IE精益小知识课件

IE精益小知识2024/4/16IE精益小知识IE小知识--IEIE(IndustrialEngineering,即工业工程)的定义：美国工业工程学会(AIIE)：工业工程是对人、物料、设备、能源和信息等组成的整体系统，进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。日本工业工程学会(JIIE)：IE是这样一种活动，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。IE的特点：1.IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题；2.IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均掌握并加以改善；3.IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使理论与实务相得益彰，保证管理效果；4.IE是运用重点管理的技巧，在所面临的问题上做重点突破。精益生产(LeanProduction)的定义：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场功效在内的生产的各方面最好的结果。IE精益小知识IE小知识--KPI管理KPI含义：KeyPerformanceIndex，即关键绩效考核指标。主要是对各部门(流程)工作绩效进行量化的指标。制造型企业KPI包括：1.OPE(OverallPersonEffectiveness)，人员工时效率2.OEE(OverallEquipmentEffectiveness)，设备稼动率3.人均产出工时4.单件原材料用量5.单件工时

6.制程良率7.制程报废8.CostDown达成率9.安全隐患整改率10.排配达成率11.制程在制品IE精益小知识IE小知识--KPI之OPEOPE(OverallPersonEffectiveness)，人员工时效率●计算公式：OPE=(量产良品入库工时+试模良品工时)/直接投入工时OPE损失因素与对策举例：1.平衡损失：工站平衡率低，人机/联合操作配合效率低；2.对策：①工站平衡率：a.ECRS改善瓶颈b.消除浪费，减少标准时间和作业人数②人机/联合操作：a.减少等待，同时操作b.消除瓶颈c.消除浪费IE精益小知识IE小知识--KPI之OEEOEE(OverallEquipmentEffectiveness)，设备稼动率●计算公式：OEE=(量产良品入库工时+试模良品工时)/机台额定工时OEE损失因素与对策举例：1.稼动损失：停工，待料，切换；2.对策：①异常停工：a.快速恢复生产b.源头改善，建立标准c.落实快速应对流程②计划停工：a.检讨生产排配③内部物流异常a.配送计划表(?人?时?物?量?地)b.供料流程，各步骤用时清楚界定IE精益小知识IE小知识--KPI之人均产出工时人均产出工时：指各生产单位的产出效益，体现了管理成本及市场竞争力，人均产出工时越高，表明此单位的有效产出越好。计算公式：人均产出工时=有效工时/总人数有效工时=量产良品工时+试模良品工时总人数=直接人力+间接人力+周边人力评价：人均产出工时越高，表明有价值劳动越多，反之越少影响因素：工时、人力、良率、管理水平等IE精益小知识IE小知识--IE七大手法名称1.动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使动作更为舒适、更有效率，不要蛮干。内容2.防呆法如何避免做错事情，使工作第一次就做好。3.五五法利用质问的技巧来发掘出改善的构思。4.双手法研究人体双手在工作时的过程，以发掘可改善的地方。5.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程，以发掘可改善的地方。6.流程法研究探讨涉及到几个不同工作站或地点的流动关系，以发掘可改善的地方。7.抽查法利用抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相。IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费名称1.动作浪费生产操作动作上的不合理导致的时间浪费。内容2.搬运浪费流程中因两点间距离远，而造成的搬运、走动等浪费。3.加工浪费实际加工精度比加工要求高，造成资源的浪费。4.等待浪费非满负荷的浪费。5.制造过量浪费前工程的投入量，超过后工程单位时间内的需求量造成的浪费。6.不良修正浪费生产过程中，因来料或制程不良，造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。7.库存浪费过量的原材料、零部件、半成品、成品等在库。8.管理浪费由管理造成的生产力、周期、资源利用等浪费。IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之一●动作的浪费一、浪费的定义：生产操作上的不合理导致的时间浪费。如：生产作业时调整位置、翻转产品、取放工具物料等不必要的动作浪费，具体分为12种动作浪费。1.两手空闲的浪费2.单手空闲的浪费3.作业动作停顿的浪费4.作业动作太大的浪费5.拿取动作交替的浪费6.步行的浪费7.转身角度太大的浪费8.动作之间配合不好的浪费9.不了解动作技巧的浪费10.伸背动作的浪费11.弯腰动作的浪费12.重复动作的浪费二、浪费的产生：操作不经济(Handing)：动作不精简；动作多余设计不合理(Design)：可同时完成但未同时；不必要但被增加；可同规格但不同；未考虑调整/转换/取放；物料需要翻找三、浪费的消除：操作不经济(Handing)：按经济原则设计并标准化；制定CheckList发现并消除设计不合理(Design)：合理设计；变成设计要素；设计验证与稽核；符合人体工效设计IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之二●搬运的浪费一、浪费的定义：流程中因两点间距离远，而造成的搬运、走动等浪费，包括人和机器。