在总部设一名总经理，世界各地的子公司最高负责人差不多上副总经理。集团全球业务由总部统一调度，各子公司直截了当向总经理负责，子公司的一些权力与业务亦由总部直截了当操纵。例如，公司财务高度集中，各子公司2万元以上的资金支配均需董事长、总经理两人签字才能生效。台湾集团总部在总经理领导之下，设有五大重点部门：研发、财务、人发、采购、贸易部，对集团的行动进行统一的调控。研发部是新产品的最终确定部门。目前灿坤的小家电研发要紧分为三部分，厦门灿坤研发负责机构设计，台湾灿坤负责商业设计，而外观设计则交由国外设计师负责，发挥各自的优势；财务部直截了当受控于总经理，下设一个重要的资源规划处，统筹处理集团的资金运用与调配，并对效率、绩效进行审核，下达处理意见；人发部，负责各地的干部任命、人员聘请、职员培训、薪酬设置；采购部负责大宗的物资购买（因为灿坤采纳垂直整合型生产，因此购进的要紧是基础性生产数据）；贸易部负责灿坤家电的全球市场营销。因为灿坤家电是销往世界各地，因此必须适应全球不同的市场特点，如此就决定了贸易部的重要地位。在某种程度上看，这种垂直等级制具有家族式集中治理经营的特点。然而它并没有表现出死板和僵化。而恰恰相反的是，这种结构适应了这十几年灿坤起步时期的进展特点和要求，是集团总部操纵紧凑而有力，指令的下达直截了当、迅速，提高了各部门的工作效率，降低了治理成本。因此灿坤在市场应变与竞争当中，能够展现它的快速反应能力。垂直整合，第一适合成本领先的经营战略，第二适合利用全球化制造集团各环节、各部门的最佳效益的整体运作流程。因此，尽管与当今分权经营、子公司自主化的潮流相背，但对灿坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生产流程上差不多上没问题，因为生产车间都集中于厦门，要紧集中于研发环节，研发的自身特点，与集权体制和准军事化治理相背，它需要张扬研发人员的自主性。灿坤的研发机构设置，更与其公司的垂直整合多少有些不兼容。灿坤研发的三个环节各分散于欧美日本、厦门、台湾，其和谐与衔接至为关键。各环节研发人员经常显现冲突，意见相左，外观设计专门好，机构设计无法实现其意图。和谐与衔接工作，三方会谈，成本因此专门高，而且在欧洲的设计是委外包。此外，职员治理方面，公司也实行严格的统一治理。在厦门灿坤，像许多台资企业一样，流水线车间实行准军事化治理。因为工人都来自农村，从自由散漫的农民到纪律、规定约束严格的工人，严格治理是必需的。只是，由于厦门社会化服务较为发达，职员没有像珠三角洲许多企业那样实行职员统一住宿与管制，研发部人员也与生产部一块，专门少弹性化时刻，除应急时争取之外。台干也实行准军事治理。123平均价格利润利润利润成本成本成本1是一样参与者，2是成本领先者，3是差异化兼成本领先者灿坤进行成本领先策略的方式有：垂直整合生产灿坤在世界各地的子公司，都只负责实现整体运作流程中最具效益的一环，而且这种高效益是通过全球范畴的集团内部整合，以产业分工的全球化操作来实现的。这使得灿坤的集团垂直整合实际上是充分利用经济全球化，使世界范畴内的比较优势集于一身。垂直整合度高，能有效实现成本操纵，而且是具有全球竞争力的成本操纵。灿坤的产品从最小的零部件起差不多上自己来生产，各个生产环节整合到一起，产品的自制率极高，95%的生产与装配在公司一体化完成。立即迁往的漳州园区也是为了更好的发挥垂直整合生产的效应，幸免专门多中间环节的成本白费。2）扩大规模效应。垂直整合是内部的规模效应，那么要取得外部的规模效应，就要扩大生产规模。销售量是实现低成本的一个重要的先决条件。力争获得并保持较大的市场份额，才能发挥规模效应。灿坤正是向着那个目标努力。目前是全球最大的煎烤器生产基地，全球最大的电熨斗生产基地，咖啡壶销量仅次于菲利普。2001年，累计生产煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万台。作为全球最大的煎烤器与电熨斗生产基地，厦门灿坤拥有职员10500名，49条装配生产线，2001年累计生产各种产品共3000万台，营业额高达2.7亿美元，有效的发挥了规模优势，以强大的制造能力甩开了竞争对手。3）通过培训，快速移动体会曲线实践证明，反复做同一件事，从生疏到熟练能够发觉更有效的生产方法，更有可能提高生产效率，降低生产成本，这确实是体会曲线的效应。灿坤通过教育培训基层岗位职员和治理干部，加速他们对工作的熟悉程度，就能够移动体会曲线，从而实现成本领先。全厂推动Cost-down活动，从采购－生产－治理全方位降低成本。灿坤在全厂推动Cost—down活动，从采购—生产—治理全方位降低成本，确立了“在合理的成本上，生产出市场同意、客户欢迎的产品”的经营方针。厦门灿坤充分发挥全厂的技术力量，落实技术改造鼓舞措施，积极推进新工艺技术改良。灿坤为了鼓舞职员提出一些能够改善工作状况，提高效率降低成本的“改善提案”，规定提案一旦被公司采纳，则会给予奖金及其它方式的奖励。