浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策

摘要在经济全球化的当下，绩效管理已经成为企业解决内部矛盾以获得竞争优势的重要措施。大量研究表明，企业内部的绩效管理水平已经直接关系到其未来发展趋势。虽然采用绩效管理已日益成为企业为了自身的发展所做出的措施，但可惜的是他们的实际应用效果并不理想。本文是以海信科龙电器股份有限公司的绩效管理为主要研究对象，分析了公司的概况及绩效管理的现状后，发现其绩效管理存在一定问题，如绩效考核制度设计不当；管理者的责任心不足，员工参与度不强；没有重视员工的职业生涯规划；缺少有效沟通和绩效反馈的问题。针对上述问题本文提出了相应的解决措施，如设计合理的绩效考核制度；建立以绩效为导向的企业文化；加强对企业员工的各方面培训；建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果的方法。希望通过以上的措施能够解决科龙公司绩效管理中存在的问题，消除其未来发展的阻碍，加快其未来发展的进程。关键词：海信科龙绩效管理问题对策AbstractIntheeraofeconomicglobalization,performancemanagementhasbecomeanimportantmeasureforenterprisestosolveinternalcontradictionsinordertogaincompetitiveadvantage.Alargenumberofstudiesshowthatthelevelofinternalperformancemanagementhasadirectbearingonitsfuturedevelopmenttrend.Althoughtheadoptionofperformancemanagementhasincreasinglybecomeameasurefortheirowndevelopment,butunfortunatelytheiractualapplicationeffectisnotideal.ThispapertakestheperformancemanagementofHisenseKelonasthemainresearchobject,analyzesthegeneralsituationofthecompanyandthepresentsituationoftheperformancemanagement,andfindsthattherearesomeproblemsintheperformancemanagement,suchastheimproperdesignoftheperformanceappraisalsystem;Lackofresponsibilityofmanagers,employeeinvolvement,lackofattentiontotheemployee'scareerplanning,lackofeffectivecommunicationandperformancefeedback.Inviewoftheaboveproblems,thispaperputsforwardcorrespondingsolutions,suchasdesigningareasonableperformanceappraisalsystem,establishingaperformance-orientedcorporateculture,strengtheningthetrainingofallaspectsofemployees,andestablishinganeffectiveperformancecommunicationsystem,methodsofmakingfulluseoftheresultsofperformanceappraisal.WehopethattheabovemeasurescansolvetheproblemsintheperformancemanagementofKelonCompany,removetheobstaclestoitsfuturedevelopment,andspeedupitsfuturedevelopmentprocess.Keywords:HisenseKelonPerformancemanagementQuestionsCountermeasures目录TOC\t"一级标题,1,二级标题,2"\h\u一、引言 浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策引言科龙公司正处于高速发展阶段，为了顺应市场发展潮流，绩效管理已然成为了必要措施。