管理技巧与领导艺术

管理技巧与领导艺术目录

第一讲全球化时代企业面临严峻挑战第二讲管理、管理科学的发展与创新第三讲第四讲领导艺术2第一讲全球化时代企业面临严峻挑战一组近于“残酷”的数据引发的思考

中国企业的平均寿命：6年

我国民营企业的平均寿命：2.9年

自改革开放以来，活下来的企业：20%

国外企业界的铁律：大企业的一般寿命小于等于1/2人的寿命

美国19世纪500强、日本战后100强企业的绝大部分现在都已消失

企业必须提升核心竞争力

做大、做强、经久不衰3第一讲全球化时代企业面临严峻挑战

1、市场环境变化对企业提出巨大挑战和冲击在科技高度发达、全球化、信息化的今天，企业受到前所未有的外部环境挑战和冲击：在未来20年，新技术将从根本上改变每种产品、每种服务以及每项工作；新技术的产生将动摇绝大多数安全企业的基础；知识经济时代不同企业的命运：三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，顶级企业卖规则。应对环境变化的能力直接关系企业的兴衰成败：日本住友公司巳生存410年、美国杜邦201岁；但大多数公司命运短暂，一般大企业的平均寿命仅40年，70年代以来世界范围内的企业平均寿命在缩短。4

第一讲全球化时代企业面临严峻挑战

2、当今企业间的竞争已步入战略管理时代生产管理阶段供不应求时代，注重生产效率与数量，不考虑市场需求问题。经营管理阶段

生产过剩与供过于求时代，树立经营意识、分析研究市场需要、了解顾客现在与未来需求；停留在缺乏大目标的效率与效益追求上，短期、局部利益至上。

战略管理阶段

企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理宽度越来越宽；企业与社会联系大大紧密，企业承担社会责任大大提高；企业经营从一业为主向多元化发展；企业竞争从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；企业面临环境更加复杂多变，从单因素到多因素，节奏明显加快。5第一讲全球化时代企业面临严峻挑战

3、民营企业要成功渡过初创期，争取更大发展我国民蒙企业虽巳获得有巨大成绩，但尚处于初创期，能否成功渡过拐点，是对企业经营者的重大考验：民营经济整体尚处于早期市场经济状况典型表现是：市场秩序混乱、权力干预严重、官商勾结、劳资矛盾加剧“小富即安”思想普遍企业发展受到诸多制约

企业产品、技术更新严重滞后，融资渠道不畅企业经营管理亟待改善企业制度建设还处于很低阶段、经营管理上有很大漏洞、诸多企业机制尚未形成企业家自身素质有待提高6第二讲管理、管理科学的发展与创新一、管理的概念及任务

（一）何谓管理？

管理的定义

指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人事、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人与自己一起实现既定目标的活动过程。管理具有五大内涵：

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第二讲管理、管理科学的发展与创新１、管理是任何组织（工商企业、学校、医院、政府机关等）集体劳动所必须的活动；２、管理的对象是人力、资金、物资、信息等资源；３、管理的有效性在于利用各种资源，以最少的消耗实现组织目标；４、管理的职能可分为计划、组织、人事、领导与指导、控制；５、管理的主体是管理者。8第二讲管理、管理科学的发展与创新

（二）管理的任务及层次

１、管理的任务设计和维持一种体系，使这一体系中的人用尽可能少的支出实现既定目标。（１）实现本组织持定目的和使命；工商企业：提供市场需要的产品和服务；取得利润，为社会提供税收和积累。（２）使工作富有活力，并使员工有成就；（３）关心社会影响，承担社会责任。树立企业信誉；遵守国家法律、政策；正确处理短期利益与长期利益关系。

9第二讲管理、管理科学的发展与创新

2、管理的层次

美国斯隆管理学院提出“安东尼结构”的经营管理层次结构：层次间关系安东尼结构：战略规划层战术计划层运行管理层自上而下地逐级实施指挥与监督的权力对上级决策作出反应并向其上级主管汇报工作10第二讲管理、管理科学的发展与创新

3、对（不同层次）管理人员的技能要求管理人员应具备的管理技能包括：概念技能、人际技能和技术技能概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的能力。人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。技术技能指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。11第二讲管理、管理科学的发展与创新

不同层次管理人员应具备的管理技能结构

概念技能人际技能技术技能

基层中层高层管理人员管理人员管理人员12第二讲管理、管理科学的发展与创新二、管理科学的演变发展与创新

管理是科学，而且是一门不断发展、更新的科学。管理自初步形成理论以来，已经历了一个世纪的演变与发展，从泰罗的科学管理到今天全球化、知识化、信息化时代的管理，其间凝结着无数管理实践者和管理学家的汗水、心血与智慧。面对日趋激烈的环境变化和市场竞争，必须关注管理理论的发展，加强对管理理论的学习和运用，提高管理能力和水平，以应对时代的挑战。13第二讲管理、管理科学的发展与创新

管理科学百年演变发展

第一阶段：古典管理理论阶段（20世纪初－30年）

第二阶段：行为科学理论阶段（30年代－60年代）

第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境关系的时代（60年代中后期－80年代初）

企业再造时代（80年代－90年代初）

全球化和知识经济时代的组织管理（90年代以后）

14第二讲管理、管理科学的发展与创新（一）第一阶段：古典管理理论阶段（20世纪初－30年代）管理科学的最初形成阶段。在生产力快速发展的美国、法国、德国等，活跃着一批具有奠基人地位的管理大师：弗雷德里克·温斯洛·泰罗