因此，仅灿坤下属的铝加工厂2001年所实施的“改善提案”就达8000多份。2001年，厦门灿坤所实施的重大技术改造项目达到34项，节约成本近1000万元。低成本是如何造成竞争优势的呢？当买方对价格有要求时，低成本者会赢得竞争，产生的利润可进行再投入，以提高产质量量，与此同时价格仍旧保持同行业平均水平。因此，并不是低成本带来竞争优势，而是低成本带来的一系列后效增强了竞争实力。同时，成本领先存在一些问题，1）.过分强调效率会导致企业失去与顾客需求变化的联系，在此方面，灿坤通过其另一本业“世界通路”得以补偿。2）.许多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦显现具有更高利润、更低固定成本的竞争对手将是一个更大的威逼。低价格是新兴企业进入小家电的重要算途径，灿坤通过不遗力地降低成本，实际等于抬高了该行业的进入门坎。灿坤的规模优势与重直整合效应，是一样新兴企业难以仿照的。因此，仅此还不够，灿坤通过“差异化”来强固其核心竞争力。3.3.2差异化差异化成功的关键是，关于顾客来说，产品在某些方面是唯独的、有价值的。即使价格高些，顾客也会为这些特点付款；假如同时还有成本操纵的话，就会获得更高的利润。如上面的图示。典型的例子是灿坤针对美国市场设计的倾斜式牛排机，减少高脂肪的摄入，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。当年，即在美国市场上达到80%的垄断。这是典型的差异化策略取胜的例子。灿坤是通过不断创新来实现差异化的，通过强大的研发来扩大差异化。灿坤现在拥有500名集团研发人员，不惜高薪聘请国外闻名设计师，研发经费占年营业额的5%以上。同时，厦门灿坤扩建了一支200人规模的技术中心，连续巩固和扩大在产品研发上的领先优势。灿坤通过集团的“世界通路”，紧密关注消费者需求的变化，引领产品市场。专门注重结合世界各要紧市场的消费特点、饮食适应以及地域文化特点，通过协同集团个海外研发机构和专业设计人才，共同完成最贴近市场的新产品的开发设计。灿坤每年重金投入5%的年营业额作为研发经费，2001年新产品带来的经济效益约占全年度营业收入的30%。2002年，灿坤预备大提速，开发246种新产品，其中近100种投放内地市场。通过不断的研发创新，灿坤以产品差异化制造了其核心竞争力。快速应对客户的反应，只要有90%的把握就推出产品。与此相对比，日本公司往往把新产品琢磨得专门透，才推向市场，这面对变幻莫测的消费者市场，应对嫌慢。开发新产品的速度相当快。2001年，灿坤共推出108个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，如此快的产品上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手望尘莫及。2002年估量再推出242种新产品。3.3.3一切服从于核心竞争力灿坤集团的纵向一体化组织结构与集权化治理，是服务于其核心竞争力取向的，是为了通过集团内运作最大限度地降低成本。95%的要紧配件都由本集团内提供，通过组织内富有效率的指令与行政配置来替代市场，降低交易成本，这种模式差不多不是企业经营主流和趋势，但在灿坤目前是行之有限的，或者说适合中国小家电制造的行业特点。小家电产业制造在中国起步相对较晚，灿坤独得先机；与之相关的零部件的配套生产厂家有限，也使灿坤乐于“自给自足”。然而，小家电产业进入门坎低，在可预见的今后，大陆制造厂商与配套生产厂家将会增加，届时，灿坤面临的竞争将加剧，其现有核心竞争力及与之相配的组织结构也会面临挑战。为了服务于提高核心竞争力，厦门灿坤将品保环节与生产紧密结合起来。不管是成本领先优势依旧差异化都必须保证产品的高质量，否则就不得不降价处理，那么一切努力获得的竞争力都白费了。灿坤高度重视品保环节，提出仅靠抽样检验是达不到操纵质量的目的的。因为现在一批产品差不多生产出来，缺陷是无法改变的，而且白费了物力。因此，灿坤提出将品保纳入生产环节，在生产车间执行PQC（Processqualitycontrol）和FQC（Finalqualitycontrol）制度。前者是由各个事业部车间来自己治理，后者是由公司的品保部门来治理。有效地提高了灿坤产品的质量水平。3.3.4核心竞争力与多元化扩张在进展战略方面，灿坤巩固核心产业，收缩扩张战线。灿坤集团在高速成长期间，经营战略曾一度膨胀，从相关多元化走向非相关多元化。它曾经试图走出小家电领域，进展微波炉制造。在1990年代后期新经济膨胀的诱惑下，灿坤也像许多企业一样，卷入IT业的浪潮之中。微波炉与IT业的冒险冲击均告失败，吴灿坤急流引退，迅速回来其核心产业，退出非核心产业，如亏损的灿坤科技公司，全力发挥自身的集中优势。