《工程项目管理 第2版》 课件 第9、10章 工程项目合同管理、工程项目资源管理

第九章工程项目合同管理合同的作用1．合同分配着工程任务2．合同确定了项目的组织关系3．合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据4．合同将分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为5．合同是工程过程中双方争执解决的依据。9.1概述一、按照合同中的任务内容进行划分（1）勘察合同（2）设计合同（3）施工承包合同（4）物资采购合同（5）监理合同（6）咨询合同（7）工程代理合同9.2合同的类型与内容其中，建设工程施工合同有施工总承包合同和施工分包合同之分施工分包合同又有专业工程分包合同和劳务作业分包合同之分9.2合同的类型与内容二、按照建设工程施工承包合同的计价方式进行划分（1）单价合同（2）总价合同（3）成本加酬金合同9.2合同的类型与内容单价合同的特点是单价优先承包单位只承担单价上的风险固定单价合同可调单价合同看工程量是否已经明确。对于工程量确定的项目多采用总价，工程量未确定的（如设计分阶段进行的）多采用单价合同单价合同单价合同根据投标人的投标单价，钢筋混凝土的合价应该是350000元，而实际只写了35000元，在评标时应根据单价优先原则对总报价进行修正，所以正确的报价应该是8100000＋（350000－35000）＝8415000元。在实际施工时，如果实际工程量是1100m3，则钢筋混凝土工程的价款金额应该是350×1100＝385000元。总价合同总价合同，是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。固定总价合同可调总价合同

固定总价合同固定总价合同适用于以下情况：

1.工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理2.工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；

3.工程结构和技术简单，风险小；

4.投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。可调总价合同根据《建设工程施工合同示范文本，合同双方可约定，在以下条件下可对合同价款进行调整：（1）法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价款；（2）工程造价管理部门公布的价格调整；（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成的停工累计超过8小时；（4）双方约定的其他因素。成本加酬金合同成本加酬金合同是将工程项目的实际投资划分成直接成本费和承包方完成工作后应得酬金两部分。工程实施过程中发生的直接成本费由发包方实报实销，再按合同约定的方式另外支付给承包方相应报酬。

成本加酬金合同通常用于如下情况：

1．工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定，或者尽管可以确定工程技术和结构方案，但是不可能进行竞争性的招标活动并以总价合同或单价合同的形式确定承包商，如研究开发性质的工程项目；

2．时间特别紧迫，如抢险、救灾工程，来不及进行详细的计划和商谈9.2.2 建设工程合同的内容各种施工合同示范文本一般都由以下3部分组成：（1）协议书；（2）通用条款；（3）专用条款。一般还应该包括：中标通知书、投标书及其附件、有关的标准、规范及技术文件、图纸、工程量清单、工程报价单或预算书等。9.2合同的类型与内容通用条款规定的优先顺序：（1）合同协议书；（2）中标通知书（如果有）；（3）投标函及其附录（如果有）；（4）专用合同条款及其附件；（5）通用合同条款；（6）技术标准和要求；（7）图纸；（8）已标价工程量清单或预算书；（9）其他合同文件。合同谈判的主要内容（1）关于工程内容和范围的确认（2）关于技术要求、技术规范和施工技术方案（3）关于合同价格条款（4）关于价格调整条款（5）关于合同款支付方式的条款（6）关于工期和维修期（7）合同条件中其他特殊条款的完善9.3 合同的谈判与签订一、施工合同跟踪二、合同实施的偏差分析三、合同实施偏差处理9.4 合同的实施管理工程变更的范围（FIDIC施工合同）（1）改变合同中所包括的任何工作的数量；（2）改变任何工作的质量和性质；（3）改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸；（4）删减任何工作，但要交他人实施的工作除外；（5）任何永久工程需要的任何附加工作、工程设备、材料或服务；（6）改动工程的施工顺序或时间安排。9.5合同的变更管理工程变更的范围（建设工程施工合同（示范文本））（1）增加或减少合同中任何工作，或追加额外的工作；（2）取消合同中任何工作，但转由他人实施的工作除外；（3）改变合同中任何工作的质量标准或其他特性；（4）改变工程的基线、标高、位置和尺寸；（5）改变工程的时间安排或实施顺序。9.5合同的变更管理一、索赔的概念索赔是指在合同的实施过程中，根据法律法规合同规定及惯例，合同一方对非由于自己的过错，且实际发生了损失，向对方提出给予补偿或赔偿的要求。索赔作为承包商利用合同保护自己合法利益的手段和武器承包商应该积极利用索赔，维护自己的正当权利，以减少损失。9.5合同的索赔管理二、索赔成立的前提条件索赔的成立，应该同时具备以下三个前提条件：（1）与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；（2）造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；（3）承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。9.5合同的索赔管理从理论上看，承包商与业主同属于合同当事人，是平等主体。但是，由于市场供求关系决定了建筑市场是业主市场，业主可以选择承包商，但是反过来却不行，这就在客观上为承包商可能接受业主比较苛刻的合同条件买下了伏笔。此外，从工程付款方面，业主是主动方，承包商是被动方。业主违约，承包商只能以索赔的方式寻求补偿。承包商违约，业主却可以采取直接扣减工程款或没收履约保障金等主动方式来获得直接补偿。基于此，承包商方面更应该加倍搞好索赔管理。9.6.2 索赔的分类索赔的分类按索赔的合同依据按索赔的目标按索赔事件的性质按索赔的处理方式按索赔有关当事人合同内索赔,合同外索赔,道义索赔工期索赔,费用索赔承包人与发包人；总承包人与分包人；发包人或承包人与供货人、运输人；发包人或承包人与保险公司。单项索赔,综合索赔工程延期索赔;工程变更索赔;工程终止索赔;工程加速索赔;

意外风险和不可预见因素索赔；其他索赔Step1.提交索赔意向通知；Step2.准备索赔资料；Step3.提交索赔报告；Step4.工程师审核索赔报告；Step5.工程师与承包人协商补偿额，并提出索赔处理意见；Step6.业主审查索赔处理；Step7.承包人是否接受最终索赔处理；Step8.解决争端。

