管理学第十章组织变革与组织文化课件

第十章组织变革与组织文化110.1组织变革的一般规律2组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）——《公司再造》by哈默&钱皮定义组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求目的提高组织的效能外部环境因素宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变内部环境因素组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平的要求3组织变革的类型战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革流程主导性变革组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造结构性变革组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致4组织变革的目标提高组织的环境适应性提高管理者的环境适应性提高员工的环境适应性1235组织变革的内容

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变人员变革结构变革技术与任务变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化

对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等610.2管理组织变革7组织变革的过程再冻结阶段变革阶段解冻阶段改革前的心理准备阶段打破原有的行为模式变革过程中的行为转换阶段实施变革变革后的行为强化阶段强化、支持新的行为模式8组织变革的程序组织诊断现状，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈9组织变革的八个主要步骤增强紧迫感建立指导团队确立正确的目标和战略进行沟通，传达目标和战略充分授权取得短期成效不要放松通过培育文化将变革固定下来10组织变革中的阻力个人阻力利益上的影响心理上的影响团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响组织变革的阻力对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱、创新组织文化、创新策略方法和手段无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。11组织变革中的压力及其管理定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担起因组织因素：组织中的结构变动和员工个人因素：家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷特征生理反应：新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡心理反应：对工作的不满足、紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延行为反应：工作效率降低、饮食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律12组织冲突冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等13组织冲突的影响竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素竞争胜利竞争失败组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会14组织冲突的结果

建设性冲突

破坏性冲突组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展应当促进和保护有益的建设性冲突应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力15组织冲突的类型及其避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用1610.3组织文化及其发展17组织文化的概念和特点广义的文化人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神文化的特点民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性、整体性组织文化组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织文化的特点超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性18组织文化的结构潜层次的精神层，核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等表层的制度系统/制度层，包括规章制度、道德规范、员工行为准则、组织结构等显现层/物质层，组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分、包括活动过程、组织行为、文化设备、工作环境等19组织文化的内容组织的价值观

组织精神

伦理规范组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识20组织文化的功能与塑造组织文化的功能整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能组织文化的形成管理者的倡导：言传身教、重大事件组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”组织文化的塑造选择合适的组织价值观标准正确、明晰、科学、鲜明的特点体现宗旨、管理战略和发展方向本组织员工认可和接纳发挥员工的创造精神，反复修改强化员工的认同感：宣传媒体、典型、培训提炼定格：精心分析、全面归纳、精炼定格巩固落实：规章制度、领导者率先垂范在发展中不