二、浪费的产生：工厂布局(Layout)：物流动线设计；设备局限；工作地布局；前后工程分离设计兼容性(Compatibility)：业务扩充，新增工序或设备；设备或物料变换；前景不明，未作整体规划三、浪费的消除：合理化布局、搬运手段的合理化合理化布局设计的要点1.辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产工序2.充分探讨供应各工序零部件的方法3.研究空卡板、包装箱、夹具的返回方法4.沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所5.不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序6.确保设备的保养和修理所需空间7.生产线的形状受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状搬运手段合理化1.搬运作业遵循原则：机械化原则；自动化原则；标准化原则；均衡原则；及时原则；直线原则；安全第一原则2.搬运方法：传送带；定量搬运和定时搬运3.搬运工具的合理化4.现场布置IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之三●加工的浪费一、浪费的定义：过分精确加工的浪费，指实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。1.需要多余的作业时间爱你和辅助设备；2.生产用电、气、油等能源浪费；3.管理工时的增加；4.不能促进改善。二、过剩的种类：品质过剩；检查过剩；加工过剩；设计过剩三、消除过剩的思考：1.能否去除次零件的全部或部分；2.能否把公差放宽；3.能否改用通用件或标准件4.能否改善材料的回收率5.能否改变生产方法6.能否把检验省略掉7.供应商是否适当8.是否确实了解客户的需求IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之四●等待的浪费一、浪费的定义：即非满负荷的浪费。二、浪费的表现形式：1.生产线机种切换2.时常缺料而使人员、设备闲置3.生产线未能取得平衡，工序间经常发生等待4.制造通告单或设计图未送来，延误生产5.机器设备时常发生故障6.开会等非生产时间占用过多7.共同作业时，劳逸不均衡三、浪费的消除：1.单元式生产方式(Cell式生产方式)2.生产线平衡法(LineBalance)3.人际工作分摊4.全员生产维护(TPM)5.切换的改善(SMED)6.稼动率、可动率的持续提升IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之五●制造过量的浪费一、浪费的定义：前工程的投入量，超过后工程单位时间内的需求量，而造成的浪费。1.设备及用电、气、油等能源增加2.放置地、仓库空间增加3.利率负担增加4.多余的作业时间、管理时间二、浪费的产生：1.过量计划(Schedule)：信息不准；计划错误；计划失当；信息传递不畅；制程反应速度慢2.前工序过量投入(WIP)：工时不平衡；看板信息错误；不是单件流作业；工作纪律二、浪费的消除：1.过量计划(Schedule)：计算机信息集成控制；准确掌控不良(报废)率；制订宽放标准和计划校正机制；缩短交付周期(CT、批量)2.前工序过量投入(WIP)：生产线平衡；制订单次传送量标准；单件流作业；作业要求标准IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之六●不良修正的浪费一、浪费的定义：生产过程中，因来料或制程不良，造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。二、导致的影响：产品报废；降价处理；材料损失；出货延误；取消订单；信誉下降三、产生的原因：1.设计不良：参数不匹配，可制造性差，不相容2.工艺设计不合理：工艺设计缺陷，检验手段局限3.制造阶段的管理影响产品品质：换线频繁，操作不标准，作业员熟练程度不高4.适用不合格的零部件产生的品质问题：供应商品质控制不力，来料检验遗漏，对不良缺乏认识5.对已发生的不良处理不当：处理方法不当，追究不彻底，制程能力未提高四、如何减少不良发生：1.作业管理：标准作业指导书，标准作业，标准持有，教育训练2.全面质量管理(TQM)3.品管统计手法(SQC)4.品管圈活动(QCC)5.异常管理(看板管理)6.斩首示众7.首件检查8.不制造不良的检查：源头检查，自主检查，全数检查9.防错法IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之七●库存的浪费一、产生原因：制造业的的工厂，存在着原材料、半成品、成品等在库，在库发生的原因有：1.空闲时多制造的部分2.设备状态良好时连续生产3.认为提前生产是高效率的表现4.认为有大量库存才保险二、导致的影响：“在库”作为资产本来是有价值的，但过多的话则会面临以下风险：1.降低资金周转速度2.占用大量流动资金3.增加保管费用4.利息损失5.面临过时的市场风险6.容易变质劣化二、改善库存过多的方法：1.分类管理法：根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存；通用性生产物料考虑即时生产或即时送货的方式，就爱你工地库存。2.JIT库存管理：看板管理3.控制在库金额4.定期盘点5.库存警示方法IE精益小知识IE小知识--工厂八大浪费之八●管理的浪费一、浪费的定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费二、管理的问题：1.管理工作不能“等”2.把无序变有序3.协调不力企业丧失凝聚力4.让闲置的“动”起来5.应付现场最常见6.拒绝“低效”反复发生7.管理必须真正有“理”可依三、浪费的产生：1.管理能力：素质；执行力(速度/准度/精度)；(相互)2.技术层次：认知度高；把握度；(相对)3.标准化：可行度；推广度；三、浪费的消除：企业素质、整体素质IE精益小知识全员现场8S活动·观念革新·全员改善活动IE小知识--8S整理