如何寻求适当的成长途径，结合企业情形，适时、适度、适向地拓展业务，是企业越来越值得深思的问题。在竞争猛烈的市场环境下，企业是实行专业化依旧多元化，是实行相关多角化依旧非相关多角化，在企业进展周期的什么时期实行，都应把是否有利于培养或增强企业核心竞争力作为全然。集中有限的资源，重视Ｒ&Ｄ，鼓舞创新，培养长期有效的核心能力，为长期的竞争做预备。在建立核心竞争力的基础上，再向与核心优势相关的行业进展，实行低度多角化经营。许多企业在不适当的时机展开多元化经营，专门是在高速成长时期四处扩张，急剧膨胀，或者选择了不合适的行业进行多元化扩张，结果连同整个集团都陷入多元化的泥淖之中。灿坤集团在这方面也走了弯路，所幸能够及时改弦更张，确定了锻造核心竞争力的差不多方向，和与此紧密相关的进展战略。大企业与小企业本质的区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业和市场。灿坤集团属于后者。任何具体的产品和项目的生命周期差不多上有终结的。任何具体的产品和项目通过创新、普及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。但一个行业却不是如此。一个行业之因此存在，不是因为它能供应某些具体产品，而是因为它能满足特定的需要，满足需要的方法则变化多样，技术变革、时尚转换、社会变迁都会引起特定产品的更新换代。因此，从本质上讲，有成熟产品，无成熟行业。绝对成熟、以至毫无新机会的市场并不存在。假如说，小企业因为缺乏促进产品创新、升级换代的资金与技术实力，能够借助于“船小好掉头”，四面出击，追求短期内猎取超额利润的市场机会，那么大企业因组织庞大，结构复杂，大企业的经营特点应该是不轻易进入新行业，但一旦进入，就要长期经营这一行业。因此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期利润，而要考虑更多的长远因素。企业要想经营行业，在一个市场领域中保持长期的竞争优势，就不能靠一种或少数几种赢利产品，而要凭借企业雄厚的资金实力和技术储备，在经营范畴上涵盖一个行业中的多数产品线。只有如此才能发挥大企业在规模经济和范畴经济上的庞大潜能。要想在经营范畴上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须有杰出的技术创新能力和精良的营销组织能力，这是大企业竞争优势的重要源泉。企业要获得持久稳固的优势，就必须注重核心能力的培养，改变原有只追求财务利润的非相关多元化经营战略。大集团要经营的是行业，通过对技术创新能力与营销能力的培养，不断猎取在一个行业中经营的优势，获得连续稳固的利润与财宝。3.4财务状态与特点公司的财务状态，即资金来源与运用的情形是衡量一个企业当前是否运转良好，以及在今后能否有更大作为的要紧依据。因为没有良好的财务运转，显现资金需求问题，则无法促进企业的正常进展，甚至会使企业陷入危机和破产；显现资金运用低效率的问题，则会降低企业的潜在竞争能力，不能实现目标收益、进一步阻碍今后的进展。灿坤从一个只有八十多人，营业额60万美元的小厂进展到今天职员近万人，营业额达到3亿美元的跨国企业，它的财务情形良好性能够分以下几个方面表达：3.4.1财会制度厦门灿坤的财务由两个独立的部门负责：会计部和财务部。会计部负责帐目，财务部隶属于总经理室，负责资金调配，并受控于集团总部的资源治理处。独立的财务及会计部门和独立完整的会计体系和财务治理制度，幸免了财务欺诈行为的发生，也便于及时发觉问题，解决问题。3.4.2上市融资，解决要紧资金需求厦门灿坤十几年的进展，也得益于它的成功上市，筹得了扩大进展的宝贵资金。灿坤成立后，资金匮乏一直是庞大的路障。在厦门建厂初期，盈利远远不敷使用。到1992年，急需资金建立一个5000平方米的厂房以应对订单。而关于台资企业来说，向大陆的银行贷款十分艰巨，而现在正值大陆正在查找一家外资上市的“试点企业”，因此通过6个月的日夜奋战，终于在1993年6月1日，闽灿坤在B股在深圳交易所挂牌上市，发行价4.78元港币，募集资金达新台币大陆上市公司，是一种稀缺资源，不仅获得了筹募资金的渠道，而且获得一种颇具含金量的资格。就此而言，厦门灿坤能够说获得天赐良机，在台资企业中是独一无二的，因此也不具备代表性。2000年，灿坤实施了上市7年来首次增发5000万股B股，为灿坤今后的进展奠定了雄厚的资金基础。同时，有了上市公司那个盘子，一旦需要扩大进展时，从资本市场上筹资无疑将是便利的。最近几年，灿坤跨国集团相继在台湾、香港及日本上市，筹资渠道从中国两岸三地扩展到国际资本市场。因此，到目前为止，灿坤临时还不需要对外举债，完全以自有盈利以及上市筹集的资金临时能够满足公司的资金需求。可见上市关于灿坤进展是关键的一个转折点。有时候机遇能够造就一个成功的企业，就要看是否能够把握住它。尽管灿坤能够说是资金无忧了，然而并未放松对资金利用效率的操纵。