9.6.3 索赔程序否友好解决索赔处理结束满意满意吗？不满意付款或延长工期发生索赔事件承包商发出索赔意向通知28天内承包商提交索赔报告索赔事件是否有连续影响承包商阶段性发出索赔意向是否索赔事件是否结束承包商提交最终索赔报告28天内是是28天内28天内工程师是否予对承包人作进一步要求承包商提交最终索赔报告和有关资料否认可索赔业主批复通知对方是否友好解决？提交仲裁或诉讼建设工程施工合同承包商索赔程序(1)各种合同文件

(2)经过发包人或者工程师批准的承包人的施工进度计划、施工方案、施工组织设计和现场实施情况记录

(3)施工日记、备忘录等

(4)工程有关照片和录象等

(5)工程各种往来函件、通知、答复等

(6)各种会谈纪要、协议、及其他各种签约等(7)发包人或者工程师发布的各种书面指令和确认书，以及承包人的要求、请求、通知书等

(8)气象报告和资料(9)投标前发包人提供的参考资料和现场资料

(10)施工现场记录

(11)发包人或者工程师签认的签证

(12)工程结算资料和有关财务报告

(13)工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告

(14)各类财务凭证

(15)其他9.6.4 索赔证据9.6.5 索赔费用的计算

费用索赔的组成

基本的索赔费用主要包括：人工费材料费机械设备使用费企业管理费（现场管理费、总部管理费）利息分包商费用利润其他索赔费用的计算方法有：实际费用法、总费用法和修正的总费用法2007版合同不同原因下可索赔的范围引起索赔的原因索赔的范围起因具体表现工期费用利润发包人终止合同、暂停施工√√√对合格的隐蔽工程重新检查√√未能按时给予承包商进入现场的权利√√不按时提供图纸√√提供的材料设备不符合合同要求√√√提供基准资料错误导致承包人返工或工程损失√√√拖欠工程款√√要求承包商提前竣工√指定分包商不当，引起承包商损失√√√合同错误合同遗漏√√√合同与法律冲突√√√客观因素不可抗力√不利的物质条件√√施工过程中发现文物、古迹以及其他遗址、化石、钱币或物品√√法律法规引起的价格调整√9.6.6 工期索赔的计算1.工期索赔的计算一、网络分析法通过分析干扰事件发生前后的网络计划，对比两种工期计算结果来计算索赔值。二、比例分析法以某个技术经济指标作为比较基础，计算出工期索赔值。1.以合同价所占比例计算（1）由于干扰事件导致的工期索赔总工期索赔=（受干扰部分的工程合同价/整个工程合同总价）×该部分工程受干扰工期拖延量如果在同一个时期发生：L36延长2周；L25延长2周，L46延长4周。问题：能索赔多少工期？《案例》某工程合同总价380万元，总工期15个月。现业主指令增加附加工程的价格为76万元，则承包商提出：总工期索赔=附加工程或新赠工程量价格×原合同总工期/原合同总价

=76万×15个月/380万=3个月背景:

某施工单位(乙方〉与某建设单位(甲方)签订了建造无线电发射塔试验基地施工合同。合同工期为38天。由于该项目急于投入使用，在合同中规定，工期每提前〈或拖后)1天奖励(或罚款)5000元。乙方按时提交了施工方案和施工网络进度计划〈如图所示)，并得到甲方代表的批准。案例分析实际施工过程中发生了如下几项事件:事件1:在房屋基坑开挖后，发现局部有软弱下卧层，按甲方代表指示乙方配合地质复查，配合用工为10个工日。地质复查后，根据经甲方代表批准的地基处理方案，增加直接费用4万元，因地质复查和处理使房屋基础作业时间延长3天，人工窝工15个工日。事件2:在发射塔基础施工时，因发射塔原设计尺寸不当，甲方代表要求拆除己施工的基础，重新定位施工。由此造成增加用工30个工日，材料费1.2万元，机械台班费3000元，发射塔基础作业时间拖延2夭。事件3:在房屋主体施工中，因施工机械故障，造成人工窝工8个工日，该项工作作业时间延长2天。实际施工过程中发生了如下几项事件:事件4:在房屋装修施工基本结束时，甲方代表对某项电气暗管的敷设位置是否准确有疑义，要求乙方进行剥离检查。检查结果为某部位的偏差超出了规范允许范围，乙方根据甲方代表的要求进行返工处理，合格后甲方代表予以签字验收。该项返工及覆盖用工20个工日，材料费为1000元。因该项电气暗管的重新检验和返工处理使安装设备的开始作业时间推迟了1天。实际施工过程中发生了如下几项事件:事件5:在敷设电缆时，因乙方购买的电缆线材质量差，甲方代表令乙方重新购买合格线材。由此造成该项工作多用人工8个工日，作业时间延长4天，材料损失费8000元。其余各项工作实际作业时间和费用均与原计划相符。问题:1.在上述事件中，乙方可以就哪些事件向甲方提出工期补偿和费用补偿要求?为什么?2.该工程的实际施工天数为多少天?可得到的工期补偿为多少天?工期奖励(或罚款)金额为多少?3.假设工程所在地人工费标准为50元/工日，应由甲方给予补偿的窝工人工费补偿标准为30元/工日，该工程综合取费率为直接费的25%。则在该工程结算时，乙方应该得到的索赔款为多少?答:事件1：可以提出工期补偿和费用补偿要求，因为地质条件变化属于甲方应承担的责任，且该项工作位于关键线路上。

事件2：可以提出费用补偿要求，不能提出工期补偿要求，因为发射塔设计位置变化甲方的责任，由此增加的费用应由甲方承担，但该项工作的拖延时间。天)没有超出总时差(8天〉。

事件3：不能提出工期和费用补偿要求，因为施工机械故障属于乙方应承担的责任。

事件4：不能提出工期和费用补偿要求，因为乙方应该对自己完成的产品质量负责.甲方代表有权要求乙方对己覆盖的分项工程剥离检查，检查后发现质量不合格，其费用由乙方承担，工期也不补偿。事件5:不能提出工期和费用补偿要求，因为乙方应该对自己购买的材料质量和完成的产品质量负责。