区分存废一留一弃

seiri

下定决心，去无存精整顿

划分区域各就各位seiton精心策划，节省空间清扫

设备环境清扫干净seiso扫走旧观念，扫出新天地清洁

称心如意清爽环境seikeetsu清洁经常做，环境真不错素养

恒久维持习惯自成shit-suke塑造人的品质，建立管理根基安全

消除隐患安全生产

safety

关爱生命，以人为本节约

节约成本点滴做起

save

关注浪费，勤俭节约保密

遵纪守法严守秘密security

时时保密，事事保密序号项目内容1破冰行动全员誓师大会、恳谈会、演讲比赛、答辩会等2寻宝活动只寻找不要物，不追究责任；寻找越多不要物，员工奖励越高；交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假3定点摄影选取具有代表性的工作场所，在改善前、改善中、改善后适用同一相机，在同一位置向同一方向拍摄，对改善前后进行效果比较4红牌作战通过醒目的红色标志标明现场存在的问题使用所有人都能一目了然5洗澡活动全员行动，彻底清除；不留死角，整洁如新；修缮缝补，防治结合6早会制度昨日工作检讨；今日工作布署；安全及纪律宣导7标杆推动在各部门建立标杆评选及学习机制八零目标零亏损︱8S是企业经营最佳推手零不良︱8S是零缺陷的护航者零浪费︱8S是节约能手零故障︱8S是生产运作的有效保障零切换︱8S是高效率的前提零事故︱8S是安全生产的法宝零库存︱8S是精益生产的基石零投诉︱8S是创优的推手IE精益小知识IE小知识--动作经济原则●动作经济原则可分为3大类22项：1.有关于人类运用方面的原则，共包含10项：1)双手并用原则2)对称反向原则3)排除合并原则4)降低等级原则5)免限制性原则6)避免突变原则7)节奏轻松原则8)利用惯性原则9)手脚并用原则10)适当姿势原则2.有关于工具和设备的设计原则，共包含4项：11)利用工具原则12)工具万能原则13)易于操作原则14)适当位置原则3.有关于工作场所布置与环境的原则，共包含8项：15)定点放置原则16)双手可及原则17)工序排列原则18)使用容器原则19)利用重力原则20)近使用点原则21)避免担心原则22)环境舒适原则●功用：1.减少操作人员的疲劳；2.缩短操作人员的操作时间；3.提高工作的效率。IE精益小知识IE小知识--QC七大手法何谓QC七大手法?1.查检表(CheckSheet)2.层别法(Stratification)3.图表与柏拉图(Graph&Pareto)4.直方图(Histogram)5.特性要因图(CauseAndEffectDiagram)6.散布图(ScatterDiagram)7.管制图(ControlChart)QC七大手法功能搜集数据查检表查现象层别法判差异直方图看分布柏拉图示重点鱼骨图析因果散布图看相关管制图管异常数据整理和解读追查原因维持管理IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之查检表一、何谓查检表(CheckSheet)?

以简单的数据用容易了解的方式做成图形和表格。二、查检表的种类：

以工作的种类或目的可分为：记录用查检表和点检用查检表两种。三、制作方法：1.查检表设计●资料的记录一定要很容易。KISS原理(KeepitSimple,Stupid)●表格的展开就是流程●详细填写、按时收集、表格需让人易懂易填●站在使用者立场思考表格设计(尤其生产作业的人都很忙)●表格的设计若能满足使用者作业需求，将会很乐意地替你记录这个资料，并共同参与问题的解决2.准备如何使用表格的说明书●资料复杂的程度●谁应负责此资料的收集●召开一个填写说明会议，训练人员了解应如何收集资料●在表格设计时，简单地指导对资料输入的正确性有绝对助益3.验证表格形式与说明书的有效性●由于误解资料表格的填写方法而引起错误●因为表格设计者未完全考虑流程中所有的变数，最后发现仍需要一些额外的情报●因为表格太困难致使资料收集在问题流程中夭折●因为填写表格人员害怕此情报会对其不利，致使资料不完整或偏移●解决方式：①在问题开始之前，验证所有应考虑的变量，是否已经尽力②所有资料收集者的训练③在改善期间执行稽核IE精益小知识4.训练培养资料员●确认此训练是否能够涵盖此研究的目的(即情报问题的解析)●如何运用资料，解释表格每个项目的意义●完整范例的演练：讨论完全与不偏资料的重要性与提出任何相关的评论5.稽核此流程并验证其结果●透过稽核随机抽样整个表格并观察资料收集的过程●在开始分析这个资料前，记得验证其结果●如何翻译这些所收集的资料(核对所收集的资料量，察看有遗失或不正常的观察事项，并且对于可能在资料收集过程中产生于偏移的模式资料中，找出内部的变异)四、查检表示例IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之层别法一、何谓层别法(Stratification)?

层别法就是针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所收集的数据，按照它们共同的特征加以分类，统计的一种分析方法。也就是为了区分各种不同原因对结果的影响，而以个别原因为主，分别统计分析的一种方法。二、以什么观点来加以分类：一般以特性要因图的4M外加环境这一项来作层别，所谓4M即是：Man-人；Machine-机器；Material-物料；Method-方法。增加一项Environment-环境。三、制造现场常用的层别方向及角度：分类层别项目人员别男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练等时间别早、中、晚、日期、周、月、季度、年、开始时、终了时等设备、治具别型号、制造厂、新旧、台别、机种别等地区、位置别国内外、东南西北、上下左右、里外、走到靠窗等原材料别供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件别温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别品种、批号、规格、新旧等环境别气温、阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别依照各种不良的现象IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之直方图一、何谓直方图(Histogram)?

直方图就是将所收集的数据，特性或结果值，用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。二、直方图的制作步骤：1.收集数据并记录在纸上2.找出数据中最大值和最小值3.计算全距4.决定组数与组距5.决定各组的上组界和下组界6.决定组的中心距7.制作次数分配表8.制造直方图NO组界组中心点次数1119.5126122.7532126.1325129.25113132.5139135.75104139.1455142.25215145.5152140.7586152.1505155.25117150.5165161.75118167.5165168.859IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之柏拉图一、何谓柏拉图(Pareto)?

