讲义复旦战略HR高健课件

战略人力资源管理

复旦大学2011/7人力资源是第一资源中共中央总书记、国家主席胡锦涛胡锦涛主席说：人力资源是中国第一资源，是国家最为宝贵的财富！实施人才强国是国家的重要战略组成部分。国际管理大师彼得德鲁克：

“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”企业运营金字塔人力资源管理效率品质/成本弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景经营(生存）公司/组织流程/功能经营聚焦

时间-动作研究/工作分析–TMS/JD效率计件/计时工资目标管理--MBO垂直型组织/功能型组织传统的(垂直式)组织研发(产品发展)运营行销与销售《日本，世界第一》--傅高义

全面质量管理-TQC/TQM-戴明品质/成本精益生产、零库存

薪酬---职位评价JE—阶段式薪酬

绩效---杜邦分析法-RONA架构

组织----水平型组织

TQM搭乘工具论─船只模式总经理日常管理水平别管理又叫跨部门别管理支持功能经营功能将来方向现在行进方向方针管理

绩效指标架构图弹性微笑曲线---施振荣再造宏基组织流程再造---BPR–MIT

Hammer，Champy

弹性化生产/柔性生产-FMS绩效---关键绩效指标KPI薪酬---宽带薪酬、弹性薪酬

组织---流程型组织弹性顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）KPI设定由来市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3公司/组织绩效指标流程/功能绩效指标职位/个人绩效指标

创新成功的引进“技术”：．产品改良．市场营销．制程改进．财务结构．信息系统．管理流程．组织架构．．

做．

以前没有做过的事

动态岗位说明书

胜任力模型-定性指标事业部制组织、网络化组织、虚拟组织-----学习型组织多轨制薪酬

创新研发生产营销支援管理效率质量弹性创新%%%财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景整体绩效--平衡计分卡(BSC,BalancedScorecard)HR国际视野195019601970198019902000TMS/JD时间和动作研究/计件工作制MBO目标管理/JE职位评估OD-组织流程再造/KPICompetency胜任力GlobalPerformance整体绩效管理/BSC

人力资源管理体系企业使命企业理想企业文化策略管理策略规划策略厘清人力资源体系人力资源管理地基-组织与工作规划事该谁做---组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（DoRightThings)企业运营范畴、愿景与目标、策略与策略行动、固有技术、质量、管理，此六者关系的组合1.何人:由个人/团队组成2.为何:为了达到确定的目的与目标3

.如何:按不同功能分工合作4.何时:持续的时间为基础组织就是:研发(产品发展)制造/运营行销与销售功能化（垂直式）组织优点：累积相似的工作经验，能发挥工作效率缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的灵活性系统化(水平式)组织市场研发产品发展工厂工厂工厂行销销售研发(产品发展)制造行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织．需结合垂直式与水平式的组织观点．要考虑到企业内各种流程是否顺畅依产品种类与复杂度：产品别结构依生产与销售的区域分散性：地域别结构依服务的客户群来划分活动：市场别结构事业式组织A人力资源研发资材财务A事业部B事业部D事业部C事业部集中的支持功能事业部事业式组织

B

人力资源采购IT财务A营销B研发D。。。C制造集中的管理/支援功能利润中心优点：明确分工可增加组织效能，提高控制缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题复事业式组织A事业部B事业部C事业部制造功能支持功能销售功能企划信息财务研发管理地区A地区B地区C●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●工程销售研发资材财务产品A产品B产品C产品D矩阵式组织优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本缺点：角色模糊与冲突，不易控制网络式组织由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。以非正式的职权层级来进行协调。优点：．生产成本较低．避免高额管理费用．迅速改变网络以因应环境改变缺点：．易生成协调问题．需彼此高度信任，才能分享想法．不易创建企业核心竞争力正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织…….---企业内“事”与“人”盘点组织诊断与授权分析事该谁做切入点--核心功能研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链功能重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模提升产能？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？

战略规划投资管理服务/产品研发生产管理工艺技术设备管理

营销管理客户服务物流管理环安管理

采购管理仓储管理财务会计人力资源管理总务行政质量管理信息化管理审计管理党群公共关系……职位分析切入点---职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限-管理层次人范例职位功能诊断、分析问卷

范例：生产制造部范例：人力资源部范例：财务部动态职位说明书范例别让猴子爬上你的背范例：依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划----定岗定编定员职位说明书（范例）-工作职责与授权1、职责：督导、规划拟定及执行人事管理计划

*

督导、规划拟定及执行人力需求计划*规划拟定人力资源发展计划*督导及规划拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价

2、核准及督导员工招募甄试作业

*

核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核

3、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理

*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在（离）职证件签发*核准员工合约管理

4、督导及规划拟定员工升迁轮调

*督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业

…….