问题2:(1)通过对图5-9的分析，该工程施工网络进度计划的关键线路为①-②-④-⑥-⑦-⑧，计划工期为38天，与合同工期相同。将图5-9中所有各项工作的持续时间均以实际持续时间代替，计算结果表明:关键线路不变(仍为①-②-④-⑥-⑦-⑧)，实际工期为44天。(2)将图5-9中所有由甲方负责的各项工作持续时间延长天数加到原计划相应工作的持续时间上，计算结果表明:关键线路亦不变〈仍为①-②-④-⑥-⑦-⑧)，工期为41天。41-38=3天，所以，该工程可补偿工期天数为3天。

(3)工期罚款金额为:[38-44+3)]*5000=-15000元问题3:答:乙方应该得到的索赔款有:(1)由事件1引起的索赔款:(10*50+40000)*(1+25%)+15X30=51075元（2）由事件2引起的索赔款:(30*50+12000+3000)*(1+25%)=20625元所以，乙方应该得到的索赔款为:51075+20625=71700元索赔技巧1）要及时发现索赔机会在投标报价时就应考虑将来可能要发生索赔的问题，要仔细研究招标文件中合同条款和规范，仔细查勘施工现场，探索可能索赔的机会，在报价时要考虑索赔的需要。2）对口头变更指令要得到确认监理工程师或业主代表常常乐于用口头指令变更，如果承包商不对监理工程师的口头指令予以书面确认，就进行变更工程的施工，此后，有的监理工程师矢口否认，拒绝承包商的索赔要求，使承包商有苦难言。例如：在工程中，由于甲方对工程进度往往要求很紧，如果完全按照正常途径操作，势必影响工程的正常进度。于是在很多类似的情况下，甲方都口头要求我方先行施工，并答应施工完后再予签证认可。可待我方将工程完成后，很多签证送到甲方相关部门，可对方往往想方设法进行推脱，最后不了了之，故一定要及时办理，最好现场办理签证。3）索赔计价方法和款额要适当索赔计算时采用“附加成本法”容易被对方接受，因为这种方法只计算索赔事件引起的计划外的附加开支，计价项目具体，使经济索赔能较快得到解决。另外索赔计价不能过高，要价过高容易让对方发生反感，使索赔报告束之高阁，长期得不到解决。另外还有可能让业主准备周密的反索赔计划，以高额的反索赔对付高额的索赔，使索赔工作更加复杂化。4）索赔证据资料的收集索赔的成功很大程度上取决于承包商对索赔作出的解释和强有力的证据材料。因此，承包商在正式提出索赔报告前的资料准备工作是极为重要的，就要求承包商注意记录和积累保存以下资料，并可随时从中索取与索赔事件有关的证据资料。主要有：索赔谈判索赔一般都在谈到桌上最终解决，索赔谈判是双方面对面的交易，是索赔能否取得成功的关键，。因此，在谈判之前要做好充分准备，对谈判可能出现的问题要做好分析，如怎样保持谈判的友好和谐气氛，估价对方在谈判过程中会提出什么问题，采取什么样的行动，我方应采取什么措施争取有利的时机等等。因为索赔谈判是承包商要求业主承认自己的索赔，承包商处于不利的地位，如果谈判一开始就气氛紧张，情绪对立，有可能导致业主拒绝谈判，使谈判旷日持久，这是最不利索赔问题解决的。谈判应从业主关心的议题入手，从业主感兴趣的问题开始谈，使谈判气氛保持友好和谐是很重要的。其次，谈判过程中要讲事实、重证据，既要据理力争，坚持原则，又要适当让步，机动灵活。所谓索赔的“艺术”，往往在谈判桌上能够得到充分的体现，所以，选择和组织好精明强干，有丰富索赔知识的、有经验的谈判班子就显得极为重要。背景资料某建筑工程，建筑面积3.8万m2，地下一层，地上十六层。施工单位（以下简称“乙方”）与建设单位（以下简称“甲方”）签订了施工总承包合同，合同工期600天。合同约定，工期每提前（或拖后）1天，奖励（或罚款）1万元。乙方将屋面和设备安装两项工程的劳务进行了分包，分包合同约定，若造成乙方关键工作的工期延误，每延误一天，分包方应赔偿损失1万元。主体结构混凝土施工使用的大模板采用租赁方式，租赁合同约定，大模板到货每延误一天，供货方赔偿1万元。乙方提交了施工网络计划，并得到了监理单位和甲方的批准。网络计划示意图如下所示：施工过程中发生了以下事件：事件一，底板防水工程施工时，因特大暴雨突发洪水原因，造成基础工程施工工期延长5天，因人员窝工和施工机械闲置造成乙方直接经济损失10万元；事件二，主体结构施工时，大模板未能按期到货，造成乙方主体结构施工工期延长10天，直接经济损失20万元；事件三，屋面工程施工时，乙方的劳务分包方不服从指挥，造成乙方返工，屋面工程施工工期延长3天，直接经济损失0.8万元；事件四，中央空调设备安装过程中，甲方采购的制冷机组因质量问题退换货，造成乙方设备安装工期延长9天，直接费用增加3万元；事件五，因为甲方对外装修设计的色彩不满意，局部设计变更通过审批后，使乙方外装修晚开工30天，直接费损失0.5万元；其余各项工作，实际完成工期和费用与原计划相符1．指出乙方向甲方索赔成立的事件，并分别说明索赔内容和理由。2．分别指出乙方可以向大模板供货方和屋面工程劳务分包方索赔的内容和理由。3．该工程实际总工期多少天?乙方可得到甲方的工期补偿为多少天?工期奖（罚）款是多少万元?4．乙方可得到各劳务分包方和大模板供货方的费用赔偿各是多少万元?