1987年，意大利学者柏拉分析社会经济结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”。美国质量专家朱兰博士将其应用到品质上，创出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少数，琐细的多数)，称为柏拉图原理。根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并以所构成的项目大小顺序排列，再加上累计值的图形。由构成比率很容易了解问题的重点或影响的程度，以比率估计最多的项目着手进行改善，较为容易得到改善成果。二、柏拉图的制作步骤：1.决定数据的分类2.决定数据收集期间，并按照分类项目收集数据3.记入图表纸并依数据大小排列出柱形4.计算各类数据比率，计算各项累计值，并用线连接5.记入柏拉图的主题及相关资料三、柏拉图示例：支出项目支出金额累计金额累计比率伙食费10.2510.2541%零用钱5.0015.2561%水电费3.7519.0076%教育费2.0021.0084%交际费1.0022.0088%其他3.0025.00100%合计25.0025.00IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之特性要因图一、何谓特性要因图(CauseAndEffectDiagram)

?

一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为又相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。二、特性要因图的制作方法：1.决定问题或品质的特征2.决定大要因3.决定中小要因4.决定影响问题点的主要要因5.填上制作目的、日期及制作者等资料三、特性要因图的使用：1.问题的整理2.追查真正原因3.寻找对策4.教育训练四、注意事项：1.绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则。让所有的成员表达心声，严禁批评他人的构想和意见。欢迎自由奔放的构想，顺着他人的创意或建议发展自己的创意。2.列出的要因应给予层别化。3.绘制特性要因图时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照4M1E的方法。4.每一个公司都要做好两件事情：新产品开发+产销平衡。新产品开发=工管系统=要快稳准产销平衡=生管系统=要同步制造五、特性要因图示例人机料环法问题点IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之散布图一、何谓散布图(ScatterDiagram)?

散布图就是把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。关系的分类：a.要因与特性的关系b.特性与特性的关系c.特性与两要因间的关系二、散布图的制作步骤：1.收集相对应数据，至少三十组以上，并整理写到数据表上2.找出数据之中的最大值和最小值3.画出纵轴与横轴刻度，计算组距4.将各组对应数据标示在座标上三、散布图类型：正相关(相关性强)负相关(相关性强)毫不相关似乎有正相关(相关性弱)似乎有负相关(相关性若)●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●IE精益小知识IE小知识--QC七大手法之管制图一、何谓管制图(ControlChart)?