科学管理之父享利·法约尔

管理过程之父马克斯·韦伯

纽织理论之父

1、泰罗的科学管理理论重点研究工厂效率的提高，代表作为《科学管理原理》（1911）。15第二讲管理、管理科学的发展与创新

2、法约尔的一般管理理论其理论贡献的代表作为《工业管理与一般管理》（1916）。主要理论包括：企业六项活动、管理的五种职能、14个原理。3、马克斯·韦伯的组织管理理论他主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”。代表作《社会组织与经济组织》。

该阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。16第二讲管理、管理科学的发展与创新（二）第二阶段：行为科学理论阶段（30年代－60年代）行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率实现组织目标的影响作用。

1、以梅约为代表的霍桑试验（1924-1932）职工是“社会人”而非“经济人”；企业中存在“非正式组织”新型的领导能力在于提高职工的满意度。2、该阶段具代表性的、著名的理论成果马斯洛的需求层次论赫茨伯格的双因素论麦克莱兰的激励需求理论麦格雷戈的“X理论-Y理论”波特和劳勒的“波特劳-勒模式”17第二讲管理、管理科学的发展与创新（三）第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境关系的时代（60年代中后期－80年代初）60年代末-70年代初，美国内临石油危机，外遇日本的崛起和欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究在危机、动荡和变化环境下的生存战略。该阶段管理理论的发展有：

1、安索夫的战略管理理论

安索夫《公司战略》（1965）问世开创战略管理的先河

安索夫《战略规划到战略管理》（1975）标志现代战略管理理论体系的形成：战略管理有别于以往的经营管理，是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。18第二讲管理、管理科学的发展与创新2、权变管理理论

劳伦斯与罗斯奇合著《组织与环境》（1969）论述企业组织与外部环境的关系。

卡斯特与罗森茨韦克《组织与管理

系统权变的观点》（1979）权变理论学派的代表作：企业管理要根据企业内外部条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。19第二讲管理、管理科学的发展与创新

3、迈克尔·波特的战略竞争三部曲

迈克尔·波特的《竞争战略》（1980）将战略管理理论推向了高峰，提出了许多经典战略管理理论：五种竞争力量、三种基本竞争战略、价值链分析等理论，在全球范围内产生了深远的影响。

迈克尔·波特的《竞争战略》及其后的《竞争优势》（1985）《国家竞争优势》（1990）著名的“波特三部曲”。20第二讲管理、管理科学的发展与创新（四）企业再造时代（80年代－90年代初）80年代，随着人们受教育程度的日益提高，信息技术日趋广泛地应用于管理，传统企业的组织越来越不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。

美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”日本企业于90年代开始进行所谓“第二次管理革命”企业管理经历着前所未有的、脱胎换骨的变革，且实践先于理论。21第二讲管理、管理科学的发展与创新1、迈克尔·海默“企业再造理论”的提出

1990年《哈佛商业评论》发表其文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，批评企业改造的常犯错误，即用信息技术加速落后的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造七项原则。因其理论贡献被评为90年代最具影响力“四大管理宗师”之一。2、迈克尔·海默与詹姆斯·钱皮完成“企业再造理论”最终构架在合著《再造企业

管理革命的宣言书》（1993）中阐述这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，迫切需要“脱胎换骨”式的革命。

企业再造的首要任务是BPR业务流程重组。实施BPR的两大基础现代信息技术与高素质的人才。22第二讲管理、管理科学的发展与创新

3、同期“企业再造理论”的成果

《哈佛商业评论》（1993年11-12月）特雷西·高斯、理查德·帕斯、安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车为更有力的明天在今天冒险》中特别强调：改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。小林裕专著《企业经营再造工程》（1993）完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。

23第二讲管理、管理科学的发展与创新（五）全球化和知识经济时代的组织管理（90年代以后）

80年代末以来，信息化和全球化浪潮席卷全世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营成为大公司发展的重要战略。

信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展为这些资源的获取提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化要求企业提高合理组织全球资源的能力。该阶段管理理论的研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。24第二讲管理、管理科学的发展与创新1、“学习型组织”理论彼德·圣吉《第五项修炼》（1990）提出学习型组织“圣吉模型”“五项修练”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。阿里·德赫斯所著《长寿公司》得出结论：成功的公司是能够有效学习的公司。罗勃特·奥伯莱与保罗·科恩合著《管理的智慧》指出了管理者在学习型组织中角色的变化。25第二讲管理、管理科学的发展与创新2、“虚拟组织”理论

《哈佛商业评论》（1990年第6期）《公司核心能力》一文引发“虚拟组织”热。提出企业应将经营的焦点放在不易被抄袭的核心竞争能力上。虚拟组织有别于传统的实体组织，它是围绕核心能力，利用信息、网络、通信技术与全球企业进行互补、互利合作的组织。它能快速获取全球资源为我所用，缩短“从观念到现金流”的周期，还能避免环境激烈变动给组织带来的冲击。戈德曼、内格尔及普瑞斯合著《敏捷竞争者与虚拟组织》（1994）反映虚拟组织理论与实践的代表性著作。26第二讲管理、管理科学的发展与创新

