TOC供应链管理课件

TOC供应链管理--2024/4/17TOC供应链管理TOC制约法简介简单而有效的常识管理TOC全称是TheoryOfConstraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC供应链管理何谓TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholisticprocessesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfew

physicalandlogical

“leveragepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理TOC原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告?还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的CFO们知道了,在2006年,美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目,其中有11家导入了6sigma,4家企业导入了lean,6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式,结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍,是lean的9倍,并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。TOC供应链管理TOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架与解决方案TOC知名聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案确认系统限制充分利用系统限制全力配合以上步骤的决策提升系统限制回到步骤一进行持续改善.

拨云见雾图(EC)现状分析树(CRT)核心冲突图(CCC)未来目标数(FRT)负面分支图(NBR)前提树(PRT)转移树(TrT)战略战术(S&T)有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)投资(I):捆绑在组织里的钱营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱纯利(NP)=T–OE投资报酬率(ROI)=NP/I生产营运–DBR财务–产出会计项目–关键链配销–拉式补货市场–“Mafia”offers营销–“说服”过程人员–“授权”战略–“1+4x4过程”找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理选择最接近你的部分问题:无法拓展新的生意来源工厂准时交货率差,生产前置期过长经常积压订单或失去销售机会在制品库存高/成品库存高加班时间过长车间大量赶工或重新排计划.瓶颈经常飘移太多订单延迟交货经常紧急运输或空运多余的成品库存.需求经常变化太大.

大量退货.无法拓展新的生意来源信用越来越低新产品研发项目经常超预算.改善项目好象没有什么益处研发周期长导致新产品毫无竞争力研发项目经常超研发周期优先顺序常常改变无法展开更多的项目新产品开发质量问题多多吸引和保留新客户非常难逐渐失去市场份额让给竞争对手价格上面临越来越大的压力.经常想通过缩编来实现成本降低的目的.

我们没有长期的竞争优势.市场需求少于产能无法满足所有客户需求.无法量化改善项目的改善绩效业绩考核无法有效落实到位需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品质无法评估一个产品真正赚不赚钱大多数员工的行为对公司整体目标没帮助大多数投资没有实现应有的投资回报率太多的官僚等级大多数人不敢讲真话无积极性和思维固化采取太多无效的战略不清晰的愿景和方向不能干和指手划脚的态度反击态度,将问题视为攻击而不是机会角色不明确,冲突常发生太多改善项目,但没有几个坚持完成的TOC财务与业绩衡量TOC配销TOC运营TOC项目管理TOC销售与市场TOC战略与组织文化TOC整体解决方案TOC供应链管理全球应用TOC的企业找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理福特汽车-电子事业部

生产前置时间(从发料到出成品):改善前:10.6天启动精益生产两年后:8.5天启动一年TOC后:2.2天执行两年TOC后:小于两个班次客户满意度改善幅度>75%节约20%的生产车间面积设备投资减少25%生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天*GordonHwang8©2000Goldratt’sMarketingGroupTOC供应链管理江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司

生产准交率：（准时交货比例）改善前准交率：43.7%改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）客户满意度改善幅度>65%；生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；人均产能提升20%；*TOC供应链管理