管制图是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者。二、依数据的性质分类：1.计量值管制图①平均值与全距管制图②平均值与标准差管制图③中位值与全距管制图④个别值与移动全距管制图2.计数值管制图①不良率管制图②不良数管制图③缺点数管制图④单位缺点数管制图二、管制图示例：44.2536.2040.22示例：IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法一、QC新七大手法的来源：●1972年日本科技联盟整理出七个新手法；●1977年开始在日本企业中推行实施；●1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管(QC)新七大手法”；●1979年日本科技联盟正式公布品管(QC)新七大手法。二、QC新七大手法浅谈：QC新七大手法的使用情形，可归纳如下：●关联图(RelationDiagram)-----理清复杂因素间的关系●系统图(SystematicDiagram)-----系统地寻求实现目标的手段●亲和图(AffinityDiagram)-----从杂乱的语言资料中汲取资讯●矩阵图-----多角度考察存在的问题、变数关系●PDPC法-----预测设计中可能出现的障碍和结果●箭条图-----合理制定进度计划●矩阵资料解析法-----多变数转化少变数资料分析IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之关联图一、何谓关联图(RelationDiagram)?是想把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。二、应用要点：1.广泛收集信息，最好采用头脑风暴法2.语言资料要用简单、明了的词汇表达3.小组成员要集体参与作图、讨论、修改，对结果要取得一致的意见。因此关联图往往在作图程序中多次反复，要直到满意为止。三、关联图示例：某商场自行车部发现自行车零件丢失损耗严重，在对此事进行原因分析时发现有以下几种原因：包装方式落后，易散失，私自送人；责任心不强、拆装损坏；缺少培训；新员工多……画关联图(中央型)如下：自行车零件丢失严重容易散失包装方式落后运输丢失缺少培训交接手续不清管理松无法索赔私自送人新员工多拆装损坏责任心不强碰伤▲▲▲▲IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之系统图一、何谓系统图(SystematicDiagram)?是把某一主题分解成若干要素，并能表示要素之间关系的一种方法。二、说明：系统图用于系统的把某一主题分解成组成要素。通过头脑风暴法产生的观点和用分层图列出的或者归类的观点可以转化成树图，以显示出逻辑和顺序。此工具可用于进行策划和解决问题。三、应用范围：●用于表示某一主题与其组成要素之间的关系●用于进行策划和解决问题四、应用步骤：1.清楚和简要的阐述将要研究的主题2.确定该主题的主要类别3.绘制图形4.针对每一个主要类别的确定组成要素和子要素5.把针对每一个主要类别的组成要素及其子要素放在相应的右边6.对系统图进行评审，确保在顺序或逻辑上都没有空档IE精益小知识五、系统图示例：生产管理物料管理质量管理人力资源计划无条理生产上缺少沟通对生产活动拥有绝对管理权物料的控制与核对与香港方面的沟通制定合理损耗率与生产的协调IPQC与生产人员全员质量意识的提高数据的收集与分析外部采购品的控制分配体系不合理如何建立绩效评估系统制订岗位责任与权限人员的损失控制进一步分析：重要度、实施方案、责任人(部门)、时间要求、验证等工厂现阶段的问题及对策IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之亲和图一、何谓亲和图(AffinityDiagram)?是把复杂而没有头绪的观念或事实，依据相互间的亲和性加以归纳统合或事实的关系明朗化的手法。二、适用范围：1.从事各种调查与预测2.制定企业政策3.从事企业诊断4.提高研究开发的效率5.提高各种改善计划的效率三、应用步骤：1.决定主题2.汇集情报3.填制卡片4.编组卡尺5.绘制KJ图6.文章化四、亲和图示例：统合『A』、『B』的含义语言资料a语言资料b语言资料c语言资料d将a、b的含义统合成『A』将c、d的含义统合成『B』亲和性亲和性亲和性IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之矩阵图一、何谓矩阵图?从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，在其交点上表示成对因素相互关联的图形。它是通过多元思考明确问题的方法。二、特点：它是一种寻求对应因素之间定性关系的图形，不是数据定量分析。三、矩阵图类型：1.L型矩阵图：最基本的矩阵图。它是由A因素和B因素对应组成的。适用于若干个目的和手段、原因与结果之间的关联。示例：Aa1a2a3a4a5Bb1b2b3b4b52.其他的还有T、Y、X、C型等。IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之PDPC法一、何谓PDPC法?随着事态的进展，事先设定各种结果，而将问题导向最希望的结果成为PDPC法。二、适用范围：1.新产品、新技术开发主题的实施计划决定2.目标管理中实施计划的拟定3.重大事件的预测及其对策4.制造中不良对策的拟定5.CWQC活动实施计划的拟定PDPC法最适用于非做做看不可的工作，广泛应用于生产性的提高，技术开发，改善，防止事故等。三、PCPC法的进行步骤：PDPC法的制作程序并没有一定的规范，完全视实际状况而定，其基本步骤如下：1集合有关人员，针对待解决的主题开会讨论2.从自由讨论中，选必要检讨的事项3.考虑在实施所选出的事项时，将会有什么结果，并将其列举出来4.将各项检讨事项重要度所需工时、实施肯能的难易程度…等加以分类及评价，对于当前要着手的事项，其可预计的结果，再往后预测规划，应做什么并以箭头连向期望状态。5.对于性质不同的内容，视其相互关联，决定优先顺序6.决定实施的负责人，并预估完成的时间7.依最初作成的PDPC图，具体实施。定期集合检讨进行的情况，必要时做实施项目的修正及追加或作新的PDPC图IE精益小知识PDPC法示例(逐次展开型)：实施事项实施的结果难以事先考虑的情况??IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之箭条图一、何谓箭条图?箭条图示制定最佳日程计划，高效率管理进度的方法，在管理活动中，不仅质量，时间也是不可缺少的重要管理项目。二、箭条图的绘制：组成：●结点：结点表示一项作业的开始和结束，又称事件，用圆圈表示。●作业：作业指某一项工作或者某一道工序，又称活动。用箭头表示。三、箭条图的绘制：1.先行作业和后续作业2.平行作业。若作业A和B必须同时或可以同时进行，A和B就叫做平行作业。绘制原则：●两个结点间只允许有一条作业线，不能出现几条并行的现象。●若从结点1开始，必须采取平行作业，它只表示两个结点之间的连接关系而日程内容，也就示说作业时间为零123AB先行作业后续作业12A并行作业34B1234IE精益小知识箭条图示例：房屋建筑箭条图123地基每项作业的时间61011结构鹰架管线验收45外墙8门窗9油漆7电力工程每项作业不需要耗时的相关工作IE精益小知识IE小知识--QC新七大手法之矩阵解析法一、何谓矩阵解析法?矩阵解析法是将矩阵图中行与列的相关联程度，以数字或记号记入，并利用主成份分析法，从行列关系中。分析出各主成份的固有向量值，然后计算其主成份得分，将主成份的得分以x,y坐标表示，使数目众多的数据，经由图解一目了然的手法。二、适用范围：在企业的经营管理上，一般使用在计划和执行的阶段中有大量的数据需解析时。三、步骤：1.假设xij=矩阵表中数据2.作Zij辅助表3.求相关系数，作成相关行列表4.用电脑计算，由相关行列求出固有值及固有向量值5.作图IE精益小知识IE小知识--

SMEDSMED含义：SingleMinuteExchangeofDies单分钟换模，即10分钟内换模，通常称之为快速切换。⊕切换时间：从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来，并达到设计速度的时间。⊕内部时间：只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间。⊕外部时间：可以在机器运行的情况下，进行的操作所需要的时间。内部外部内部外部外部……现状：内外部作业未进行区分外部内部改善-1：外部内部外部内部改善-2：改善-3：区分内外部作业3.改善部件和工具运输1.检查表2.功能检查内部作业转化为外部作业1.预先准备作业条件2.功能标准化3.部件集成化优化各部作业1.并行作业2.功能性夹具3.消除调试4.机械化1.改善部件及工具的存储和管理IE精益小知识IE小知识--

8DWhatis“8D”◆8D是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程。Discipline1.Useteamapproach组建团队Discipline2.Describetheproblem描述问题Discipline3.Immediatecorrectiveactions紧急对策Discipline4.Seektherootcause根本原因Discipline5.Permanentcorrectiveactions永久改善措施Discipline6.Verificationofeffectiveness效果确认Discipline7.Preventiveactions防止复发Discipline8.Congratulateyourteam,caseclose祝贺结案IE精益小知识IE小知识--