对管理理论百年演变与发展回顾的几点提示：

1、各阶段的划分并非泾渭分明、非此即彼。无论是行为科学、战略管理，还是企业再造都是我们今天的话题。2、任何一种管理理论和思想，都是围绕管理的核心问题“效果”（做正确的事）和“效率”（如何正确地做）而展开的。3、对于今天的中国，没有哪一种理论是过时或无用的，应当结合自身组织，兼收并蓄，有选择地取舍，发展自我。27

第三讲管理技能

一、计划工作的技能计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能。计划工作：选定组织（部门）目标确定实现目标的途径

（一）5W1H

计划工作的任务

根据社会需要和组织的自身能力，确定组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划编制、执行和检查，协调和合理安排经营管理活动，有效利用人财物等资源，取得最佳经济效益和社会效益。28第三讲管理技能

计划工作的任务亦即回答5W1H：

What做什么？

Why为什么做？

When何时做？

Where何地做？

Who谁去做？

How怎么做？

29第三讲管理技能

做什么？明确具体任务和要求及每个时期的中心任务和工作重点

为什么做？明确计划工作的宗旨、目标和战略，论证可行性。何时做？规定计划中各项工作开始和完成的进度。何地做？规定计划实施地点、场所及环境条件和限制。谁去做？规定由哪个主管部门负责。怎么做？制定实现计划的措施、相应政策和规则，资源合理分配，人力、生产能力平衡。30第三讲管理技能

（二）计划的种类（按计划的形式）

多种表现形式：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。

１、宗旨有组织的集体经营活动的目的和使命，也是社会对该组织的基本要求。

简言之，宗旨表明组织是干什么的，应该怎么干？２、目标组织及其各个部门在经营管理活动中给自己规定的在一定时期要达到的具体成果。目标是计划工作的终点，也是管理工作其他职能要达到的结果。31第三讲管理技能３、战略指组织或企业为实现其发展目标，选择发展方向、确定行动方针以及资源配置方针方案的总纲。

４、政策组织在指导和沟通思想与行动方针上的明文规定。５、程序

也是一种计划，即规定处理重复发生的例行问题的标准方法。程序通常是一种经优化的计划，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化；制定程序的目的是减轻主管人员的决策负担，明确岗位职责，提高管理的效率和质量。32第三讲管理技能６、规则

一种最简单的计划。规定在具体场合和情况下，允许和不允许采取某种特定行动的规定。７、规划

为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合计划。８、预算以数字表示预期结果的一种报告书，即“数字化”的计划。33第三讲管理技能

（二）计划工作的原理限定因素原理计划工作的许诺原理主要原理灵活性原理改变航道原理34第三讲管理技能

１、限定因素原理

制定计划时应全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取措施，以达到既定目标。又称“木桶原理”２、许诺原理

任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

３、灵活性原理

计划中必须具有灵活性，其灵活性越大，出现意外事件引起损失的危险就越小。35第三讲管理技能４、改变航道原理

计划工作者要管理计划，而不被计划所“管理”，不被计划所框住。要经常检查计划、重新调整、修订计划，以达到预期目标。因为：一是预见不可能面面俱到；二是情况是不断变化的；三是计划往往赶不上变化。36第三讲管理技能二、目标与目标管理

（一）目标的含义和属性目标是根据组织宗旨而提出的在一定时期内经营管理活动要达到的预期成果。

１、目标有突破性和控制性之分突破性指使生产经营活动水平达到前所未有的水平。控制性指使生产经营活动水平维持在现有水平。37第三讲管理技能

２、目标的纵向性和层次性一个组织的目标是分层次、分等级的。组织目标包含：环境层（社会目标）组织层（组织整体目标）个人层（成员目标）企业目标可分为战略目标、长远目标和年度目标。（１）战略目标

指企业在战略管理过程中要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。包括：行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收益增长率、投资回收率以及企业形象等。38第三讲管理技能如常柴集团公司战略目标：形成动力机械、行走机械、农田作业机械四大门类产品，在柴油机、汽油机、中小型拖拉机、轮拖、联合收割机、农机齿轮及变速箱等方面占有市场份额近40%，真正成为国内一流、国际知名的农机制造企业。（２）长期目标指企业在相对较长的期间（一般为5年）内，力求实现的生产经营的成果。

企业长期目标一般有：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任等方面。如常客集团“十五”目标：产品达到国际90年代水平并继续保持国内领先水平，形成年产整车8000辆、底盘10000台能力，年销售收入50亿元，利税4亿元的经济规模。 39第三讲管理技能（３）年度目标指实施企业总体战略的年度作战目标，是战略实施的必要手段。企业年度目标应与长期目标有密切联系，且与总体目标相互协调。

３、目标的网络化

组织目标通过各种活动的相互联系、相互促进耒实现，目标与具体的执行计划构成网络。

４、目标的多样性目标有：主要目标明确目标定量目标次要目标模糊目标定性目标40第三讲管理技能

５、目标的时间性目标有长期目标、短期目标之分。短期目标是长期目标的基础，短期目标必须体现长期目标。

６、目标的可考核性定量目标为考核提供了条件和依据。41第三讲管理技能

（二）目标的作用

１、为经营管理活动指明了方向；２、激励作用目标要有挑战性，要符合他们的需要；明确目标才能调动潜能，作出最佳成绩；达到目标才会有成就感、满意感。３、凝聚作用组织目标与成员目标最大程度的和谐，极大激发成员的工作热情、献身精神和创造性。４、是考核各级主管及员工绩效的标准42第三讲管理技能