拉式补货理论介绍找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理典型的供应链系统供应商品牌厂家代理商经销门店经销门店经销门店产品怎么来的，经过哪些过程，最后怎么去的TOC供应链管理供应链理念什么时候销售才算真正发生？普遍做法：总部把货品发到区域，就当作销售。区域把货品发到门店，就当作销售。正确观念：只要门店没有卖出去，就没有任何人真正卖出！TOC供应链管理供应链竞争竞争越来越演化为供应链之间的竞争优秀的供应链系统，能构成决定性竞争优势梦舒雅总部、陕西营销中心、经销门店更好合作，整合供应链，所有竞争品牌都不是梦舒雅的对手。找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理TOC供应链管理供水系统有没有缺过水？为保证有足够的水，会事先储存好几个月的水吗？大部分的水在哪里？在水库，而不是在家里。为什么把大部分的水放在水库，却能保证每个家庭要水有水呢？在供水系统中，存在着被仔细监控的管路，当水被消耗时能自动快速补充，消耗多少补充多少。好的供应链系统：少缺货，低库存，按实际销售快速补货。梦舒雅能否做到这个水平？？TOC供应链管理缺货缺货的表现现有货品缺码、缺色，影响成交补货时间太长，阶段性缺货，影响销售预测订货，款式不全，顾客找不到适合的款式款式相仿，只订个别款式缺货导致销售损失，长期缺货导致顾客流失找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理库存库存的表现订货太多，大量占用资金库存太多，增加工作量和管理难度季中，滞销品被迫低价处理，甚至亏本处理季度结束，滞销品报废库存占用资金，库存低价处理钱就少赚，库存报废造成损失TOC供应链管理思考：你的店，缺货和库存的情况如何？如果补货及时，销售能提高多少？如果补货及时，库存能降低多少？销售提高，库存降低，能帮你多赚多少钱？TOC供应链管理TOC供应链管理思考：你应该如何备货，应备多少货？如何以最小的库存，支持最大的销售（原来的销售）？找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理供应链工厂区域仓库中央仓库门店库存库存库存TOC供应链管理拉式补货四大问题库存应该如何放？（大部分应放哪里）目标库存量应该多少？（满足需求，不产生大量库存）如何订货（补货）？（什么时候订，怎么订，订多少）何时需要调整库存？（何时调整，怎么调整）TOC供应链管理4大问题图示：工厂区域仓库中央仓库门店库存库存库存问题1：库存应怎么放，大部分应放在哪里？问题2：各级仓库应有多大的目标库存？问题3：各级仓库如何订货和补货？问题4：目标库存何时要调整？TOC供应链管理第1个问题：

库存应该怎么放，大部分货品应放哪里？TOC供应链管理典型做法-预测生产区域终端消费1600预测TOC供应链管理典型做法-预测生产区域终端消费01000600预测推式找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理典型做法-预测生产区域终端消费010006005001100需求TOC供应链管理TOC供应链管理区域-门店，也一样！营销中心经销门店终端消费300100200200100需求缺货100库存100找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理为什么会这样？我們根据预测生产，预测订货，预测备货。终端需求变幻莫测，预测总是不准的。即使是优秀的商品企划员、有丰富经验的买手，能让准确度提高，但结果还不是很准。TOC供应链管理TOC供应链管理预测：总部、区域、门店准确性一样的吗？找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理区域（省代）和门店的预测准确性单个门店的销售波动很大。单个门店的销售预测很难。1个店TOC供应链管理区域（省代）和门店的预测准确性门店1门店2门店3门店4区域4个店门店越多，区域的波动就越少TOC供应链管理区域仓库（省代）和门店的预测准确性门店1门店2门店3门店4区域10个店门店越多，区域的波动就越少。。。。。。TOC供应链管理区域仓库（省代）和门店的预测准确性门店1门店2门店3门店4区域100个店门店越多，区域的波动就越少找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理区域波动，被大量抵消掉！TOC供应链管理总部也一样，波动抵消得更厉害！TOC供应链管理结论：库存后退预测准确度：总部仓库>>区域仓库>>门店调货麻烦，应把库存更多放在工厂仓库，这样货品规划更准确。当销售不明朗，货也不要生产，而应多背面辅料。TOC供应链管理将大部分库存放在区域仓库和总仓错误观念：货品越靠近顾客越好，把库存堆在门店。把大部分库存放在源头备货更准确大幅减少补货时间补货更加可靠TOC供应链管理解答方向配销生产消费端1400100100找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理解答方向配销生产消费端1400500需求50100TOC供应链管理解答方向配销生产消费端1250100100拉式TOC供应链管理更好的做法：生产配销消费端500因为不知道市场需求怎么样，不要生产这么多，先生产500件，能应付市场需求就行。TOC供应链管理更好的做法：生产配销消费端300100100备库存TOC供应链管理更好的做法：生产配销消费端300500备库存50100需求整个供应链库存降低很多！找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理更好的做法：生产配销消费端300100100补货翻单生产150TOC供应链管理把库存放回源头，库存会减少很多。源头仓库能以一个很小的量供应各门店的货品销售！TOC供应链管理TOC供应链管理第一个问题：把大部分库存放在源头工厂区域仓库中央仓库门店库存库存库存运作更加准确，库存更准确补货时间更短，补货更及时整个供应链的库存减少很多TOC供应链管理第2个问题：