接下来的几点是从这一角度来阐述的。3.4.3资金利用效率专门的收付款方式。关于灿坤这类小家电制造商来说，必须要有启动资金购买原材料、生产、运输等，同时只有当产品销售并资金回流后才有现金流入。这一生产制造的费用及运输、流通所占用的流淌资金是相当大的。灿坤具备如此的优势以有效降低流淌资金需求：收款方式多为及时票据，平均收款期为40天；付款方式多数为赊销，平均付款期为90天（因此，这也与灿坤打造的良好信誉直截了当相关）。接单生产，存货周转速度快。灿坤财务状况良好还表现为它的存货周转速度快上。这要紧是因为灿坤大都为接单生产，事前不需要留有大量的存货。接到订单之后，再进行购买原料和生产。平常只需要备有安全库存即可。有时候这些库存都不计入灿坤的库存，只是作为供货商的赊销，因此库存甚至能够为零。3.4.4成本操纵不遗余力。关于小家电制造商来说，成本核确实是财务中的一个重要方面，不仅决定着竞争优势，也决定着今后进展的潜力有多大。这一点已在产品核心竞争能力中作了探讨。近期资料指针分析项目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投资收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股净资产2.242.131.971.811.95净资产收益率16.847.620.7611.2918.88偿债能力流淌比率0.940.910.91.331.22速动比率0.670.610.6911应收帐款

周转率7.881.422.931.82.57盈利能力主营业务

利润率18.6620.0418.7320.0221.41经营能力存货周转率7.012.667.062.724.34总资产周转率1.140.461.150.661.09资本构成净资产比率41.141.1340.8947.4136.13资产负债比率54.0353.7459.1152.5963.87固定资产比率46.1845.5941.3928.5320.73.5跨文化人力资源治理与灿坤台干治理模式3.5.1台资企业跨文化分析1）隐藏在同文同种表像背后的文化差异。大陆与台湾尽管同属中华文化，但20世纪不同的社会演进，使二者形成相当大的文化差异。1945年往常台湾在日本殖民统治下长达半个世纪，1949年以后两岸长期分治，台湾在保持传统文化的同时，更多地同意了日本文化、美国文化的阻碍，而大陆自1919年以来传统文化的改造几乎贯穿整个世纪。这种隐性的文化差异，比外化的显性的中西文化差异带来的冲突及其处理可能更为棘手。2）基于不同社会经济制度的治理与经营理念的差异。大陆社会主义公有制深入人心，目前处于社会经济转型时期，人们的价值取向与治理理念尚未定型。台湾社会经济体制取法美国式资本主义，企业经营治理又受日本阻碍，在成功的经济起飞过程中，形成了兼融美国式、日本式经营治理方法、以中华文化为基础的独具特色的治理方法。两岸职员同处厦门灿坤，文化差异之下的冲突成为治理难点。文化与治理差异，往往成为跨文化治理的瓶颈，假如处理不当，冲突激发，甚至会酿成危机。如1990年代后期大陆报章媒体不时所报道的，台商对大陆职员过于苛刻，甚至体罚等行为，引起职员反感与舆论反弹。甚至形成台商与韩资企业老总的不良印象较为突出。尽管同属中华文化或东亚文化，但并不比中西企业治理的冲突少。恰恰是在同文同种的表像所掩盖下的文化差异，使双方对文化冲突缺乏足够的心理预备，因而一旦冲突发生，就会不知所措。在台资企业中，通常会看到，台籍干部看不起大陆职员，看不惯大陆职员的行为举止与生活适应，对其工作态度颇多怨言。而大陆职员也会有同样多的怨言，专门是同种工作薪酬差异庞大导致强烈的反差。1999年我在汕头海霸王公司调研，与一主管访谈，听到的全是对大陆职员的埋怨，对投资环境的不满。我所体会到的是此人沟通能力不足，适应环境的能力有限。不是自我调适，而是一味埋怨。在任何环境中，即使在成熟的市场下，也可不能有尽善尽美的条件等待企业或主管，不仅需要调适，更要能够在不利的环境下去开拓。另一方面，差异意味着潜在的互补性，假如将二者有机地结合起来，各自扬长避短，也有可能形成更具活力的治理模式。例如，同一个问题，双方从不同角度考虑，从而更为全面，即使同样的角度，由于思维方式不同，也许得出的结论不同，从而能够更为周全。化差异为互动，启动企业能量。因此，大陆台资企业在某种程度上也一种跨文化治理，既有冲突的一面，也有互补的一面。假如能够在冲突中实现互补与互动，则可望形成更具竞争力的人力资源配置。反之，文化冲突会造成组织内耗。潜在的优势或劣势，全在于治理，这使得外资企业中的人力资源治理更为重要。在这方面，厦门灿坤在文化磨合上取得了成功。但具体的体会或尚存在的缺陷，有待深入的调研与总结，本文只能是一些粗浅的看法。厦门灿坤作为台资企业，其高层干部以台湾干部为主，中层干部尽管大陆干部居多，然而每个事业部和职能机关的经理中至少有一位是台湾干部。