（三）目标管理

１、目标管理的由来目标管理（MBO），20年代中期出现于美国的一种管理制度。成员亲自参加工作目标的制定，通过“自我控制”，努力实现工作目标特别适合对主管人员的管理，被称为“管理中的管理”。43第三讲管理技能

2、目标管理的概念和特点（1）目标管理是参与管理的一种形式用总目标指导分目标，用分目标保证总目标；目标的实现者同时也是目标制定者。（2）强调“自我控制”以“自我控制的管理”代替“压制性的管理”（3）促使权力下放（4）注重成果笫一的方针所以，目标管理组织干部和员工共同参与目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。44第三讲管理技能

3、目标管理的基本过程（1）建立一套完整的目标体系与组织结构相吻合，使每个部门都有明确目标，每个目标都有人明确负责。（2）组织实施主管人员负责抓重点的综合管理，各级执行者实行自我控制。（3）检查和评价45第三讲管理技能

三、战略分析与决策

（一）战略的重要性战略为了实现企业总目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。战略的实质就是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动。企业战略的核心问题经营方向的选择46第三讲管理技能制定战略是极端重要、非常困难的管理任务。应当：遵循一定的程序，进行系统分析；充分发挥想象力和创造性；依据一定的原则。其主要环节：战略分析战略设计战略部署战略展开47第三讲管理技能环境分析战略形成战略实施评价与控制使命

目标战略政策项目预算方法业绩外部环境内部环境一般环境具体环境结构文化资源反馈

战略管理的一般模型48第三讲管理技能

制定战略的核心和前提：明确使命和确定目标提出三个问题：

我们的企业是个什么企业？

我们的企业将是个什么企业？

我们的企业应该是个什么企业？进一步回答如下问题：谁是我们的顾客？我们的顾客到底购买什么？

我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场49第三讲管理技能

（二）外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。一般外部环境指给企业带来市场机会和造成威胁的主要社会因素。对所有企业都会产生影响。产业（行业）环境指对企业经营活动有直接影响的外部环境。行业环境战略分析的主要内容和方法：

市场细分

行业组织分析

竞争对手分析50第三讲管理技能

1、市场细分指根据顾客的需求特点、购买行为、购买习惯，将总体市场细分为若干顾客群体。通过市场细分，依据企业自身的优势，选择目标市场，进行市场定位。自己的产品如何进入目标市场并占据什么地位？2、行业组织分析指采用行业经济方法对企业所处行业或打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别、行业壁垒进行分析。51第三讲管理技能集中度

绝对集中度、相对集中度行业壁垒分析为制定防御战略、进入战略提供依据。巳处于某一行业的企业，有效建立行业壁垒。试图进入某一行业的企业，设法攻破行业壁垒。形成行业壁垒的主要因素：⑴规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品单位成本随总产量的而。故入侵者或冒大规模生产风险，或因小规模生产而在产品成本上处于劣势。52第三讲管理技能⑵产品差别化意味着现有企业通过广告、产品质量、顾客服务建立起商标及信誉上的优势。产品差别化构成的行业壁垒，将迫使“入侵者”耗费大量资金，克服原有企业的信誉优势，从而带来初始阶段的亏损。⑶控制销售渠道批发或零售渠道越少、现有企业建立的长久关系、高质量的服务等都使行业壁垒越强大。⑷专有技术⑸最佳原材料来源控制⑹政府政策53第三讲管理技能3、竞争对手分析⑴竞争对手的长期目标和战略分析⑵技术经济实力和能力⑶经营状况和财务状况分析⑷领导者和管理背景分析54第三讲管理技能

行业环境（行业结构）的战略分析方法战略学家迈克尔

波特的行业（五种）竞争力量模型

潜在的加入者

供应者

购买者新加入者的威胁代用品或服务的威胁购买者讨价还价的能力代用品行业内竞争者现有企业间的抗衡

供应者讨价还价的能力55第三讲管理技能

（三）企业的内部环境分析在外部环境多变的情况下，企业本身资源和能力是企业生存、发展的根本。企业内部环境分析通过对企业管埋、营销、财务、生产、产品研发等状况及信息的分析，认清自己的优势和劣势。从而不断提升自身的核心竞争力。核心竞争力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关健。56第三讲管理技能

企业内部分析的方法之一价值链分析美国哈佛大学商学院战略管理学家迈克尔

波特认为：企业各项既不同又关联的生产经营活动构成其创造价值的动态过程，称价值链。价值链反映企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法，依据价值链企业生产环节体现的经济活动过程实施战略调整，便能拥有更多超过竞争对手的竞争优势。57第三讲管理技能企业生产经营活动主体活动＋支持活动主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。前三者既支持整体价值链活动，又与具体主体活动密切联系；后者则支持整个价值链活动。58第三讲管理技能企业基础设施人力资源管理技术开发采购利润来料储运生产加工成品储运市场营销售后服务辅助活动基本活动企业价值链及其构成59第三讲管理技能企业为了诊断自身的竞争力，应根据价值链一般模型构造具有企业自己特色的价值链，并通过对价值链的协调和优化，形成企业的竞争优势。60

（四）战略设计与战略选择

1、战略设计与战略选择战略选择确定企业应采取的战略类型其一，企业的战略具体可分三个层次；总体战略、职能战略、竞争战略企业总体战略的类型有：

企业进入战略；企业整合战略；多种经营战略；企业重组和撤退战略

企业进入（新经营领域）的战略类型和途径：企业购并、内部创业、合资等；企业整合战略的类型：纵向整合、横向整合、同心型整合和多角经营整合等；企业撤退战略的类型：收割、清算、放弃战略等。