CellCell生产方式的含义：Cell化生产的目的：单件流弹性生产●单件流是一种理想的状态●在日常作业中，不可能也没有必要总是某一时间只流一个产品●最重要的是以最少的延误和等待实现产品流不间断●造成批量生产不理想的一个主诱因—频繁换线需要花费太长时间●减少机种切换时间是关键●在同样设备上的以同样流程制造的类似产品归于一组+在生产管理中指的是利用“一人多工”的作业模式来完成生产的需求……少人化、多能工的作业模式。大量生产单件生产Cell(细胞，单元)意指能完成独立完整的机能个体IE精益小知识IE小知识--

TPMTPM含义：全员生产维护(TotalProductionMaintenance)，是指自经营层至基层操作人员，全员参与的自主生产维护。1.落实6S理念，切实做好整理、整顿1.改良制程、材料，使机器发挥品质功能2.与设备维护人员合作，改进设备综合效率3.积极参加TPM小组活动1.执行设备计划维护2.建立设备日常巡查制度，执行设备状态监视3.负责设备操作人员自主维护技术的教育训练4.执行设备改良维护5.积极参加TPM小组活动1.执行自主维护工作2.关心爱护自己的机器3.积极参加TPM小组活动支援部门人员工程设计人员维护保养人员现场操作人员中阶主管最高阶主管TPM活动金字塔，每个人的角色和责任。决定TPM基本方针和目标展开TPM基本计划，目标与推行的活动IE精益小知识IE小知识--价值流所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。●包括给产品增加价值和不增加价值两部分●包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程。●包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样品制造、实验、定型、投产到交付后的使用、资讯反馈、和回收过程、会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流分析的目的●发现浪费精益生产中把浪费分为两种：不增加价值但目前生产、开发等系统要求存在的浪费；不增加价值且可以立即消除的浪费。●设计并实施精益的未来价值流价值流分析通过价值流现状图使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出原因，采取措施逐步完善。最后以价值流图分析未来状态图使得当前价值流变成精益的价值流。IE精益小知识IE小知识--价值工程价值工程含义：以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，以最少的成本支出达到最合适的

产品功能的产品开发的科学方法。序号基本步骤详细步骤基本作业1选择对象与调研⑴选择对象⑵收集情报A.是什么B.干什么用的2功能定义⑶功能定义⑷功能整理C.成本是多少3功能分析⑸功能成本分析⑹功能定价D.价值是多少E.有其它方法实现吗4方案制定与优选⑺方案创造⑻概略评价⑼制定具体方案⑽实验研究⑾详细评价⑿提案评审F.新方案的成本是多少G.新方案能满足功能要求吗5方案实施与评价⒀方案实施与检查⒁成果总评H.它的效果有多大IE精益小知识IE小知识--

POKA-YOKE

POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的品质专家、著名的丰田生产体系创建人之一新江滋生(ShingeoShingo)先生根据其长期从事现场品质改进的丰田经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除品质检验的工具。POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：1.决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界性企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷；2.生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费；3.我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即制止防止差错形成缺陷。IE精益小知识IE小知识--DMAICDMAIC含义：DMAIC是6sigma管理中改善的重要方法，其含义是D-Define(定义)，M-Measurement(测量)，A-Analysis(分析)，I-Improvement(改进)，C-Control(控制)。阶段活动要点主要内容D(界定阶段)项目启动寻找Y=f(x)确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程M(测量阶段)确定基准测量Y，Xs通过对现有流程的测量和评估，制定期望达到的目标及业绩衡量标准A(分析阶段)确定要因确定Y=f(x)通过数据分析确定影响输出Y的关键XsI(改进阶段)消除要因优化Y=f(x)寻找最有改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低C(控制阶段)保持成果更新Y=f(x)将改进成果进行固化，通过修订文件等方法使成功经验制度化IE精益小知识IE小知识--

Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客要求的程度分成三种质量：理所当然质量、期待质量和魅力质量。1.理所当然质量：当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。2.期望质量：当其特性不充足时，顾客很不满意；充足时，顾客就满意。3.魅力质量：当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓；当其特性充足时，顾客就十分满意。Kano模型三种质量的划分，为6sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就应该是怎样提升规格（标准）本身；如果是魅力质量，则需要透过满足顾客潜在需求，是产品或服务达到意想不到的新质量。Customersatisfaction

Dillghiers

Satisfiers

Dissatisfiers

Actualperformance0

100%-+IE精益小知识IE小知识--SPC统计过程控制(StatisticalProcessControl)，是由美国休哈特博士于上世纪20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行线上品质控制的基本方法。根据SPC理论，产品差异特性的波动是出现品质问题的根源，品质波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论(SPCD)可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值-极差(x-R)控制图、均值-标准差(x-S)控制图、中位数-极差(x-R)控制图、单值-移动极差(x-Rs)控制图，不合格率(P)控制图、不合格品数(Pn)控制图、缺陷数(C)控制图、单位缺陷数(u)控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少品质波动的有力工具。IE精益小知识IE小知识--牛鞭效应

牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终用户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共用，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称“牛鞭效应”。有效消除牛鞭效应的8种方法：1.提高预测的精确度2.实现信息共用3.业务集成4.订货分级管理5.合理分担库存6.缩短提前期7.采用业务外包8.建立伙伴关系需求量需求量需求量需求量A.客户B.零售商C.批发商D.生产商IE精益小知识IE小知识--物流冰山日本早稻田大学教授凯撒修提出，现行的会计核算忽略了物流成本，物流是一座冰山，其中大部分沉在水面之下，露出水面的仅仅是冰山一角，物流是企业的第三利润源。支出的物流成本：运输费、装卸费、仓储费、包装费等。企业内部费用：采购管理费、订单处理费、盘点费、呆滞品/不良品/退换货等物流处理费。供应链物流成本包括显性成本和隐性成本两部分。控制企业供应链物流成本可通过预算与决算制、绩效考核等降低显性物流成本的同时通过业务流程再造(BPR)、企业资源计划(ERP)等降低显性物流成本几种方式达到。水面下水面上IE精益小知识IE小知识--山积表●山积表：将各分解动作时间，以叠加直方图表现的一种研究作业时间结构的手法。●山积表制作步骤：1.将各工序(工站)动作分解为若干小单元；2.测量并确定此若干动作小单元的时间；3.用M1,M2,…Mn代表以上每个工序(工站)的分解动作，以叠加方式绘制出直方图，即山积表。IE精益小知识IE小知识--产线平衡实施步骤第一步：平衡前的数据收集整理与分析1.了解产品生产流程2.收集生产相关指标：标准工时/产能/瓶颈/节拍/平衡率/损失分析/品质状况等3.制作改善前山积表第二步：消除生产的浪费1.八大浪费消除(不良品浪费/动作浪费/生产过量浪费/加工浪费/搬运浪费/库存浪费/不平衡浪费/管理浪费)2.制作浪费改善前后，报告中分享经验第三步：建立新的生产流程1.动作分析(动素分析/动作经济原则)2.程序分析(四大原则/五大内容/六大步骤)3.操作分析(人机操作/联合操作/双手操作)第四步：山积表平衡第五步：建立新的生产流程1新生产线的评估2.FlowChart/SOP3.标准化推动第六步：实施后的效果确认1.改善后时间测量2.改善后山积表制作第七步：改善后的报告总结平衡率/设定产能、实际产能、人均产能(单机产能/损失分析/品质分析/成本改善)第八步：标准化IE精益小知识IE小知识--SWOT矩阵SSWOT分别代表：S-strengths(优势)W-weaknesses(劣势)O-opportunities(机会)T-threats(威胁)SWOT分析通过对优势、劣势机会和威胁加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分析步骤:1.罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁2.优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略3.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。WOTIE精益小知识IE小知识--SMART原则

S-specific具体性绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M-measurable可度量性绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的A-attainable可实现性绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R-relevant现实性绩效指标是实实在在的，可以证明和观察T-timebound时效性注重完成绩效指标的特定期限SMART原则主要应用在企业的战略目标、绩效考核指标等项目的制订上：基本上，做到这五点，人们就能知道怎么样做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超过目标了。从而考核者与被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。IE精益小知识IE小知识--FMEA何谓FMEA(失效模式分析)?1.字面理解：Faliure(失败，意为失效)Model(方法，意为模式)