绩效管理可以优化整个管理流程，提升企业的整体绩效和综合实力，最终保证企业目标的实现。通过各个周期的绩效管理，确保科龙公司员工自身及组织绩效管理目标的实现，促进个人及组织共同的发展。如果没有进行科学地绩效管理会导致个人及组织的绩效无法保持不断提高的步伐，进而影响企业达不到市场的发展需要，跟不上市场竞争的潮流，这样终究会被市场淘汰。因此为了在市场中保持自身的竞争优势，绩效管理也越来越受到人们的重视。本文从绩效管理的相关概念和起源入手，分析了绩效管理在组织发展中的重要作用，以便更准确地理解和实施绩效管理，促使企业更好地实现组织和个人绩效提升的目的。绩效管理的概述绩效管理的相关概念1、绩效绩效是组织或个人为实现某一目标而采取的各种行动的结果。绩效包括个人绩效和组织绩效，而影响绩效的主要因素包括员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。其中，最具有主动性的因素是激励效应。只有人的工作积极性提高了，组织和员工才会更加尽力的完成工作，并且他们的技能水平也会随着工作的阶段性完成逐步得到提升。随着工作环境的变化，组织和员工的绩效也会相应的受到影响。因此在对员工进行绩效考核时，也要注重关键绩效因素。2、绩效管理绩效管理是管理者和员工通过共同参与制定绩效计划、实施与监控绩效、评价绩效考核、应用绩效结果四个环节，达到实现组织目标的一个循环过程。其中的这四个环节相互影响，保证了绩效管理的科学性和有效性。在进行绩效管理的过程中，企业要根据当前的战略目标，制定绩效管理计划，设计好每个员工的绩效目标、考核内容和考核标准。同时，通过进行绩效辅导，管理者和员工之间保持持续的沟通，以确保个人和组织绩效处于稳步提升的状态，对组织目标的实现起来积极的影响。3、绩效评价简单来说，绩效评价就是对员工的实际工作绩效与要求其达到的工作绩效标准进行比较的过程，包括了对组织、部门及个人的绩效进行评价。为了实现组织的战略目标，企业通过进行绩效评价，切实的跟进绩效计划，使真实的绩效情况能够及时的反馈给上级，督促组织、部门及个人的绩效水平持续处于提升的状态。最终再根据评价结果，对他们出现的问题给予相应的解决办法，并根据具体情况调整薪酬的制定、相关的培训等。绩效管理的主要方法目标管理法目标管理法是企业管理人员和员工共同商议制定工作目标并定期对其进行考核评价，同时检查工作进程的一种管理方式。目标管理法主要考评的内容是员工实际工作情况与成果，这样不仅能够减少员工在工作中管理控制他人的行为，还能够提高员工自身的自制力，发挥主观能动性。除此之外，目标管理法还可以帮助管理者在实现组织目标时发现他们自身的想法，让他们了解自己的想法，理清自己的思路。关键绩效指标法关键绩效指标来源于企业战略目标的分解，是对企业认可的关键业务活动的衡量。当企业战略目标的组成部分包含关键绩效指标时，那各岗位员工主要的职责就是完成与企业战略目标有关联的那部分工作内容；若企业战略目标与关键绩效指标没有交叉点时，实现企业战略目标的大致方向也将与关键绩效指标制定的员工努力方向不尽相同。据大量研究分析，企业采用关键绩效指标法可以大大提升捕捉各岗位关键工作的速度，也更加便利企业根据其战略目标确定各个岗位的绩效指标。同时，对于绩效管理过程中可能会发生的种种问题，能够提前发现需要改进的地方，有利于各岗位员工更好的完成工作。平衡计分卡平衡计分卡以企业战略为指导，从财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面出发，分析他们与业绩指标不同的因果关系，对企业的综合绩效进行全面管理和评价，是企业战略的具体体现。平衡计分卡可以对各项绩效指标依照企业未来发展的要求给予他们不同的权重，保障企业按照战略目标方向持续稳步发展，也便于各级管理者对其管辖范围内的员工进行更加有效的把控。因此，平衡计分卡不仅是一个科学的绩效评价系统，还是一个有效的战略管理系统。绩效管理的重要目的1、实现企业的战略发展目标，并能够根据不同时期的战略需要而随时变化。2、不仅能够实现企业的发展目标，同时还能平衡各项业务的发展。3、对于处于不同工作进程的员工，根据他们的实际工作情况进行科学的绩效考核。