第三讲管理技能61第三讲管理技能

其二，战略类型中的方向选择增长向量又称成长方向，指企业从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营的运行方向。

如：市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营等。

安索夫的企业增长向量矩阵现有产品新产品市场渗透市场开发产品开发多种经营现有市场、使命新市场、新使命产品市场、使命62第三讲管理技能其三，总成本领先战略竞争战略的三种基本类型差别化战略专一化战略成本领先

别具一格集中一点竞争优势成功企业波特竞争优势模型63第三讲管理技能

2、基本竞争战略

（1）总成本领先战略

战略主导思想以低成本取得行业中的领先地位为了成功实施该战略：

所选择的市场对某类产品必须有稳定、持久、大量的需求；

产品设计便于制造和生产；

广泛推行标准化、通用化、系列化。如美国麦当劳快餐连锁店，以成本领先优势建立成功的行业壁垒。64第三讲管理技能

（2）差别化战略

在行业中别具一格，有意识形成差别化优势，形成对入侵者的行业壁垒；利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差别化战略的多种方式：

树立名牌形象；

设计产品技术特点、性能特点；

顾客服务上别具一格。

（3）专一化战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。65第三讲管理技能

（五）战略实施和战略管理

1、战略实施首要问题是组织保证不同的战略要求相应的不同组织结构；组织是实现战略和目标的手段。如：总成本领先战略

集权化、按职能划分部门的专业化分工体制差别化战略

适于激发创新精神的项目管理或分权化的组织体制66第三讲管理技能

2、战略实施中企业文化的重要作用不同的战略要求不同的技能和组织结构；也要求相适应的企业文化。企业文化是实施战略取得竞争优势的一种手段。如：差别化战略

要求鼓励创新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；总成本领先战略要求勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。67第三讲管理技能

四、组织与人事（一）组织职能的概念组织职能的实质研究如何合理、有效地分工。整分合原理

现代高效率的管理必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效整合。•没有分工的整体，构不成现代有序的系统，没有分工的协作是吃大锅饭，只能是每况愈下的低效率。

组织工作的具体职能：按照组织目标，将所需业务活动进行分类组合；根据管理宽度，划分管理层次和部门；授权各层次、部门主管人员；规定相互间配合关系。68第三讲管理技能（二）组织结构的设计组织结构设计的核心问题：管理层次、部门、职权的划分

1、管理层次的划分和管理宽度管理宽度管理宽度指一名主管人员有效监督、管理其直接下属的人数是有限的。当>合理管理宽度时，管理效益增加一个层次，委派一个下级主管而减轻自身负担。故管理宽度+管理层次组织的扁平结构、直式结构69第三讲管理技能

2、部门划分的目的和方法

划分部门的目的确定组织中各项任务的分配和责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。部门划分的基础

对组织内部业务工作充分细致的分析和明确分类。部门划分可按人数、时间、职能、地区、产品、服务对象、设备等划分。70第三讲管理技能

3、职权的种类职权职务范围内的管理权限。是主管人员行使职责的一种工具。职权类型：

直线职权

参谋职权

职能职权

直线职权

直线人员所拥有的指挥权。即领导、监督、指挥、管理下属人员的权力。直线职权关系中应遵循：

○分级原则每个层次的直线职权应分明

○职权等级原则“用足”职权，在职权范围内决策。71第三讲管理技能

参谋职权参谋所拥有的辅助性职权。

职能职权指参谋人员或某部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。主管人员不可能通晓所有专业知识，同时为改善和提高管理效率，故将一部分直线职权授予他人。组织图（组织树）组织结构设计的成果职位说明书组织手册（上两者的结合）72第三讲管理技能（三）组织结构的运行设计出的组织结构仅是“框架”，处于“静态”中；组织结构的运行则是组织结构的“动态”。组织结构的运行中，要正确处理：集权与分权、三种职权的处理、个人管理与集体管理

1、集权与分权的处理（1）授权指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。

73第三讲管理技能授权应遵循的原则：

因事设人，视能授权；

授权事项明确；

不可越级授权；

授权适度；

适当控制；

相互信赖。

（2）集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层次分权表示职权分散到整个组织中74第三讲管理技能

2、正确处理三种职权

（1）三种人员职权间的关系

直线职权作出决策，发布命令并付诸实施，协调人、财、物，保证实现组织目标的基本权力。参谋职权协助和建议的权力，以保证直线主管的决策更科学和合理。职能职权直线职权的一部分，其范围小于直线职权。

（2）发挥参谋人员作用

充分发挥参谋的独立建议作用

直线不为参谋所左右

（3）适当限制职能职权的使用75第三讲管理技能

3、集体管理与个人管理

高层职权分配中的两种体制：委员会制和个人负责制（1）委员会制

优点：集思广益；协调作用；避免过于集权；激发各级积极性；加强沟通联络；代表各方利益；有利各级成长。缺点：成本较高；易于折衷；优柔寡断、议而不决；职责分离。（2）个人负责制