1．（1）事件一乙方可以向甲方提出工期索赔；因洪水属于不可抗力原因，且该工作属于关键工作。（2）事件四乙方可以向甲方提出工期和费用索赔，因甲购设备质量问题原因属甲方责任，且该工作属于关键工作。（3）事件五乙方可以向甲方提出费用索赔，设计变更属甲方责任，但该工作属于非关键工作且有足够机动时间。

2．（1）事件二：乙方可以向大模板供货方索赔费用和工期延误造成的损失赔偿。原因：大模板供货方未能按期交货，是大模板供货方责任，且主体结构属关键工作，工期延误应赔偿乙方损失。（2）事件三：乙方可以向屋面工程劳务分包方索赔费用。原因：专业劳务分包方违章，属分包责任。（但非关键工作，不存在工期延误索赔问题）3、（1）（125+210+40+49+200）=624天，实际总工期624天。（2）互期补偿：事件一和事件四中5天+9天=14天，可补偿工期I4天。（3）被罚：被罚款10天×1万元/天=10万元

4．（1）事件三：屋面劳务分包方：0.8万元。（2）事件二：大模板供货方。直接经济损失20万元；工期损失补偿：10天×1万元/天=10万元；向大模板供货方索赔总金额=30万元。工程项目资源管理01CONTENTS工程项目资源管理概述0506020304工程项目人力资源管理工程项目材料管理工程项目机械设备管理工程项目技术管理工程项目资金管理01

工程项目资源管理概述

工程资源管理的概念工程项目资源是对工程项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术、资金和基础设施的总称。工程资源管理是对项目所需人力、材料、机械设备、技术、资金和基础设施所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。工程项目资源管理应的目的是实现资源优化配置、动态控制和成本节约。优化配置就是按照优化的原则安排各资源在时间和空间上的位置，满足生产经营活动的需要，在数量、比例上合理，实现最佳的经济效益，再则不断调整各种资源的配置和组合，最大限度地使用好项目部有限的人、财、物去完成施工任务，最大可能保持各种资源的最优组合，从而达到节约成本，追求最佳经济效益。工程项目资源管理的内容1.人力资源管理人力资源是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者，在工程项目中包括不同层次的管理人员和各种工人。工程项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。施工企业或项目经理部的劳动成员构成包括固定工、临时工、合同工等。项目经理部应根据施工进度计划和作业特点配置劳动力需求计划，报主管部门协助配置。工程项目资源管理的内容人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征：1)生物性。与其他任何资源不同，人力资源属于人类自身所有，存在于人体之中是一种“活”的资源，与人的生理特征、基因遗传等密切相关，具有生物性。2)时代性。人力资源的数量、质量以及人力资源素质的提高，即人力资源的形成受时代条件的制约，具有时代性。3)能动性。人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。4)两重性。两重性（双重性）是指人力资源既具有生产性，又有消费性。5)时效性。人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。工程项目资源管理的内容6)连续性。人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。7)再生性。人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗、生产、再消耗、再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。项目经理部应对进入现场的劳动力下达施工任务书，并可对劳动力进行补充和减员。加强培训工作，进行适当激励，以提高劳动效率，保证作业质量，是项目经理部进行劳动力管理的重要任务之一。工程项目资源管理的内容2.材料管理为顺利完成工程施工任务，合理使用和节约材料，努力降低材料成本所进行的材料计划、订货采购、运输、库存保管、供应加工、使用、回收等一系列的组织和管理工作。3.机械设备管理根据所承担工程项目的具体情况，科学优化选择和配备施工机械，并在生产过程中合理使用、维修保养等各项管理工作。机械设备管理的中心环节是尽量提高施工机械设备的使用效率和完好率，严格实行责任制，依操作规程加强机械设备的使用、保养和维修。工程项目资源管理的内容4.技术管理是项目经理部在项目施工的过程中，对各项技术活动过程和技术工作的各种资源进行科学管理的总称。主要包括：技术管理基础性工作，项目实施过程中的技术管理工作，技术开发管理工作，技术经济分析与评价。技术活动过程是指技术计划、技术运用、技术评价等。技术工作资源是指技术人才、技术装备、技规程等。技术作用的发挥，除决定于技术本身的水平外，很大程度上还依赖于技术管理水平。没有完善的技术管理，先进的技术是难以发挥作用的。工程项目资源管理的内容5.资金管理是指工程项目经理部根据工程项目施工过程中资金运动的规律，进行资金预测、编制资金计划、筹集投入资金、资金核算与分析等一系列资金管理工作。项目的资金管理要以保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益为目的。通过对资金的预测和对比及资金计划等方法，不断进行分析对比，调整与考核，以达到降低成本，提高效益的目的。工程项目资源管理的过程工程项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置四个环节。1.编制工程项目资源管理计划。计划是优化配置和组合的手段，目的是对资源投入量、投入时间、投入步骤作出合理安排，以满足项目实施的需要。2.工程项目资源优化配置。配置是按照编制的计划保证项目的需要。优化是资源管理目标的计划预控，通过项目管理实施规划和施工组织予以实现，包括市场资源和内部资源的合理选择、供应、使用。3.工程项目资源控制。是根据每种资源的特性，设计合理的措施，进行动态配置和组合，协调投入，合理使用，不断纠正偏差，以尽可能少的资源满足项目要求，达到节约资源的目的。动态控制是资源管理目标的过程控制，包括对资源利用率和使用效率的监督、闲置资源的清退、资源随项目实施任务的增减变化及时调度等，通过管理活动予以实现。工程项目资源管理的过程及程序4.工程项目资源处理。是在各种资源投入、使用和产生核算的基础上，进行使用效果分析，一方面是对管理效果的总结，找出经验和问题，评价管理活动；另一方面又为管理提供反馈信息，指导下一阶段的管理工作，并持续改进。工程项目资源管理程序1.按合同要求，编制工程项目资源配置计划，确定投入资源的数量和时间。2.根据项目资源配置计划，做好各种资源的供应工作。3.根据各种资源的特性，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态控制。4.对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。02工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理计划人力资源管理计划是从工程项目目标出发、根据内外部环境的变化，通过对项目未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。

1.人力资源需求计划是为了实现目标而对所需人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程。（1）工程项目管理人员需求。应根据岗位编制计划，使用合理的预测方法，来进行人员需求预测。最终要形成一个有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别、管理人员数量和层次的分列表。工程项目人力资源管理计划（2）综合劳动力和主要工种劳动力需求劳动力综合需要量计划是确定暂设工程规模和组织劳动力进场的依据。劳动力需要量计划是根据施工方案、施工进度和预算，依次确定的专业工种、进场时间、劳动量和工人数，汇集成表格，作为现场劳动力调配的依据。对于劳务人员的优化配置，应根据承包项目的施工进度计划和工种需要数量进行。2.人力资源配置计划根据组织发展计划和组织工作方案，结合人力资源核查报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了单位每个职位的人员数量、人员的职务变动、职务空缺数量的补充办法。工程项目人力资源管理计划⑴人力资源配备计划：阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能详细，也可能是框架概括型的，依项目需要而定。⑵资源库说明：可供项目使用的人力资源情况。⑶制约因素：外部获取时的招聘惯例、原则和程序。