4、根据员工不同的绩效考核结果，进行相应的奖励或惩罚，并对其所得绩效数据进行分析，找出他们的优势和问题。并督促他们改正问题。5、企业定期召开讨论当前绩效管理体系优势与问题的会议，对现有相关事项的改进进行评审。7、绩效管理体系采取PDCA的循环方式，不断完善其运作，如图1所示。图1绩效管理的PDCA循环关于科龙电器股份有限公司绩效管理现状分析科龙电器股份有限公司的概况科龙电器股份有限公司创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。到目前为止，广东科龙电器股份有限公司是中国规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱产达800万台，空调年产400万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位。2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。经过数十年的蓬勃发展，科龙公司也从一家默默无闻的小企业发展成为了在国内同行业中占据了重要地位的大企业。科龙电器股份有限公司的绩效管理现状绩效管理是具有周期性的一个循环过程。在科龙公司，绩效管理系统主要包括计划绩效、考察绩效、评价绩效、奖励惩罚四个部分。他们在绩效管理时讲究战略的一致性、公平性、可信度、相关性。一致性在科龙公司的绩效考核体系中，根据每个不同产品营销策略的变化，部分绩效考核指标会得到相应的删减或增加。例如在新型空调上市阶段，会增加“商场展示数量”和“新品调查满意度”等指标。在根据这些特定指标收集到的数据进行分析评估后，得出有效分数，再加上日常工作绩效所得分数，最终得出总的绩效分数。在得出绩效分数后，对于部门中表现最好的10%和最差的15%，会兑现相应的奖励和惩罚。对于绩效波动较大的员工，将进行一对一的面谈，这样能够更好的解决其绩效问题。通过以上措施能够说明科龙公司要求员工个人的绩效改进方向要与组织的战略发展方向保持一致。公平性科龙公司在进行绩效考评时会根据工作性质对不同部门的考评内容进行一些调整，且在绩效考评的过程中，直属上司就是担任考评者的角色，他们的意见能够直接影响员工的绩效考评报告，不过员工的自我评价也一样十分重要。根据每半年收集到的绩效考评数据进行分析评估，得出每位员工最终的绩效考评分数后，科龙公司会以正式的书面报告来公布绩效考评结果。之后的工作就是各管理层对不同层级绩效的员工进行相应的奖励和惩罚。这些能够说明科龙公司绩效考评的公平性。可信度可信度是指同一员工被不同的绩效考评方法考评后，所得出的结果一致性的程度，可以作为评估考评方法可靠性的一个指标。科龙公司在绩效考评时用到了很多不同的考评方法，如目标管理法、关键绩效指标法等，并且每半年员工的绩效考评结果都以正式的书面报告公布出来。以上措施能够保障科龙公司绩效考评的可信度。相关性相关性就是指绩效考评的方法与其目的之间的相关性。科龙公司作为中国规模最大的制冷家电企业之一，他旗下的员工人数非常多，业务来往地区也非常广，因此避免不了不同地区或不同部门的员工共同考评的情况。比如，各地空调分公司的销售代表由总公司的空调营销部门进行统一考评；各地各种类分公司的财务部经理由总公司的财务部门进行统一考评等。虽然各上级均以每半年的频率对各部门进行绩效考评，但是考评的方法和指标均因各部门职责的不同而有相应的出入。这也就说明了绩效考评的方法和其目的之间具有相关性。绩效管理系统模型每年科龙公司都会预先设计好公司的绩效考评内容，如对各地销售人员的绩效考评内容包括：每月业绩达标量、综合素质评价、客户满意度、自我评语以及直属上司的评价，最终得出绩效考评报告。确定好评价内容后再划分各级领导要评价的员工范围。之后再确定考评周期以及考评方法。在日常工作中，各级领导可以在对自己考评的员工进行调整指导。最后，通过分析每周期的绩效考评结果，对于部门中表现最好的10%和最差的15%，会兑现相应的奖励和惩罚。如图2所示，是科龙公司绩效管理系统模型图。图2科龙公司绩效管理系统模型图科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题虽然科龙公司在绩效管理方面有所研究，具体措施也做得不错，但是以下几项问题还是需要做出调整，否则不利于科龙公司未来的发展趋势。绩效考核制度设计不当1、绩效考核指标的设计缺乏科学性对于科龙公司的一些考核指标，如平均每日工作量的范围、工作积极性高低的范畴等，考核的标准没有明确的解释。