优点：权力集中；职责明确；行动迅速；效率较高。缺点：个人知识、经验、管理能力毕竟有限；难免有不周之处。

（3）高层职权的正确的运用

组织高层的重大决策的委员会制决策执行的个人负责制76第三讲管理技能（四）用人（人员配备与人力资源管理）能级原理现代化的管理在于建立一个合理的能级，使管理的内容动态地处于相应的能级中，以获得最佳的管理效率和效益。

对不同能级授予不同的权力、物质利益和精神荣誉；

人员配备为组织结构中各个职位配备合适人员。其内容包括：选拔聘任考评培训吸引即：选人用人评人育人留人人是实现组织目标的直接推动力，所以用人直接关系到组织活动是否有效？组织目标能否实现？知识经济时代，国家、地区、企业间竞争的实质是人的竞争人力资源成为战略性资源战略性人力资源管理77①②③使命与追求战略目标职组业织生绩涯效发实展现人力资源战略人力资源管理机制、制度、流程、技术核心价值观组织绩效要求员工发展要求任职资格标准绩效管理薪酬管理组织结构业务流程职位设计职位评价④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

战略性人力资源管理系统模型78第三讲管理技能（五）干部（各级主管）的选聘选聘的依据：职位本身的要求主管人员应具备的素质和管理能力

1、职位的要求

2、主管人员应具备的素质管理能力以素质为基础⑴主管人员的个人素质身体、智力、道德一般文化（功底）+管理欲望专业知识、经验79第三讲管理技能

⑵管理能力又称领导才干，指完成管理活动的本领。构成领导才干应有以下基本要素：

果断决策的能力

组织指挥协调能力

人际交往和表达能力

应变和开拓能力

知识更新的能力

信息处理的能力

80第三讲管理技能

3、干部的培训⑴培训内容各级主管人员管理能力的培训重点不同：

高层：提高战略分析和规划决策的能力；

中层：领导艺术和管理方法、管理技能的提高

基层：技术培训和管理基本理论及方法的学习⑵培训方法

理论培训（包括研讨会、辅导等）

岗位实践：设立副职、职务轮换、提升81第三讲管理技能

五、沟通联络技巧

（一）沟通联络的概念沟通联络人们进行思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任和良好的人际关系。

人人沟通的特殊性

１、主要通过语言沟通；

２、消息交流+情感、思想、态度、观点交流；

３、交流中存在心理因素（对方动机和目的）；

４、沟通中会出现特殊障碍。82第三讲管理技能

（二）沟通组织内的沟通渠道

1、正式沟通依据组织明文规定的原则进行的信息传递、交流。如：文件传达、召集会议、上下级之间情况交流汇报等。

2、非正式沟通

通过正规系统以外途径进行的沟通。非正式沟通的产生：人们的天生需要由组织成员感情和动机上的需要而形成非正式沟通的优点、缺点和明显特点。83第三讲管理技能

（三）非正式沟通在管理上的意义和对策其存在根深蒂固，无法根本加以消除。应该加以了解、适应和整合，使其有效地担负起沟通的重要作用。采取正确的对策和立场：１、正本清源，使系统内沟通系统较为开放和公正；２、正面提出事实，驳斥谣言；３、消除造谣生事的温床

过分闲散和过分单调枯燥；４、提高对组织管理当局的信任和好感；５、在干部培训中增加正确观念和处理方法的教育。84第三讲管理技能

（四）沟通联络的障碍与控制

1、主观障碍

个人主观心理因素

双方经验水平和知识结构上的差距；

逐级传达时个人记忆、思维能力的影响；

对信息重视与否的影响；

上下级间互不信任的影响；

下级的畏惧感造成的影响。85第三讲管理技能

2、客观障碍

信息沟通双方的空间距离、文化背景差异；

组织机构过于庞大，中间层次过多，传递中的失真和延误。

3、沟通方式上的障碍

语言导致的障碍（误解、歪曲、表达不当）；

沟通方式选择不当。

4、沟通联络的控制

沟通联络前的信息收集工作；

信息加工处理；

沟通联络进行中信息传递的控制工作。86第三讲管理技能

（五）组织内角色间的沟通

1、组织内成员受地位、角色限制影响沟通上、下级角色间沟通影响最为严重；双向沟通经常成为上级

下级的单向沟通。

2、上级在沟通中“听”的艺术的运用设身处地地“听”；“倾听”87第三讲管理技能六、激励技巧

激励起加强、激发和推动作用的一种精神力量或状态，能指导或引导行为指向目标。

（一）对人的认识

1、经济人（实利人、唯利人）人的行为动机来源于经济诱因，职工为了追求自身最大的经济利益，通常会在组织的控制下受经济刺激物的激励。只有金钱和权力，才能使员工服从和维持效率。88第三讲管理技能

2、社会人

影响人的积极性的因素，除了经济、物质条件之外，还有社会和心理因素。包括：社会生活和企业中的人际关系；非正式群体；管理者对职工的沟通与关心等。

3、自我实现的人人都需要发挥自己的潜力，表现自已的才能，并因此感到最大的满足。应把组织目标与满足职工自我实现的需要相结合。89第三讲管理技能

4、复杂人

人们通常有多种需求和不同的能力，往往把满足需要中的一种或几种需要结合，作为自己的目标。人是复杂的，既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，而是因时、因地、因各种主观条件变化而采取适当反应的复杂人。90第三讲管理技能