企业成员不同的文化背景，使得文化融合问题在厦门灿坤对企业的治理中变得十分突出。相对大陆干部而言，台湾干部较为现实，雇佣观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错误的决定也仍旧坚持，导致了专门强的短期行为，而不考虑公司的长远利益。大陆干部思维活跃，经常会有不同意见的反映，但同时责任心不够强，而且由于较少接触国外的先进治理模式，相对台湾干部其经营理念较为落后。因此，为了促进文化融合，使台湾干部和大陆干部能够更好的合作，互为补充，灿坤在治理中第一强调互相的沟通。企业的每个部门和生产单位每星期都要组织一次“小朝会”，给予各级治理人员和职员互相交流的机会。同时，每月还有一次跨部门的“大朝会”，由公司高级经理人主持，使不同部门的方法和意见能够更好的交流。灿坤一直倡导“做事冷酷，做人温顺”的原则，不管是台湾干部依旧大陆干部，在工作上一视同仁。也正是在这种原则下，在灿坤才能显现部门经理是大陆干部，而副经理是台湾干部的情形。这种协作精神涵盖了人才与企业的协作、人才与人才之间的协作。具备了这种协作精神，任何人都可不能是企业苦恼的制造者，而是效益的制造者。跨文化公司的企业文化，要在种种差异下形成组织内共有的价值观、行为准则、信仰和适应体系，并与正式的组织结构相互作用形成行为规范，是否具有通过融合达致和谐的可能性？抑或只可能形成在冲突中共存与进展的矛盾统一体？这种企业文化在企业精神、制度文化、行为文化、形象文化各层面的表现、形成过程与功能有何专门性？在这方面，我们的调研还有待深化。3.5.2台干集中治理的灿坤模式台湾干部30余人，统一住在吴灿坤租下的凤凰山庄，周围自然风光宜人，公寓中有11个总管，游泳池、桌球、乒乓球等活动设施一应俱全。可见，台湾干部的生活环境专门好，只是他们专门不自由。灿坤对他们治理专门严，每天晚上七、八点锺公司统一送他们回去，11点锺往常必须回到宿舍。已婚者3个月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期能够回台湾探亲，公司报销往返机票。灿坤如此做自然有理由：台湾干部远离亲人，工作压力大，因而专门容易犯错误，为了对台干安全及其家属负责，为了爱护公司的名誉，必须严格要求台湾干部。然而，这种做法将会产生较大的负面阻碍。1）随着灿坤规模的扩大，台湾干部人数的增加，公司需要支付越来越高的费用去维系这种治理方式。灿坤台干休假期比许多台资企业都长，因而成本也更高。2）更重要的，这种半军事化的治理绩效如何需要认真考虑。准军事化治理常见于劳动密集型企业中流水在线的蓝领工人，对白领和中高层治理者一样少见。台湾干部每天都要工作十几个小时，至少一个月才能休息一次，这不是一样人所能够承担得了的，因而他们需要有自由的时刻去放松。而台湾干部的自由受到专门大限制，他们几乎没有属于自己的时刻，日常生活差不多上是两点一线：单位和公寓。在强大的工作压力下，单调而且没有自由的生活会使他们感到过于压抑，因而专门难在公司长久做下去。无怪乎灿坤台干被解职者许多，自动离职者也不鲜见，更换频繁。在职位安排上，大陆人员在高层治理中的比例太小，公司没有实行本土化治理。台湾人有天生的地域观念，他们不信任大陆人，更情愿让台湾人负责治理工作。因此，不重用大陆人不止是地域观念的问题，这也和大陆人的素养有关系。我们调研的对象既包括台湾干部，也包括大陆干部，他们普遍认为：大陆的治理者责任心不够强，在工作时会有专门大的折扣，而台湾治理者有组织伦理，比较敬业。专门现在台湾的经济不景气，许多人都寻求海外进展，同时把离台湾最近大陆作为首选对象，如此，大陆的台资企业中台湾干部的比例是专门大的。由于台籍干部在高层治理者中占绝大部分，使得许多有才能的大陆人员感到在公司进一步进展的期望比较小，倒不如尽早离开公司，或者加入新的公司寻求更好的升迁机会，或者自己开公司做老总。集中式治理，使华人企业中家长式治理在灿坤得到淋淳尽致的表达。吴灿坤对台干的目标是：“口袋健康，精神健康，躯体健康”。而厦门灿坤副总作为最高领导，从婚姻生活，到安全，到工作，事无巨细，无不关怀。现任副总杨文芳先生，每周二、周四要与台干开会进行沟通，了解其生活状况与思想动态。还经常组织台干开展打球等体育娱乐活动，组织台干外出旅行，突显集体凝聚力与公司无微不至的关怀，力图减青年轻人个性化进展受到阻碍对台干的负面阻碍。厦门台资企业，目前还具有一个专门的优势，紧邻金门，小三通制造了诸多便利。经厦门台商协会，金门同意厦门台商子弟在当地就读。尽管还不能与子女绕膝，尽享天伦之乐，但小孩的教育问题总算得以解决，这排除了大陆台商台干所面临的最大后顾之忧。而在珠江三角洲、长江三角洲等台商集中地，也经大陆批准得以自行创办台属学校，但这会增加台商开支，师资等问题也少许多，与厦门台商所享金门之近水楼台，不可同日而语。