这类问题说明了企业设计的绩效考核标准缺乏科学性，且与员工实际岗位工作的相关性不强。考核标准中只有一些大概的评分步骤说明，而没有给出明确的各个分数层级的评分说明，因此评价者很难给出真实且符合被评价者工作实际情况的分数。同时在评分过程中，评价者可能会因为一些个人的感情因素而影响其对被评价者的评分结果。这样就会导致最终得出的考核结果失去其本身应有的意义，且会使得被考核者很难接受考核结果。2、绩效考核频率设计得不合理绩效考核频率就是企业的员工隔多长时间进行一次绩效考核。那么绩效考核频率到底以多久为间隔最佳呢？从理论上来说，考评的频率当然是越高越好。因为能够更早地发现问题并提出解决方案。但是随着考评频度的增高，考评的工作量也随之增加，这也就增加了受考核员工的工作负担，久而久之他们可能就会对考评的一系列措施产生不满的情绪。这样不仅不能达到提高绩效的目的，还可能使得员工无法认同企业的绩效考核制度，从而消极怠工。因此，考核的频率过于密集是不可取的。考评的结果决定企业给予员工激励的程度，而这次考评所得出的激励又影响下次考评的过程及结果。根据心理学的研究结果表明，在得出考评结果的第一时间所进行的激励是最有效的，否则随着时间的推移，激励的效果将越来越弱。所以科龙公司一年一次的考核频率，只能做到一年仅激励员工一次，无法做到激励需要的及时性，考评激励的效果也将随着降低。所以，科龙公司一年一次的考核频率不可取。管理者的责任心不足，员工的参与感不强在科龙公司，许多管理者没有意识到他们责任心的强弱会直接影响到企业绩效管理执行的效果。他们为了完成任务，没有把绩效考核看作是检验员工绩效的有效工具，仅仅是为了自身的工作而迫使他们对员工的工作进行粗略的记录及评价，使得员工对考核结果意见很大，也让考核失去了其原本的意义。不仅是管理者有这些问题，部分员工也同样不太明确其自身在公司的绩效考核体系中扮演怎样的角色，不清楚企业的考核是如何进行的，这样就会导致员工的整体参与度不高，工作积极性不强。没有重视员工的职业生涯规划建立员工激励机制的重要组成部分之一就是要重视员工的成长和职业生涯规划。企业不仅要关注员工的日常工作，同时还要了解员工对其工作的未来展望，帮助员工设计他们的职业发展目标。这既能增强员工对企业的认同感，又能使员工更加明确他们未来的发展方向，对他们的工作积极性产生积极的影响。只有真正站在员工的立场上，为他们制定有利于他们成长的发展规划，才能使得他们的绩效得到提升，从而实现企业的发展目标。科龙公司建立的绩效考核体系仅仅是从公司的发展角度出发，而并没有关注员工个人的未来发展，没有意识到员工的成长才能促进企业的成长。正是因为其绩效考核体系缺乏了对员工的职业生涯规划，才导致了员工缺乏工作的积极性，没有自身对于当前职位的规划，致使员工工作绩效停滞不前。这不仅没有使员工得到锻炼和提升，也不利于企业的未来发展。缺少有效沟通和绩效反馈在进行绩效管理的过程中，科龙公司出现了管理者与员工之间缺乏持续沟通的情况，并且还缺少将绩效考核结果进行一一反馈的措施。绩效考核过后得出的各项数据仅仅是用在奖励与惩罚，并没有实质性的针对员工进行逐个反馈，没有充分利用绩效考核所得出的结果，使得员工的绩效问题无法得到解决，导致管理者和员工会产生绩效考核没有意义的心理。因为员工的绩效问题仍然存在且一直循环犯错，容易使得管理者和员工对绩效管理的有效性产生怀疑，这也对企业未来实施绩效管理产生了不良影响。提升科龙电器股份有限公司绩效管理的对策设计合理的绩效考核制度1、科学设计绩效考核指标在进行绩效管理之前，制定科学的绩效考核指标是保证未来良好进行绩效管理的基础。那么为了保障绩效考核指标的科学性，需要将企业的各项指标层层分解，不同层级的岗位分别承担各自相对应的不同指标。首先员工要根据自身的阶段性工作目标，简单判定该岗位会被考核的各项内容标准区间，再将自身在工作过程中的职责结合其中，来最终确定该岗位的绩效考核标准。如设计人员的绩效考核内容包括对他们在工作业绩、态度以及相关能力上的考核，其具体内容如表1所示。表1设计人员绩效考核表姓名：入职时间：审核人：职位：部门：审核期：第一部分：工作业绩考核（满分100分）业绩指标考核目标值标准得分实际达成实际得分1：设计评审满意度设计评审满意度达到100%15%2：项目计划完成率项目计划完成率达到100%15%3：设计成本降低率设计成本降低率达到20%以上15%4：设计完成及时率设计完成及时率达到90%以上20%5：设计方案采用率设计方案采用率达到80%以上15%6：设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在90分以上10分7：设计资料归档及时率资料归档及时率达到100%10%注：第3、4、5、6、7项达相应标准及以上得相应的满分，每低于10%的区间扣1/3的分数，以此类推。