（二）激励理论如何预测和激发人的动机如何满足人的需求

激励理论如何调动人的工作积极性

1、一般需求理论

人都有不同的需求，希望得到满足，促使他有目标导向的行动。一个人在一定时间的需求有多个，有激励作用的应是其中强度最高的一个。一个需求得到满足，其重要性随即下降，另一项需求再兴起。91第三讲管理技能

2、需求层次论（美心理学家亚伯拉罕·马斯洛）

人类的需求以层次形式出现，由低级的需求逐步发展到高级需求，当一组需求得到满足时，就不再成为激励因素。自我实现的需求自尊和受人尊重的需求社交与爱情的需求安定与安全的需求生理的需求高低92第三讲管理技能

3、双因素论（美心理学家赫茨伯格）

激发人的工作、生产积极性的动机分保键因素和激励因素两类；要处理好保健因素以稳定人的情绪，而只有激励因素才能发挥人的积极性、创造性。

4、期望理论（美心理学家弗鲁姆）激励力量＝效价×期望值即一个人把目标对满足个人需要的价值估计得越大，对实现目标的期望值越高，激发的动机就越强烈，焕发的内部力量就越大。93第三讲管理技能

5、公平理论（美心理学家亚当斯）

人需要保持一种分配上的公平感，一个人的实际报酬与其积极性并无直接的必然联系，而是当他主观上认为分配是公平合理的，才会真正调动积极性。我国古代即有：不患穷而患不公！

6、激励需求理论（美管理学家麦克莱兰）

人有三种基本需求：权力需求、社交需求、成就需求。主管人员的成就需求往往比较强烈，可用来对他们进行激励。一个组织的成败，与其具有的高成就需求的人数有关。94第三讲管理技能

（三）激励方式与要求

1、激励的方式动力原理

管理必须有动力，而且要正确地运用动力，才能使管理工作持续有效地进行下去。最基本的动力有三种：

物质动力提升工资、奖金、物质奖励

精神动力

思想政治工作、精神奖励、职工参与管理、工作挑战性

信息动力拓展视野、寓学习于工作、丰富多样的组织（企业、机关、校园）文化

2、进行有效激励的要求

坚持物质利益原则

坚持按劳分配原则

随机制宜，创造激励条件95第四讲领导艺术

一、指导与领导的概念和作用

（一）指导与领导工作的实质指导与领导的定义：指对组织内个体与群体的行为进行引导和施加影响，以使自觉自愿地并有信心地为实现组织的既定目标而努力的活动过程。指导与领导：同人打交道，处理各种关系同事打交道，正确处理同时间打交道，掌握进度，保持高效后二者作用对象也是人。归根到底是施加影响，处理人际关系实质是对人的管理。96第四讲领导艺术故领导与指导的实质运用管理理论与方法以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应变化，统一意志，统一行动，确保组织目标的实现。也可看成：出主意（接收者也是人）、用人。是科学、艺术、技巧、人的某些属性的结合。

（二）指导与领导工作的作用１、更有效、协调地实现组织目标；２、调动人的积极性；３、个人目标与组织目标的结合。97第四讲领导艺术

二、领导方式与领导艺术

（一）领导理论

1、性格理论具有怎样个性（身体特征、才智、个性）才能成为良好、有效的领导者？结论是否定的。

2、行为方式理论

美管理学家怀特·李皮特三种领导方式理论权威式、民主式、放任式98第四讲领导艺术

领导连续流（美管理学家坦南鲍姆·施莱特）领导方式各种各样：从以领导人为中心（独裁的）

主要以下属为中心（民主的）

美管理学家利克特以工作为中心的领导和以员工为中心的领导

美管理学家阿吉里斯不成熟

成熟连续流

有效的领导者应该帮助下属从不成熟或依赖状态

成熟状态。99第四讲领导艺术

美俄亥俄州立大学二维构面理论关怀定规高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规100第四讲领导艺术

管理方格图（美管理学家布莱克、穆顿）对人关心程度对工作关心程度高低低高5.51.99.99.11.11.1贫乏型的管理9.1独裁重任务型的管理1.9乡村俱乐部型管理5.5中庸之道型管理9.9战斗集体型管理101第四讲领导艺术

（二）领导者修养与领导艺术

称职的领导：掌握领导理论、领导技巧应有的素养（素质和修养）素质

侧重于先天的禀赋、资质修养

侧重于后天的学习、锻炼

1、修养具备知识进入角色客观性自知之明102第四讲领导艺术

2、领导艺术履行职能的艺术：

授权

决策

用人

沟通

激励

具体指导提高领导工作有效性的艺术：

正确安排自己的工作和时间（时间管理）

处理各方面关系

吸引员工参与管理103第四讲领导艺术

四、管理控制

（一）管理控制职能的基本概念控制职能的任务

是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此而拟定的计划得以实现。管理控制工作的实质

则是务使一切管理活动都按计划进行。控制职能是每一位主管人员，尤其是直管线主管的职责。104第四讲领导艺术

（二）控制工作的目的、作用和重要性

1、控制工作的目的

基本目的（第一目的）

维持现状：解决“急性问题”

第二目的

打破现状：解决“慢性问题”