3.人力资源培训计划包括新员工的上岗培训、老员工的继续教育以及各种专业培训等。培训计划涉及培训政策、培训需求分析、培训目标的建立、培训内容、培训方式。

工程项目人力资源管理计划

培训内容包括规章制度、安全施工、操作技术和文明教育四个方面。具体有：人员的应知应会知识、法律法规及相关要求，操作和管理的沟通配合须知、施工合规（符合规定）的意识、人体工效要求等。培训方式：培训应因地制宜，因人制宜，不拘形式，讲求实效，根据各企业自身的不同特点和现场实际情况，以及不同工种、不同业务的工作需要，采取多种形式。①按办学方式分为企业自办、几个单位联合办或委托培训等形形式。②按脱产程度不同分为业余培训、半脱产培训和全脱产培训，还可采取岗位练兵、师带徒等形式。③按培训时间分为长期培训和短期培训。工程项目人力资源控制1.人力资源的优化配置1）劳动力的优化配置是为了保证工程项目进度计划实现，使人力资源充分利用，降低工程成本。劳动力需要量计划是根据项目经理部的生产任务和劳动生产率水平以及项目施工进度计划的需要和作业特点进行的。劳动力的来源①企业的劳动力主要来源。自有固定工人、从建筑劳务基地招募的合同制工人、其他合同工人。②工程项目的劳动力主要来源大部分由内部劳务市场按项目经理部的劳动力计划提供，有任务需要时，与企业内部劳务市场管理部门签订合同，任务完成后，解除合同，劳动力退归劳务市场。对于特殊的劳动力，经企业劳务部门授权，由项目经理部自行招募。项目经理享有和行使劳动用工自主权。

工程项目人力资源控制

劳动力的配置，项目经理部应根据施工进度计划、劳动力需要量计划和工种需要量计划进行合理配置。管理人员的配置，根据人力资源需求计划对管理人员数量、职务名称、知识技能等方面的要求，遵循公开、平等、竞争、全面等原则选择工程项目管理人员。

2）劳务合同一般分为两种形式：一是按施工预算或投标价承包；二是按施工预算中的清工承包。（包工队或公司不购材料只出人工技术和施工工艺的一种做法）劳务分包合同的内容应包括：工程名称，工作内容及范围，提供劳务人员的数量，合同工期，合同价格及确定原则，合同价款的结算和支付，安全施工，重大伤亡及其他安全事故处理，工程质量、验收与保修，工期延误，文明施工，材料机具供应，文物保护，发包人、承包人的权力和义务，违约责任等。

工程项目人力资源控制

3.人力资源培训教育培训的管理包括培训岗位、人数，培训内容、目标、方法、地点和培训费用等，应重点培训关键岗位的操作运行人员和管理人员。教育培训的内容包括管理人员的培训和工人的培训。⑴管理人员的培训①岗位培训。按照不同的劳动规范，本着干什么学什么，缺什么,补什么的原则进行的培训活动。②继续教育。建立技术、业务人员继续教育体系，采取按系统、分层次、多形式的方法，对具有中专以上学历的处级以上职务的管理人员进行继续教育。③学历教育。主要是有计划选派部分管理人员到高等院校深造，毕业后仍回本单位继续工作。工程项目人力资源控制⑵工人的培训①班组长培训。②技术工人等级培训。③特种作业人员的培训。④对外埠施工队伍的培训。4.劳动力的组织形式是指企业内部劳务市场向工程项目供应劳动力的组织方式即施工班组中工人的结合方式。有以下几种：1）内部劳务市场由若干作业队组成，按所签订的劳务合同可以承包项目经理部所辖的一部分或是全部工程的劳动作业。作业对内一般设10人以内的管理人员，规模可达200-400人，职责是接受劳务部门的派遣，承包工程，进行内部核算、职工培训、生产服务、支付报酬。工程项目人力资源控制2）项目经理部根据计划和合同要求，接收作业队派遣的作业人员后，再根据工程需要，保持原建制不变，或重新组合。⑴专业班组。由同一工种（专业）的工人组成的班组。有利于提高专业施工水平，提高熟练程度和劳动效率，但专业班组间的配合难度大。⑵混合班组。由多工种工人组合的综合性班组。工人可以在一个集体中混合作业。打破了工种界限，有利于专业配合，但不利于专业技能及熟练水平的提高。⑶大包队。扩大了的专业班组或混合班组，该队内还可以划分专业班组。可以进行综合承包，独立施工能力强，有利于协作配合，简化了管理工作。工程项目人力资源控制5.劳动力的动态管理原则:以劳务合同和工程项目的进度计划为依据。始终以企业内部市场为依托，允许劳动力在市场内作合理流动。应以企业内部劳务的动态平衡和日常调度为手段。应以劳动力的优化组合和作业人员的积极性得到充分调度为目的。项目经理部劳动力动态管理的责任。按项目劳动力需要量计划向企业劳务管理部门中心请派劳务人员，并签订劳务合同。按计划在项目中分配劳务人员，并下达施工任务单或承包任务书。在项目施工中不断进行劳动力平衡、调整、解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力等在相互配合中存在的矛盾。工程项目人力资源控制优化劳动组合，也称合理劳动组合，是指企业在核定的编制定员之内，打破原有班组界线，在自愿的基础上，通过竞争、考试考核，择优上岗，签订上岗合同，形成新的劳动组织。优化劳动组合包括两方面的内容，一是废除干部职务终身制，在企业经营管理人员中实行聘任制；二是废除工人一次分配定终身，实行车间领导、班组长与工人相互选择。6.劳动分配方式1）劳动分配的依据企业的劳动分配制度；劳动工资核算资料及设计预算；劳务承包合同；施工任务书；劳务考核记录。工程项目人力资源控制2）劳动分配的方式劳动定额：劳动定额是指在正常生产条件下，为完成单位产品（或工作）所规定的劳动消耗的数量标准。其表现形式有两种：时间定额和产量定额。时间定额指完成合格产品所必需的时间。产量定额指单位时间内应完成合格产品的数量。二者在数值上互为倒数。（1）劳动定额的作用劳动定额是劳动效率的标准，是劳动管理的基础，其主要作用是：①劳动定额是编制施工项目劳动计划、作业计划、工资计划等各项计划的依据；②劳动定额是项目经理部合理定编、定岗、定员及科学地组织生产劳动推行经济责任制的依据；