工作业绩考核最终得分第二部分：工作态度考核（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分实际得分工作责任心强烈30有24一般18无6工作积极性非常高25很高20一般15无5团队意识强烈25有20一般15无5学习意识强烈20有16一般12无4工作态度考核最终得分第三部分：工作能力考核（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分实际得分设计能力非常强20较强16一般12较弱4创新能力非常强15较强12一般8较弱3沟通能力非常强10较强8一般6较弱2学习能力非常强15较强12一般8较弱3理解能力非常强10较强8一般6较弱2工作能力考核最终得分年度绩效考核表（满分100分）指标类型所占权重拆合分数实得分数工作业绩80%80工作态度10%10工作能力10%10合计100%100特别加分事项：绩效考核总评：期末工作总评：优秀：出色完成工作任务合格：完成工作任务有待改进：与工作目标存在差距考核者：被考核者：年月日2、设计合理的绩效考核频率绩效考核频率随工作性质而异，对于常见的工作，如一个组织中的生产线操作员或常规工作中的管理员，考核频率为一年四次或十二次。对于以项目为基础的工作，一般在项目进行时或结束后进行期中、期末两次绩效考核。对于还处于培训阶段的员工，他们的绩效考核间隔就会相对较短，这样有利于他们能够及时的发现问题、提出问题并解决问题。除此之外，绩效考核的间隔时间应根据考核的目的不同而有些许差异，如考核间隔期限短一点的时候是为了管理者和员工之间更好地沟通上下级的关系，提高工作效率；若考核间隔期限长一些就是为了观察员工的总体工作状态、绩效以及是否能够胜任当前工作岗位。制定以绩效为导向的企业文化企业如果想要为员工营造积极的工作氛围，帮助他们树立正确的价值观，引导他们未来前进的方向，就必须建立优秀的企业文化。同时，还要与企业的绩效管理系统相结合，在他们的相互作用下能够激励员工的工作积极性，为企业未来的发展提供动力。因此，科龙公司为了使其绩效管理系统顺利的实施，更加快速的适应行业市场的变化，就必须建立与其企业绩效管理系统相结合的高绩效企业文化。其步骤如图3所示。11、企业理念识别系统。确定全体员工的价值观。确立企业精神。在广大员工的长期经营活动中，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同培育并经过总结和提炼而得到确立的具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，能够极大地激发员工的内在潜力。培育企业精神要遵循时代性、先进性、激励性等原则，不仅要反映企业本质特征，也要反映出行业特色，体现出企业的经营理念。确立结合企业实际情况的行为宗旨。它是企业全体员工在思想上、工作上和生活上表现的态度、行为，体现了企业整体素质和对外形象。22、建立企业视觉识别系统，统一标示、包装、产品品牌等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、徽章等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。33、建立企业行为识别系统。一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。44、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，因此建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治等相关工作。55、目标激励，打造制度文化。要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立员工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。与此同时，修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使全体员工自觉遵守企业各项规章制度。