最佳目的防止问题的发生

2、控制工作的重要性

存在于任何组织、任何活动中；

在管理五大职能中所处地位及其相互关系：通过纠正偏差与其它四个职能紧密结合；使管理过程形成相对闭合系统。105第四讲领导艺术

（三）控制工作过程

基本控制过程的步骤：１、拟定标准；２、评定活动成效；３、采取纠正指施。

106第四讲领导艺术

（四）管理控制的（方法）类型

预算控制视察传统报告非预算控制比率分析非预算控制盈亏分析新一代程序控制非预算控制计划评审法管理控制方法107

谢谢！Thankyou马元颉河海大学商学院（常州）教授常州市经济社会发展咨询委员会专家电话：0519-5321480108109一、全球化时代企业面临严峻挑战

当今时代企业必须承担的社会责任：

保护消费者的正当权益；保护投资者和债权人的合法权益；承担起生态与环境的保护义务；向社会提供平等的就业机会；保障与提高员工的生活与工作质量，为其提供事业发展机遇；促进所处社区的稳定与繁荣。110案例A：计划目标春兰集团陶总的目标制订1985年，陶建幸调任现春兰集团前身的泰州冷气设备厂，当年，该厂1000名职工，生产产品品种多达48只，年产值为1000万元；全厂固定资产280万元，债务500万元，资不抵债220万元。在当时全国21家制冷企业中名列倒数第三。经调研后，陶总决定砍掉42只产品，集中生产家用空调机为主的制冷产品，并先后制订了：“351”工程四年跨三个台阶：三千万、五千万、一个亿；“135”工程四年再跨三个台阶：10亿、30亿、50亿；均实现并超额完成目标，后又制定长期目标：2000年产值400亿元、2010年产值1000亿元。10年间，春兰资产增值700倍，规模扩大600倍，效益增长500倍，成为世界最大空调生产企业之一。111案例B：

战略企业成败的关键陶建幸在春兰集团实施“351”工程、“135”工程，屡屡取得成功、实现目标的关键是战略。当年，陶总决定砍掉42只产品，集中生产家用空调机为主的制冷产品；但泰州冷气设备厂在当时全国21家制冷企业中名列倒数第三；为此，陶总制定了“放弃大道，占领两厢”的战略。大道当时所有生产厂家均生产制冷量3000-7000大卡/小时的空调；两厢3000及7000大卡/小时的空调。“巨人”的轰然倒塌战略的失败当广东珠海巨人集团董事长史玉柱以M6403汉卡起家，创办时仅有3800元。1994年，巨人集团销售总额达到3.6亿元，实现利税4700万元。史玉柱制定了宏伟的发展目标：

1121995年销售目标10亿元1996年销售目标50亿元1997年销售目标100亿元为此，经营领域由电脑行业保健品（一次性推出“脑黄金”等12个产品）、医药和房地产业。为发动所谓新产品的“三大战役”，五个月内，巨人集团的职工由200人2000人，子公司由38家飚升到180家；且1993年涉足房地产，出资兴建70层（38层54层64层70层）巨人大厦，每平方来造价高达万元，层高2.7米再加高0.3米。但1995年却是全国保健品行业市场大萎缩的一年，销售总额比上年200多亿元，使巨人集团上亿元的广告费打了水漂。巨人大厦套死资金6000多万元。1997年2月，因财务危机，“巨人”轰然倒塌，子公司及其员工“树倒猢狲散”。113案例C：

限定因素原理“三峡截流为何提前”长江二期截流1998年11月8日长江三期截流2003年11月7日按常规，大江大河的截流选择在枯水期，长江的枯水期一般在元月下旬至２月上旬。三峡截流为何提前在长江水位较高，并有可能遇到洪水的11月初进行呢？原来截流不仅要考虑流量，而且必须保证在截流后，抢在次年汛期（即５月）以前，将上、下游围堰抢修至度汛所要求的高程。否则，明年洪水到来会对三峡工程造成严重后果。因此，从土石围堰施工工期的紧迫性和围堰度汛的重要性考虑，技术设计阶段拟定大江截流时间为11月下旬和12月上旬，再考虑到施工的艰巨性，知难而进提前到11月上旬。114案例D：

许诺原理人民日报文章《重读马胜利》1987.12.17《浙江晚报》通栏标题“企业家马胜利来杭考察承包乡镇造纸企业”，省市领导会见“马承包”，马承诺吸纳100家造纸企业，组建“中国马胜利造纸企业集团”；３天驱车千里，考察富阳、桐庐、临安、余杭8家企业，全是亏损企业，群情激愤，欢迎明主；杭州20家企业向主管局递交申请“坚决要求马胜利承包我厂！”杭州市当时的副市长俞剑明提出“承包可以，招投标公开竞。”12.24.马与20家企业签订承包合同的日子，计划告吹。马胜利语：“杭州变卦了，下了逐客令，那位副市长要负责，他不够资格当市长，我要走到那说到那，改革阻力全国都有，官僚主义还很严重。”杭州13家企业联名抗议，省市新闻单位为其抱不平。浙江浦江县领导赴杭熟忱欢迎去浦承包县造纸厂。浦江造纸厂原承包厂长李经武退包（已一年半），改签马胜利，马胜利许诺：1988年实现利润万元，职工人均奖金再提高50%。后半年就宣告失败。115马胜利，原石家庄造纸厂销售科营销员；1984年，厂领导班子面对市轻工局年上交利润17万元指标不敢承包，马胜利以70万元主动请缨，一举成名，人称“马承包”；1988年组建“中国马胜利造纸企业集团”，先后承包了本省及跨省36家企业，地处河北、山东、山西、浙江、贵州等。如在贵州贵阳造纸厂仅考察一个晚上加一个半天就签约，掀起了马胜利冲