每层仓库应有多大的目标库存量？找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理各个环节的目标库存量假如销售量很大（或者预计销售好），是不是应多备货？销售量越大，应备越多的货假如工厂很长时间才能把货给你，是不是应多备货？补货时间越长，应备越多的货假如销售量和补货时间波动很大，是不是应该多备货？波动越大，应备越多的货TOC供应链管理各个环节的目标库存量目标库存量=每天销售量S×平均补货时间LT×不确定程度（保护系数）某门店，某SKU每天销售2条，补货时间4天，保护系数2该SKU目标库存量=2×4×2=16条切记：目标库存量=在库量+在途量TOC供应链管理各个环节的目标库存量期初库存量，开始时候是猜的。没关系，期初库存量将根据实际销售调整为目标库存量。不确定性程度：中央仓库<区域仓库<门店；比如门店2.5倍、区域仓库2倍、中央仓库1.5倍TOC供应链管理关键因素：补货时间补货时间增加一倍，目标库存量起码增加一倍。什么决定补货时间？补单时间：取决于你什么时候补单生产时间：取决于你多久生产出来运输时间：取决于你多久运到门店找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理如何降低目标库存量？要降低目标库存量，就要缩短补货时间如何缩短补货时间？补单时间：频繁补货，不要集批。综合成本衡量。生产时间：把更多库存放在源头，总仓有货，区域门店要货有货，此时生产时间为0。运输时间：基本上不能缩短。TOC供应链管理思考：如果把大部分库存放在供应源头，就能保证要货有货。如果能做到要货有货，那么你的门店现在的库存，能降低多少？TOC供应链管理第二个问题小结工厂区域仓库中央仓库门店库存库存库存结论：各仓库目标库存量=每天销售量S×平均补货时间LT×销量和补货时间的不确定程度（保护系数）。要减少目标库存量，就要缩短补货时间。要缩短补货时间，就要频繁下单、把更多货品放在总仓和区域仓库。找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理第3个问题：

如何订货或补货？

（怎么订，什么时候订、订多少）TOC供应链管理补货方法一直以来我们按预测补货，结果预测不准，导致产生大量库存。既然预测不准，我们就尽量少做预测，而按照们带你实际销售我们把大部分库存放在总仓和营销中心，可以做到“要货有货，不怕缺货”我们不再靠预测来订货或补货，而按照门店实际销售，销售多少，补进多少。按照市场实际需求来补货。TOC供应链管理按实际需求的拉式补货工厂区域仓库中央仓库门店物流信息流12345678预测总不准，因此我们少预测，而是按实际消耗量来补货。TOC供应链管理由推式供货，变成拉式补货门店、省代、总部仓库建立目标库存量，够用就好，不要太多门店仓库把每天实际销售量通知营销中心；营销中心以最快速度补充门店实际消耗量营销中心把每天实际出货量通知总仓；总仓以最快速度补充省代每天的实际消耗量总仓按把每天实际出货量通知工厂；工厂以最快速度生产总部仓库每天的实际消耗量门店总销售量=营销中心出货量=总仓出货量=工厂生产量TOC供应链管理第4个问题：

何时需要调整目标库存？怎么调？找讲师中国最大的培训讲师选聘平台TOC供应链管理库存调整-动态缓冲管理把目标库存量，按每段1/3平分三段：红区、黄区、绿区。比如A产品目标库存量是300条，则在库量（不含在途量）100条以下：红区，库存比较低100-200条，黄区，库存比较合理200-300条，绿区，库存比较高绿区：表示库存比较高黄区：表示库存较合理红区：表示库存比较低TO