Effect(效果，意为效应/影响)Analysis(分析)2.意译理解：预估问题；预估原因；理清主次；给定对策；追踪改善3.FMEA定义：是一种工程技术及方法，用以定义、确认及消除产品在系统、设计、制程及服务还没有达到顾客以前已知的或潜在的失效、问题、错误等等，它是：可靠性分析技术；系统化工程设计辅助工具；利用表格进行工程分析；在设计阶段早期发现问题；及早谋求解决措施；根据以往经验教训对一些环节的分析4.FMEA的分类：●设计FMEA：针对产品本身因设计不当后可能产生的失效进行FMEA●制程FMEA：针对产品因制造流程不当或制造工艺不当后可能产生的失效进行FMEA●系统组装FMEA：针对产品内子系统互相组合搭配后可能产生的失效进行FMEA●设备FMEA：针对制程中设备的设计或使用不当后产生的失效进行FMEA●管理FMEA：针对产品开发或生产管理(非工程问题)不当后可能产生的失效进行FMEAIE精益小知识FMEA技术重在问题量化分析量化的特征表现：＞严重度(S)：从1到10，由轻至重；＞发生率(O)：从1到10，由小至大＞难检度(D)：从1到10，由易至难；＞风险优先系数(RPN=S*O*D)1.严重度(Severity)定义：恒量失效的影响程度失效影响：产品或制程的某一失效对产品外观、结构、功能、可靠性影响，或对下一个制程、使用者和设备的影响或对最终客户、政府法规、安全、环保的遗及。划分标准：1…几乎不会有什么影响10…会远及安全、法规2.发生率(Occurrence)定义：某一原因而导致失效发生的几率划分标准：1…几乎不会发生10…几乎肯定会发生3.难检度(Detection)定义：在现行的控制措施下，侦测失效发生的能力划分标准：1…有有效手段完全可以侦测出来10…无任何手段可以侦测出来4.风险优先系数定义：RPN=S*O*D，乘积大小可以知道先后顺序IE精益小知识制程FMEA示例：制程名称预估失效模式预估失效影响严重度预估失效原因发生率O现行控制措施难检度RPN建议控制措施责任人完成日期状态已采取的措施SCDRPN装上盖卡钩卡不到位影响外观和功能6人工操作3无6108使用夹具--OK使用夹具和增加检测工站62224装FDOFDO错位FDO磁片弹不出8人工操作3无8192使用夹具--OK使用夹具和增加检测工站821161.风险系数RPN排出次序后，先对级数最高的和最关键项目采取纠正措施，努力持续减少该值，参考RPN≤50；2.在一般实践中，不管RPN大小如何，当重要度(S)高时，就应予特别重视；3.设计/验证工作只能减少可侦测度，要减少严重度和出现频率，只能通过修改设计工艺来消除或控制一个或多个失效模式的起因、机理来实现；4.若失效模式起因复杂，不易判别，可通过实验设计(DOE)来确定。IE精益小知识IE小知识--DOE一、DOE(DesignOfE)实验设计法的定义1.探讨实验进行方式及实验观测数据分析的技术方法。2.偷工加料法：偷工：以较少的仍得相同甚至更好的结果。加料：同样实验次数下，增加可分析实验因子数。二、DOE的作用●寻找和验证影响过程的主要因素●优化因素的取值，找出因素的最佳水平搭配●提高过程和产品的质量，实现6σ管理●提高过程和产品的稳定性，减少受环境的影响●提高产品的可靠性，延长产品的使用寿命●减少不必要的工艺和材料，降低生产成本，缩短生产周期●通过提高产品的设计质量，减小对检验的依赖二、实验设计流程●建立实验目标●明确实验指标●寻找对实验指标的可能影响因素●识别可控因素和噪声因素●选择适用的实验设计方法安排和实施实验●分析实验数据，寻找因素水平的最优组合●验证和应用实验结果，评价实验绩效IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则●原则一：管理决策必须以长期为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜。(对自己的行为，维持与改善创造价值的技能负起责任)●原则二：建立无间断的作业流程以使问题浮现。(整个组织重视流程，促进真正改善)●原则三：使用「拉式制度」以避免生产过剩。●原则四：使工作符合平均(平准化)●原则五：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。(顾客提供品质是价值主张的驱动力)●原则六：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。(稳定、可重复、规律原则、累积学习)●原则七：使用视觉控管，使问题无从隐藏。●原则八：使用可靠并已充分测试的技术以支援人员及流程。●原则九：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工为领导者，使他们能教导其他员工。(优秀领导者对于日常工作要有巨细靡遗的了解，良好的人际关系及做事的模范)●原则十：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。●原则十一：重视公司的事业伙伴与供应商网络，挑战他们并帮助他们改善。●原则十二：亲临现场查看以彻底了解情况。(现地现物，避免肤浅的了解)●原则十三：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能原则，快速执行决策。(单一解或快速解并非为最佳解)●原则十四：透过不断省思与持续改善，以求变成一个学习型组织。(稳定人事与知识累积，促进学习)TPS含义：ToyotaProductionSystem，即丰田生产模式。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之一原则一：管理决策必须以长期为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜。(对自己的行为，维持与改善创造价值的技能负起责任)Principle1:Baseyourmanagementdecisionsonalong-termphilosophy,evenattheexpenseofshort-termfinancialgoals.●企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理年使命是所有其他原则的基石。●起始点应该是为客户、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。●负责任、努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之二原则二：建立无间断的作业流程以使问题浮现。(整个组织重视流程，促进真正改善)Principle2:Createcontinuousprocessflowtobringproblemstothesurface.●重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作计划中间置或等候他人工作的时间减少到零。●建立快速输送材料与资讯的流程，是流程与流程连结在一起，以便立即浮现问题。●使整个组织文化重视流程，这是促进真正持续改善流程及员工发展的关键。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之三原则三：使用「拉式制度」以避免生产过剩。Principle3:Usepullsystemstoavoidoverproduction.●在你的生产流程下游顾客要求的时候供应他们正确数量的正确东西，材料的补充应该由消费量决定，这是「即时生产」的基本原则。●使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。●因顾客需求的每天变化，而不是仰赖电脑时程与系统来追踪浪费的存货。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之四原则四：使工作符合平均(平准化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。Principle4:Levelouttheworkload(heijunka).Workliketortoise,notthehare.●杜绝浪费只是达成精实所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要。但多数试图实行精实原则的企业并不了解这点。●尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采行的批量生产方法中经常启动--停止、停止--启动的做法。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之五原则五：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。Principle5:Buildacuitureofstoppingtofixproblem,togetqualityrightthefirsttime.●

顾客提供品质是价值主张的驱动力。●

使用所有确保品质的现代方法。●

在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某台机器或某个流程需要协助。●

在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。●

在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之六原则六：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。Principle6:Standardizedtasksarethefoundationforcontinuousimprovementandemployeeempowerment.●

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间及规律的产出，这是单件流程作业与后拉式制度的基础。●

到一定时间时，应该汲取对流程的积累学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得转移给接替此职务工作的员工。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之七原则七：使用视觉控管，使问题无从隐藏。Principle7:Usevisualcontrolsonoproblemarehidden.●

使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。●

避免使用电脑屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。●

设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与后拉式制度。●

尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之八原则八：使用可靠并已充分测试的技术以支援人员及流程。Principle8:Useonlyreliable,thoroughlytestedtechnologythatseversyourpeopleandprocess.●

技术应该是用来支援员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在加入技术以支援流程前，先以人工方式检视与研究流程。●

新技术往往不可靠且难以标准化。因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。●

在事业流程、制造系统、或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。●

和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与可检测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。●

不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。IE精益小知识IE小知识--TPS的十四项基本原则之九原则九：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工为领导者，使他们能教导其他员工。Principle9