台干集中统一治理的灿坤模式，也存在于一些大型台资企业中，但小型台资企业不具备统一治理的条件，因为人数太少。这种模式，大体也仅存在于大型台资企业中，这是由台资企业的专门性所决定的，其它外资企业不存在，不用说崇尚自由的欧美企业，日韩企业、港资企业、东南亚华商企业都不曾见。台湾治理者来到大陆，他们的素养出现出参差不齐的状况，许多大陆治理者的能力要比台湾干部强，他们期望能够获得与台湾干部一样的进展机会。而且大陆人员更熟悉中国市场，明白得与大陆人打交道的规矩，将更有利于公司的进展。灿坤完全能够通过建立完善的监督机制和鼓舞机制，对大陆人员责任心不强的缺点进行纠正。然而，目前灿坤并没有专门好地利用一批大陆人才。大陆市场一直经营得不行，三角债务比较严峻，要紧缘故也在于市场部的负责人是台湾人，不明白得大陆市场的运作技巧。的确，一个企业应该有多种文化的融合，然而需要有度的把握，本地文化应该处于主流位置。在中国近代史上，绝大部分洋行都任用华商买办关心他们经营治理，因为他们明白买办更熟悉中国的行情。关于现代的外资企业，这也是同样的道理。在台商投资初期，治理体制与经营方式的移植，需要台干，并通过台干培养大陆职员。在相当一段时期内，台资企业有一个适应大陆环境的调适与改造的文化磨合过程。据尤小姐曾参与的调查说明，过去台干薪资，要比在台加一倍，现在则50%，甚至大体相同，仅多一点补贴。这是由于台湾就业形势的严肃所致。这有利于降低成本，但也因为如此，治理本土化进程受到制约。然而，本土化是一种趋势，专门是灿坤一样以成本领先的企业，通过治理本土化降低成本。附录1：产品与服务五类产品系列灿坤目前的小家电要紧有五类产品系列：foodpreparation,homecomforts,tea/coffeebreakfast,gourmetcooking,healthcare.2001年底产品状况统计依行业及产品别单位：人民币千元行业产品主营业务收入主营业务利润小家电Homecomforts628,559130,368Gourmetcooking1,442,031318,920Tea/coffeebreakfast351,34436,794other281,64213,529合计2,703,576499,611运算器附件94,84112,385合计2,798,417511,997灿坤美食烹饪类产品（Gourmetcooking）（要紧是煎烤器）占业务收入的54%，其次是家居帮手（Homecomforts）（要紧是电熨斗）占业务收入的23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffeebreakfast）（要紧是咖啡壶）占业务收入的13%。此外灿坤还延伸其它的产品线，如吸尘器、电饭煲、电烤箱、果汁机等，增加产品的差异化。依地区别单位：人民币千元地区主营业务收入主营业务利润美洲1,871,395372,527欧洲453,28170,310亚洲273,58242,241其它200,15926,919合计2,798,417511,997灿坤的业务以国外为主，美洲的份额占到67%，欧洲占到16%，亚洲的份额只有10％，而且要紧分布在日本。中国大陆市场的份额极低，且仅仅坚持成本收益持平。缘故是大陆市场不像国外那样完善，灿坤在大陆的尝试均以陷入三角债的危机，无法收款而宣告终止。因此，灿坤产品的投放目标要紧是国外，并相应集中要紧的研发力量设计国外的产品，对大陆没有太大的投入。占主营业务收入10%以上产品情形产品类别比例销售收入销售成本毛利率家居帮手22.46%628,559498,19120.74%美食烹饪51.53%1,442,0311,123,11122.12%茗茶、咖啡12.56%351,344314,55010.47%其它10.06%281,642268,1134.80%合计96.61%2,703,5762,203,96518.48%附录2、保密薪酬制分析厦门灿坤岗位薪酬保密发放，而不是绩效工资制。保密薪酬制，确实是组织内薪酬不公布发放，雇员之间互不知晓，并不承诺相互探听。从逻辑上而言，工资公布发放的理由是显而易见的，薪酬体系必须建立在公布、公平、公平的基础上，治理学教科书对此几乎无一例外地加以强调。职员不了解彼此的酬劳水平，就不可能正确认识其努力程度同酬劳之间的关系，从而不可能明白他们所得酬劳是否合理公平，薪酬鼓舞从何而来？然而，实际情形却与此不同，甚至背道而驰，那么，保密薪酬制什么缘故被灿坤采纳，并为台资企业和其它华商投资企业所广泛采纳呢？从劳资关系而言，保密薪酬制对资方与治理者专门有利，应该说是其广泛实行的重要缘故。在目前的中国，企业几乎处于劳动力无限供给的有利地位，劳资博弈中资方与经营者处于绝对操纵的地位。因此劳资关系的博弈格局是海外华商投资企业实行保密工资制的基础性条件。只是也应该看到，20世纪后期以来，雇员的角色与地位已有了专门大改变，雇员或被视为合作伙伴，治理人员专门如此。