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③劳动定额是衡量考评工人劳动效率的标准，是按劳分配的依据；④劳动定额是施工项目实施成本控制和经济核算的基础。（2）劳动定额水平劳动定额水平必须先进合理。在正常生产条件下，定额应控制在多数工人经过努力能够完成，少数先进工人能够超过的水平上。定额要从实际出发，充分考虑到达到定额的实际可能性，同时还要注意保持不同工种定额水平之间的平衡。劳动定员：劳动定员是指根据施工项目的规模和技术特点，为保证施工的顺利进行，在一定时期内（或施工阶段内）项目必须配备的各类人员的数量和比例。（1）劳动定员的作用①劳动定员是建立各种经济责任制的前提。

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②劳动定员是组织均衡生产，合理用人，实施动态管理的依据。③劳动定员是提高劳动生产率的重要措施之一。（2）劳动定员方法①按劳动定额定员，适用于有劳动定额的工作，计算公式是：某工种的定员人数=某工种及计划工作量/（该工种工人产量定额*计划出勤工日利用率）②按施工机械设备定员，适用于如车辆及施工机械的司机、装卸工人、机床工人等的定员。计算公式为：某机械设备定员人数=（必须的机械设备台数*每台设备工作班次）/（工人看管定额*计划出勤工日利用率）工程项目人力资源控制7.劳动绩效评价与激励劳动绩效评价主要着眼于工作结果，是个体或群体劳动的最终成绩或贡献。考核劳动绩效既要考虑劳动者的工作业绩，又要考虑劳动者的工作过程、行为方式和客观环境条件，最终要有激励机制的配合。（1）绩效评价的含义绩效评价就是按既定标准，采用具体的绩效评价方法，检查和评定劳动者工作过程、工作行为、工作结果，以确定工作成绩，并将评价结果反馈给劳动者的过程。绩效评价是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对劳动者的行为及其结果进行综合管理的一种制度，目的是确认劳动者的工作成就，改进员工的工作方式，奖优惩劣，提高工作效率和经营效益。工程项目人力资源控制2）员工激励现代项目人力资源管理中运用员工激励措施是做好项目管理的必要手段，管理者必须深入了解项目员工个体或群体的各种需要，正确选择激励手段，制定合理的奖惩制度并适时地采取相应的奖惩和激励措施。激励可以提高项目员工的工作效率，有助于项目整体目标的实现，有助于提高项目员工的素质。人力资源管理的基本原则1、分类管理原理人力资源的管理者应该根据管理工作的需求，将工作岗位和管理对象按照科学的分类标准分成不同的类别，采取不同的管理方式进行管理。2、系统优化原理人力资源管理的系统优化原理是指管理者要通过科学的管理方法对组织系统内的部门之间，成员之间及部门与成员之间的关系进行协调，使组织系统的整体功能大于各个部分功能之和，提高组织的运行效率，给组织带来更多的效益。03工程项目材料管理工程项目材料管理计划一、材料需求计划项目经理部所需要的主要材料、大宗材料应编制材料需求计划，由组织物资部门负责采购。根据各工程量汇总表所列各建筑物和构筑物的工程量，查万元定额或概算指标便可得出各工程项目所需的材料需要量。材料计划必须准确，对材料两算存在的问题有明确的说明或两算的补充说明。材料供应必须满足施工项目进度的要求。二、材料使用计划根据工程项目总进度计划表，大致估计出某些建筑材料在某季度的需要量，从而按照时间、地点要求编制出建筑材料需要量计划。它是材料和构件等落实组织货源、签订供应合同、确定运输方式、编制运输计划、组织进场、确定暂设工程规模的依据。工程项目材料资源的控制一、材料供应1.供应方式包工不包料。材料由业主负责供应，施工企业只承包工程的用工。包工包料。施工企业不仅承包工程的用工而且承包全部材料的申请、订货、运输和供应。2.材料供应体制⑴材料供应权应主要集中在法人层次上。为便于各项目材料供应的管理协调，达到节约材料费用，降低成本的目的，必须建立统一的企业内部材料供应机构，使企业法人的材料供应地位不被社会材料市场和项目经理代替。

工程项目材料资源的控制

企业取得采购权以后，供料机构对工程项目所需的主要材料、大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调度和统一核算，承担“一个漏斗，两个对接”的功能，即一个企业绝大部分材料主要通过企业层次的材料机构进入企业，形成漏斗；企业的材料机构既要与社会建材市场对接，又要与本企业的项目管理层对接。⑵企业应建立内部材料市场。为便于材料供应权主要集中在法人层次上，并与社会市场对接，建立新型生产方式，适应市场经济发展和项目施工，企业必须以经济效益为中心，在专业分工的基础上，把商品市场的契约关系、交换方式等引入企业，建立企业材料市场。材料的企业市场，企业材料部门是卖方，项目管理层是买方，各自的权限和利益由双方签订买卖合同加以明确。除了主要材料由内部材料市场供应外，周转材料、大型工具均采用租赁方式，小型及随手工具采取支付费用方式，由班组在内部市场自行采购。工程项目材料资源的控制⑶项目经理部有部分的材料采购供应权。企业内部材料市场建立后，作为买方的项目经理部的材料管理主要任务是提出材料需要量计划，与企业材料部门签订供料合同，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节约措施，完工后组织材料结算与回收等。二、现场材料管理1.管理责任项目经理是现场材料管理全面领导责任者；项目经理部主管材料人员是施工现场材料管理直接责任人；班组料具员在主管材料员业务指导下，协助班组长组织并监督本班组合理领、用、退料。2.管理的内容工程项目材料资源的控制⑴材料进场验收。为把住质量和数量关，在材料进场时根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行验收；验收按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括品种、规格、型号等；验收要做好记录、办理验收手续；对不符合要求的材料应拒绝验收。⑵材料的储存与保管。材料入库，应建立台账；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、损坏；施工现场材料放置要合理，保管得当；要日清、月结、定期盘点、账物相符。⑶材料领发。凡工程用料，凭限额领料单领发材料；超限额的用料，用料前办理手续，填写超限额领料单，注明消耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发状况和节超状况。