倡导团队协作，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。66、塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。认真分析企业文化发育的环境因素，采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，治理整顿并长期保持卫生环境。同时组织各种文体活动，丰富员工文化生活，打造绿色健康企业行为文化。图3建立企业文化步骤图实施以绩效为主导的企业文化建设，有利于科龙公司绩效管理系统与企业文化相互结合，建立优秀的企业价值观。为了得到员工的认同和追随，科龙公司还需要将以绩效为主导的核心价值观通过实际的绩效管理措施表现出来，以鼓励员工在工作中不断总结和提高，充分挖掘他们的潜能，最终实现最大绩效。加强对企业员工的各方面培训员工的观念和技能的增长跟不上企业的发展步伐是其绩效管理系统出现问题的一个重要原因。所以科龙公司应加强对各级人员的培训，以确保他们在观念和技能上能够跟得上公司发展的脚步，促使绩效管理系统能够更加有效的实施。同时在关于绩效管理的培训方面，企业应有针对性的对不同层级的员工进行不同着重点的培训，以确保绩效管理系统更加有效的实施。培训的对象不仅包括基本的普通员工，还包括各管理层的人员。培训目的是提升他们的技能，满足他们所在岗位的职能需要，并激励他们发掘自身的可能性。在培训的过程当中，科龙公司可以聘请专业的咨询师对员工进行全面有效的评估。这能够让员工对自身有一个更加清晰的认识，有利于他们更好的对自身进行职业生涯规划。同时，企业应科学地为不同职位设置相应的职位结构，为员工指明他们未来的发展方向，调动他们的工作积极性，有利于他们自身价值的实现。除了绩效管理方面的知识，不同岗位的员工还应进行相对应的岗位技能知识培训，定期考察，使他们自身的专业知识技能跟得上企业阶段性发展的需求。具体的绩效管理方面的培训设计如表2所示。表2绩效管理培训图培训方式加入现有课程或开设内部学习课堂培训讲师人力资源部和管理者代表培训内容1、系统简介：帮助员工熟悉新的绩效管理程序2、个人及团队目标设定：培训设定个人及团队目标方面的能力3、指导与反馈：培训后续追踪及员工个人发展方面的相关技能4、绩效分析：帮助员工分析其绩效情况，发现问题并解决问题建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果在企业进行绩效管理的过程中，最重要的要求就是管理者与员工之间保持双向且连续的沟通。只有这样才能实时跟进绩效的真实状况，及时指出有问题的地方，予以解决。在解决问题的过程中，应始终保持双方之间的沟通和相互反馈，以便被考核者清楚考核内容、考核方式、如何应用考核结果等。这不仅能够激发员工的工作积极性和信心，还能够使被考核者对个人考核、部门考核以及团队考核的评价保持一致。详细的沟通记录表如表3所示。绩效考核结果的有效性不仅仅是写在纸上，而是应该着眼于实践。绩效沟通结束后，部门负责人应当与被考核者分析考核结果，并结合双方的意见制定员工绩效改进计划。当他们的绩效得到明显提升，随之而来的就是薪酬的增加，这样他们才能真正的认可绩效管理的作用，从而真正重视绩效管理。员工个人绩效改进计划表如表4所示。表3沟通记录表员工姓名：部门：员工职位：主管姓名：主管职位：确认工作目标和任务：（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；将部门与个人的工作目标相结合；提出工作建议或意见）工作评估：（划分自身的强项和弱项，讨论工作现状、工作方法及存在的问题）改进措施：（针对自身的强项和弱项提出改进措施，个人发展建议及未来展望）员工签名：主管签名：年月日表4员工个人绩效改进计划表员工姓名：部门：员工职位：绩效得分：员工在下一考评周期需要提高或改进的方面完成日期：年月日2、考评负责人提供的指导和帮助完成日期：年月日3、建议员工参加的培训课程完成日期：年月日考评负责人签字：年月日员工签字：年月日总结进行绩效管理是企业能够创造竞争优势、提升经济效益最有效的手段。虽然企业和企业之间因为自身性质和行业特征不同而选择了不同的绩效管理方式，但他们的目的都是为了激发员工的工作动力，提升他们的工作绩效，以推动企业整体绩效的增长，实现企业的战略目标。所以，绩效管理不单单是一种表面上的奖惩手段，从更深层面上来讲，还是一种督