而在我们调研的对象中，保密工资制恰恰在治理层实行得更完全。因此，保密工资制可能更要紧地是从治理绩效动身，而不仅仅是因为雇员在与资方的博弈中处于弱势地位。也确实是说，保密薪酬制的差不多动身点在于有效治理，在受访企业中，这种薪酬治理的效价，被视为不言而喻的事实。假如再考虑这种适应法并不受法律爱护，还受工会的制衡，至少在美国是如此，在中国则既无惯例基础，也没有法律明文保证薪酬保密制度，那么，该制度基于有效治理的结论又得到了进一步的支持。保密薪酬制在企业治理上具有哪些合理性呢？与此相对应，薪酬公布发放制有哪些不利因素？试从彼此相关的四个层面略作分析。第一，公平认知的主观性。薪酬作为一种最重要的鼓舞措施之一，在专门大程度上取决于受鼓舞者对所获酬劳的公平认知。从逻辑上来说，公平认知必须通过比较，职员才能了解自己的劳动是否得到了公平的酬劳。也确实是薪酬的评定与发放必须公布、透亮，而且程度越高，公平认知越强。只是那个地点必须具备两个前提条件，前提之一，比较应该具有客观性的可比要素，主观性要素的比较难以形成客观的公平认知。前提之二是这一标准是完善的、公平的，假如这一标准的主观性强，不同个体对标准的认同就会千差万别。公平认知恰恰具有较强的主观性，公阪纯一等日本学者对此作了论述。其一，就职位工资而言，职位估价的各个要素在性质上是完全不同的，专门难确立可比性。即使在通过团体交涉决定标准工资这一理想状态下，也不可幸免地带有主观随意性，本质上是一种主观评判。其二，对企业的奉献程度，小岛健司认为不具备客观性的尺度，而受判定者主观认识的左右。即使依照责任、依照多种评判要素全方位进行评判，其结果最终也是主观的产物。同一产业的不同企业，对某一职位的评判也不尽相同。即使同一评判标准，美国人与日本人对公平的认知结果就迥然不同。在主观性的评判标准与主观性的公平认知之下，当个体之间相互比较时，实际上增加了许多参照系，只有当每一个体在公平的共同标准之下都完全公平、公平常，比较对象越多，参照系越多，对公平的认知越强。但这种理想状态专门难达到，假如不具备这些前提条件，那么，比较的参照系越多，在公共标准之外又形成比较差异，形成评判差别，从而对公平的认知越低。也许他与甲相比觉得公平，但与乙、或丙、或丁相比，就觉得不公平了。甚至只要与其中之一相比觉得有所不平，公平认知也难以确立。比较对象越多，公平认知越难以达到。在隐秘发放制度之下，人们只能与公共标准比较，在一定程度上减少了相互之间比较所可能形成的不公平认知。第二，期望鼓舞。弗罗姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对行为结果的期望强度，及该结果对行为人的吸引力。雇员对绩效薪酬的认知，要紧以所获薪酬是否与其绩效相称来衡量，及雇员对薪酬的中意度来评判。一样而言，人们在主观判定之下，期望值往往过高，对自己所得薪酬通常会评判偏低，而对自己的奉献则会评判偏高。谢晓非前引文转述的调查结果说明，人们对自己绩效的评估平均落在75个百分点邻近，在一个对500位秘书和技术工的调查中发觉，81%的人评定自己应处于前20%之内。工资水平低的职员，不用说，是不中意的；工资水平高的职员，仍会认为依照自己的工作水平与努力程度，应该得到更高的酬劳，也是难以满足的。这种情形可不能因为隐秘发放或公布发放而改变。但公布发放制度会强化“他比”过程，主观判定的差异化会加强，个体对自己所得薪酬的评判更为偏低，从而降低鼓舞效价。薪酬低的人，一旦结果公之于众，其效价可能变为负值，鼓舞力量随之为负值。此外，公布发放之下会导致矛盾表面化，阻碍组织内人际关系。薪酬隐秘发放可不能提高但也不致降低职员的中意度。薪酬低，实际上确实是一种批判或处罚，这一结果未被公之于众，其效价不致变为负值。更为重要的是，隐秘发放制度实际上强迫职员不要把精力过多地集中于薪酬这一敏锐区，专门是不要因此而阻碍组织内的人际关系。隐秘发放制下，职员的不公平感停留于抽象层面，停留于估量，没有具体的比较对象，假如逐一比较，不公平感就有了具体的寄予对象或发泄对象，从而阻碍人际关系。隐秘发放制下，除了通过制度管道向上级申诉外，职员被迫调整自己的心态。港资新会李锦记的人事主管说，老总喜爱则工资就会高一点，看了（别人的工资，反而会造成）心理不平稳。汤姆洛克的一位白领说，一比较确信会觉得自己少，反而内心不舒服，你又无可奈何，不明白反而清静。第三，薪酬的动态性与差异性。薪酬定价政策有职位工资制、技能工资制、市场定价工资制，通常是多种标准混合的，都具有专门大的弹性，需要随时调整，专门是市场定价工资制。这是因为，一方面劳动力市场处于不断变动之中，另一方面，企业效益也是不断波动的，职员的薪资水平必定处于不断变动之中。因此调整是常态，而工资又是至为敏锐的，假如每一次调整都要公布化，企业会担忧，频繁的调整会随时引发震荡，必要的微调会引起不必要的反应。同时，职员薪酬的差异也是常态。