工程项目材料资源的控制

3.材料使用监督现场材料管理责任者应对现场材料的使用进行分工监督。监督内容包括：是否按材料计划合理用料，是否严格执行配合比，是否认真执行领发料手续，是否做到谁用谁清、随领随用、是否按规定进行用料交底和作业交接，是否按要求保护材料等。检查是监督的手段，检查要做到情况有记录、原因有分析、责任有明确、处理有结果。

4.材料回收。班组余料必须收回，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除，设施用料、包装物及容器在使用周期结束后组织回收，建立回收台账，处理好经济关系。

5.周转材料的现场管理。工程项目材料资源的控制三、材料的统计与核算项目材料组自项目开始到项目竣工验收阶段，应做好各种资料收集整理，装订成册按月做好统计核算工作，供项目经理监理方随时进行检查控制项目的实际资源消耗状况。四、材料的采购管理（1）物资采购管理物资采购计划确定后，企业的物资部门要做好订货和采购工作，其中一项重要工作就是签订订货合同，合同的内容要完整准确，符合国家法律规定，一般应建立合同台账，以加强对合同执行的管理。商品流通企业的商品采购要按照以下三项基本原则：①以销定进原则。②勤进快销原则。③以进促销原则

工程项目材料资源的控制

（2）库存控制原则①定量库存控制法F=DK/E+(EP/2)*I，式中，E——某物资每次订购量（批量），D——每年某物资的耗用量，K——每次订货的采购费用，P——某物资的单位价格，I——每年的储存费用比率（年储存费用与存储物资的价值相比，用百分比表示）②定期库存控制法订购数量=（订购周期+备运天数）*平均每日需用量+保险储备量-现有库存量-已订未到量（3）ABC分类控制法，ABC分类控制法是根据库存物资的主要特征进行分类排队，分清重点和一般，从而实行不同的控制管理的方法04第四节工程项目机械设备管理机械设备管理计划1.需求计划对于主要施工机械的需要量，根据施工进度计划，主要建筑物施工方案和工程量，并套用机械产量定额求得。工程项目所需的机械设备有四种方式提供：从本企业专业租赁公司租赁、从社会上的机械设备租赁市场上租用设备、分包队伍自有设备、企业新购买设备。2.机械设备使用计划机械设备使用计划的编制依据是工程项目施工组织设计。编制施工组织设计，应在考虑合理的施工方法、工艺、技术安全措施时，考虑用什么样的设备去组织生产，才能最合理、最有效的保证工期和质量，降低生产成本。机械设备管理计划3.机械设备保养与维修计划设备进入现场经验收合格后，在使用的过程中其保护装置、机械质量，可靠性等都有可能发生质的变化，对使用过程的保养与维修是确保其安全、正常使用必不可少的手段。机械设备保养的目的是为了保持机械设备的良好技术状态，提高设备运转的可靠性和安全性，减少零件的磨损，延长使用寿命，降低消耗，提高经济效益。机械设备控制一施工机械设备的选择一、评价方法1.综合评分法机械的综合特性包括：工作效率、工作质量、使用费和维修费，能源消耗量，占用的操作人员和辅助人员，安全性等。由于因素较多，在综合考虑时如果优劣倾向不明显，则可用定量计算法求出综合指标再加以比较。方法有简单评分法和加权评分法等。2.经济分析法⑴单位工程量成本比较法。机械设备使用时，要发生一定的费用，一类是随着机械的工作时间而变化的费用，称为可变费用；另一类是按一定施工期限分摊的费用，称为固定费用。一般以单位工程量成本低的机械设备作选择对象。⑵界限使用时间比较法。界限使用时间就是两台机械设备单位工程量成本相等的时间。机械设备控制一施工机械设备的选择⑶折算费用法（等值成本法）。如果要选择的机械设备较长时间地服务于一项工程，在选择时必须涉及机械设备的原始投资并且考虑成本的时间价值，这时，可采用折算费用法进行计算选择，低者为优。折算费用法就是在预计的机械设备服务寿命期内，按年或月摊入成本的机械设备费用。二、施工机械设备的合理使用1.人机固定实行机械使用保养责任制，指定专人使用、保养，将机械设备的使用效益与个人经济利益联系起来。2.实行操作证制度专机的操作人员必须经过培训及企业或部门的统一考试，确认合格，发给上岗证，这是保证机械设备得到合理使用的必要条件。

机械设备控制一施工机械设备的选择

3.遵守走合期的使用规定可以防止机件早期磨损，延长机械使用寿命和修理周期。所谓的走合期就是指新机械设备和经过大修或改造的机械设备在投产使用初期，经过运行磨合使机械零配件摩擦表面逐渐达到良好配合的时间。4.实行单机或机组核算根据考试的成绩实行奖罚，是一项提高机械设备管理水平的重要措施。5.合理组织机械设备施工6.培养机务队伍采取办训练班，进行岗位练兵等形式，有计划、有步骤地做好培养和提高工作。机械设备控制一施工机械设备的选择7.搞好机械设备的综合利用现场安装尽量做到一机多用，按小时安排好机械的工作，充分利用时间，大力提高其利用率。8.努力组织好机械设备的流水施工当施工进度主要取决于机械设备而不是人力的时候，划分施工段必须以机械设备的服务能力作为划分施工段的决定因素，使机械设备连续作业，必要时“歇人不歇马”，三班作业。9.机械设备安全作业项目经理部在机械作业前应向操作人员进行安全操作交底，使操作人员对施工要求、场地环境等安全生产要素有所了解。项目经理部按机械设备的

机械设备控制一施工机械设备的选择

安全操作要求安排工作和进行指挥，不得要求操作人员违章作业，也不得强令机械设备带病操作，更不得指挥和允许操作人员野蛮施工。10.为机械设备的施工创造良好的条件现场环境、施工平面图布置应适合机械作业要求，交通路畅无障碍，夜间施工安排好照明。三、机械设备的保养与维修1.保养目的是为了保持机械设备的良好技术状态，提高设备运转的可靠性和安全性，减少零件的磨损，延长使用寿命，降低消耗，提高机械施工的经济效益。保养分为例行保养和强制保养。

机械设备控制一施工机械设备的选择

⑴例行保养。是指根据制度规定按一定周期和内容分级进行保养。它不占用机械设备的运转时间，由操作人员在机械运行间隙进行。⑵强制保养。是隔一定周期，需要占用机械设备运转时间而停工进行的保养。这种制度贯彻了以预防为主的精神，有利于设备处于良好的技术状态。保养周期根据各类机械设备的磨损规律、作业条件、维护水平及经济性四个主要因素决定。3.机械设备的修理是指对机械设备的自然损耗进行修复，排除机械运行故障，对损坏的零部件进行更换、修复。对机械设备的预检和修理，可以保证机械的使用效率，延长寿命。机械设备修理可分为大修、中修和零星小修。

机械设备控制一施工机械设备的选择大修：是对机械设备进行全面的解体检查修理，保证各零部件质量和配合，尽可能使机械设备恢复原有精度、性能、效率，达到良好的技术状态。中修：是更换与修复设备的主要零部件和数量较多的其他磨损件，并校正机械设备的基准，恢复机械设备的精度、性能和效率，保证其能使用到下一次修理。零星小修：一般是临时安排的修理，目的是消除操作人员无力排除的突然故障，个别零件的损坏或一般性损坏等问题，一般是和保养相结合，不列入修理计划之中。

机械设备控制一施工机械设备的选择

四、施工机械设备操作人员管理必须持证上岗，通过专业培训考核合格后，注册，操作证年审合格，在有效期内，操作的机种与证上允许的吻合。操作人员需明确责任制，建立考核制度，使其操作的设备发挥出最大的效能。05工程项目技术管理内容、职责1、内容（1）技术基础工作的管理。包括实行技术责任制，执行技术标准与技术规程，制定技术管理制度，开展科学实验，交流技术情报，管理技术文件等。（2）施工过程中技术工作的管理。包括组织设计，施工工艺管理，技术试验，技术核定，技术检查，标准化管理等。（3）技术开发管理。包括技术培训，技术革新，技术改造，合理化建议等。（4）技术经济分析与评价。对各种技术方案进行计算、比较与论证。2、职责（1）主持项目的技术管理。（2）主持制定项目技术管理工作计划。

内容、职责

（3）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。（4）负责技术交底。

（5）组织做好测量及其核定。

（6）指导质量检验和试验。

（7）审定技术措施计划并组织实施。

（8）参加工程验收，处理质量事故。

（9）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。

（10）

领导技术学习，交流技术经验。

（11）组织专家进行技术攻关。主要技术管理制度

是技术管理基本规律和工作经验的总和。建立健全严格的管理制度，把工程项目的技术工作科学地组织起来，保证技术管理任务的完成。1.学习与会审图纸制度2.施工组织设计管理制度3.技术交底制度4.工程项目材料、设备检验制度5.工程质量检查及验收制度6.技术组织措施计划制度7.施工技术资料管理制度8.其他技术管理制度主要技术管理工作1、设计文件的学习和图纸会审，图纸会审是指施工单位熟悉、审查设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位的工程质量要求，是帮助设计单位减少差错的重要手段，避免技术事故和经济的浪费。会审图纸有三方代表：建设单位或其委托的监理单位，设计单位和施工单位。

2.工程项目技术交底，技术交底应在单位工程和分部分项工程施工之前进行。它是一项技术性很强的工作，对保证工程质量至关重要。目的是参与施工的人员熟悉了解所担负的工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。建立技术交底责任制，加强施工质量检查、监督和管理，从而提高质量。主要技术管理工作3.隐蔽工程检查与验收，是指那些在施工过程中将被下一道工序掩盖的工程项目。所以在掩盖前应进行严密检查，作出记录，签署意见，办理验收手续，不得后补。有问题需复验的须办理复验手续，并由复验人作出结论，填写复验日期。4.施工的预检，是该工程项目或分部分项工程在未施工前所进行的预先检查。预检是保证工程质量、防止可能发生差错造成质量事故的重要措施。除施工单位自身进行预检外，监理单位应对预检工作进行监督并予以审核认证。预检时要作出记录。

主要技术管理工作5.技术措施计划，技术措施是为了克服生产中薄弱环节，挖掘生产潜力，保证完成生产任务，获得良好的经济效果，在提高技术生活水平方面采取的各种手段和办法。它是在综合已有的先进经验或措施，如节约原材料、保证安全、降低成本等措施。6.施工组织设计工作，施工组织设计是以工程项目为对象编制的，用以指导施工过程各项活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。基本任务是根据施工项目的具体要求和合同规定，确定经济合理的施工规划方案，对拟建项目在人力和物力、空间和时间、组织和技术上进行全面合理地安排，以保证按照规定，按质按量如期地完成施工任务。06第五节工程项目资金管理概述资金是企业拥有、占有和支配的财产物质价值形态。是企业进行生产经营活动的前提条件和物质基础。企业应在其财务部门设立项目专用账号，由财务部门统一对外，所有资金的收支均按财务制度的要求由财务部门对外运作，资金进入财务部门后，按照承包人的资金使用制度分流到项目。项目经理部负责施工项目资金的使用管理。工程项目资金管理计划年度资金收支计划的编制，要根据施工合同工程款支付的条款和年度生产计划安排，预测年内可能达到的资金收入，安排好工、料、机费用等资金分阶段投入，做好收入与支出在时间上的平衡。编制年度计划，主要是摸清工程款到位情况，测算筹集资金的额度，安排资金分期支付，平衡资金，确立年度资金管理工作总体安排。季度、月度资金收支计划的编制，是年度资金收支计划的落实和调整，要结合生产计划的变化，安排好季、月度资金收支。特别是月度资金收支计划，要