同一岗位，工资会因人而异，不用说有绩效的差异，还有年龄的差别、技能的差别、身分的差别等。另一方面，治理者的自主权是重要的，他要依照市场波动而随时变化，也要对组织内各部门之间进行和谐，有所倾斜，有所侧重。治理者从组织整体动身设计的薪酬标准，与职员个体对标准的认知存在差异。例如，一旦急需雇佣某一个人，其薪水就可能更高一些；要加强某一部门，就要加强其薪酬鼓舞。在授薪者看来，这些差异是必须的，但对受薪较少的职员通常会产生负面的刺激。因此，治理者需要保留自主权与操纵权，保持一定的不透亮度。第四，薪酬治理的交易成本。薪酬在人力资源治理中甚至在整个企业治理中差不多上最为敏锐、至为微妙的一环。假如处理不慎，就会阻碍整个企业的人力资源治理效价，专门是薪酬作为鼓舞手段的成效。工资在职员的心中专门重要，也许可能不是最重要，但几乎没有比工资更敏锐、更普遍的问题了。一提起工资话题，人们就会一起谈论不止，焦虑，埋怨，苦恼，兴奋，希望，希望，五味杂陈。客观公平至关重要，但为了力求客观与公平，考评工作将更为纷杂，更为耗费时日，考评队伍扩大，监督成本提高。因此，在考核的成本大小与结果的客观公平之间，有一个平稳点，企业可不能为了追求客观公平而造成过大的考核成本。业绩评估与薪酬考核，不可能做到完全客观与公平，只可能是相对的。不同部门之间因为工作性质的差异，专门难具有客观的可比性。要公布一比高下，差异与冲突可能没有休止。薪酬评定与发放，因其敏锐性与微妙性而难以操纵治理成本。上级与主管部门将忙于仲裁，阻碍工作效率。在人情关系浓厚的东方社会，拉关系，四处活动，求情游说，以致争吵闹事，将会使主管穷于应对，考核评比过程的交易成本高，从而使治理成本上升。隐性的治理成本甚至更大，稍有不慎，会引发职员队伍潜在的动荡，会削弱鼓舞成效。因此，像安达信深圳事务所，不仅薪酬发放保密，其绩效评估结果也是不公布的。总之，薪酬制度是要通过监控工资运行，力求使职员信服该系统是公平、公平和竞争性的，但同时不要让职员陷入工资体系的评估之中，更不能围绕这一最为敏锐的问题蛮缠不休，而导致治理成本上升。由于工资标准及其评定的主观性，职员薪酬的差异性与多变性等，也由于职员的公平认知具有专门强的主观性，对薪酬的期望值高，因此薪酬不透亮发放在一定程度上能够减少治理成本，保持其鼓舞作用。关于台资企业与海外华商及其在大陆投资企业，保密薪酬制的实施还与中华传统文化与传统社会的特质相适应。其一，面子观念。“面子”关于华人来说是至关重要的，薪酬拿得少一点也许是次要的，但假如被公布化而有失面子，则事关重大，使鼓舞效价变为负值。保密薪酬制既能保证合理拉开差距，又能保全面子。其二，攀比与红眼病情结。薪酬期望值高，至为敏锐，部门与职员之间互为攀比，组织内人情与关系的作用将趋于强化，治理者忙于仲裁，和谐关系，治理成本将大大增加。美籍华商利华电子的治理者称，假如雇员薪酬相互明白不堪想象，各部门经理会互相攀比，职员之间更是如此。枪打出头鸟，薪酬高者可能成为众矢之的，面临专门大压力。北京某名校岗位津贴评定之初，闹得不可开交，上告教育部甚至政治局常委。定级低的教师不爽快，闹情绪，定级高的教师在压力之下甚至主动提出舍弃。其三，平均主义意识。这既是中国传统社会“不患寡而患不均”思想的连续，在大陆又因长期大锅饭体制与国营企业治理体制的培养而强化。组织内不能拉大收入差别，以致干好干坏一个样，专门难鼓舞职员的劳动积极性。保密工资制则杜绝平均主义的空间，又容许差距存在，奖勤罚懒，有效鼓舞。一样而言，在明确的产权制度与层层负责的治理体制之下，老总或主管会力求公平，以期调动下属的积极性。其四，拉帮结派。公布薪酬之下，不同利益群体可能结成小集团，从而阻碍合作与团队意识，甚至形成窝里斗。外商企业中，工会功能专门弱，但有一些替代性的非正式组织。如作为弱势群体的外来工，通常以同乡为纽带，结成小团体以互保互助。集团纷争，派别冲突，内耗不断，此为组织之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制这种倾向。附录3、灿坤企业文化企业文化是企业进展战略的灵魂，因而企业进展战略必须注重企业文化的提升。企业文化之因此如此重要，是因为企业文化是指导企业和引导全体职员的价值理念，是企业的导向。没有企业文化的企业进展战略，可不能成为成功的进展战略。厦门灿坤正是仍是到了这一点，专门重视企业文化的塑造。（一）沟通与团队精神公司的价值制造依靠杰出的经营治理来实现，治理也是一种文化，是企业文化裂变的核心。在灿坤的每一个角落里，随时随地能够看到向“观念改变，行动改变，适应改变，命运改变”、“你是来公司解决问题的，依旧制造问题的”、“主管再忙也要和职员沟通”如此的口号和标语。1990年11月，灿坤公司创办内部刊物《灿坤人》，稍后又创办《灿坤治理周报》，一直连续至今，是其成为传播企业文化的重要载体。而在鼓舞企业职员的能动性方面，灿坤设立了总经理信箱，为职员与上层治理者之间开创了有效的沟通途径，增强了企业凝