人力资源部主管（部分）---职责案例演练—事该谁做事由谁来做-招聘与培养人才的理解定义人手-----人才-----人物人力资源------人力资本------人才智本企业员工四标准:有才有德是”正品”,无才有德是”次品”无才无德是”废品”,有才无德是”毒品”面试人才看什么?人品能力素质责任心个性管理风格价值观面试与企业文化英国人寿、壳牌—开自助餐会、鸡尾酒会IBM---没有缺点请离开假日酒店—你会打篮球吗？奔驰—写离职信摩托罗拉—拒绝答隐私者被录用日产公司—请你吃饭-吃饭速度统一公司—先去扫厕所UPS–

你最喜欢干什么？最讨厌干什么？人员培养--多层次的管理风格

导入期成长期成熟期衰退期策略类型投资/成长

获利/保护

收成/合并

管理风格

创业家(TheEntrepreneur)

经营者(TheManager)

管理者(TheAdministrator)

行为特征

1.风险偏好者2.喜欢冒险3.讲求效率4.具有吸引力5.个人导向6.较少的控制7.创新性思考者8.机会主义者1.风险计算者2.适度的冒险3.讲求效率与效果4.具有说服力5.团队建立者6.适度的控制7.适应性思考者8.分析者1.风险规避者2.较为保守3.讲求效果4.依赖纪律的约束5.群体维持者6.高度控制7.推断性思考者8.务实主义者

人力资源管理之动力-薪酬规划该拿多少合理岗位价值、建立具有市场竞争力的薪酬体制薪酬系统的构成薪资政策薪资结构岗位价值：职位评价工作分析：职位描述薪酬策略：如何支付薪酬哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付体系薪酬结构构成固定薪：本薪，津贴奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪）福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费本薪福利奖金津贴薪酬管理运作架构低中高奖金固定薪奖金固定福利固定奖金341213薪资计划与产品/市场生命周期的配合衰退期成熟期成长期导入期85/1575/2560/40100/0本薪/奖金本薪/奖金本薪+奖金现金流量需求高无投资获利性低现金流量需求高获利性中—高低成本生产毛利销售量与毛利销售量维持或撤资提高市场占有率成长销售量时间阶段营业目标绩效指标财务特性薪酬计划本薪/奖金比例策略型薪资规划职位－工作分析－职位评价个人市场企业薪酬规划架构-本薪职位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。尺---职位评价的要素投入1.应用知识与技能2.工作关系3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境产出14.职责影响金额15职责影响程度

(主要职责）

123456薪资结构

职等建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统10董事长9总裁8副总裁7总裁助理、总监高级顾问6总经理资深工程师5副总经理高级工程师4经理（总经理助理）主任工程师

主管3

专员2助理基础管理层高级管理层中级管理层操作层行政级别发展通道行政发展序列技术发展序列薪资等级专业技术发展通道双轨制职务分类——员工职业生涯发展通道

主管类业务类技术类生产类支援管理类职等

市场部技术部生管部/品管部/物流部管理部、财务部10总经理

9副总经理

总工程师

8经理I

7经理II

高级主任工程师

6主任/主管I外贸主管模具车间主任\高级模具设计员\项目主管车间主任

品管部主管

体系室主任

采购主管

资深采购员

物料科主任人力资源主管

财务主管5主任/主管II

项目组长\主任工程师\线切割车间主任

模具车间主任助理\

核价工程师车间主任助理

模具管理组长

设备室主任行政主管4专员外贸员

单证员项目工程师\工程师

工装组长\工装设计组长\核价员

生产计划\设备室主任助理\质量工程师

\供应商质量工程师\高级采购员\车队组长人力资源专员

会计3

销售文员助理工程师\工装设计员\工装制作组长

模具制作班长

模具车间设计员冲压班长\装配班长

电焊班长\采购员

检验班长\客服专员

试验员\板组组长行政专员\网管专员\安管专员\基建维修员\出纳2

外贸助理

实习外贸员

实习工程师

资料员

线切割操作工

模具工

工装制作员

车工

磨工

铣工

技术储备统计员\主冲工

车工\磨床工

模具维修员\工装库保管员\主焊工\装配工\点焊工

打磨工\钻床工

机修工\电工

检验员\文员

电脑记帐员\仓库保管员

剪板工\驾驶员

行政助理

食堂班长

门卫班长1

理货员\铲车工\辅助工门卫\厨工

厨师\清洁工策略型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力企业薪酬规划架构-本薪中国市场薪资动态外部竞争力：薪酬增长

中国国内薪酬增长（不包括职位晋升）中国薪酬同比平均增长率薪酬政策P--百分位数示范说明样本数：100获利能力分析人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%附加价值率分析营业额-原材料成本营业额

附加价值率=

*100%GD公司的薪资政策GD公司是家电子企业，它的目标是在2013年成为国内前三甲。研发与营销是GD公司战略的关键。在过去的10年里，GD一直以P90吸引最优秀的员工，虽然公司发展态势很好，可随着人数的增加，绩效制度的不完善，今年它的人事费用率上升至P90，而人员生产力已降至p25。假设您新近成为GD的HR总监，您觉得需要调整薪酬政策吗？如何调？职位－年资－绩效个人策略型薪资市场企业薪酬规划架构-本薪年资薪酬价值观以人为主，易造成以年资为导向之“认知”缺乏激励因子年资薪資学历职位津貼加給獎金起薪人事成本年资薪

1234、、、、、、人事成本Vs员工产值薪资欲增加薪資、奖金则必须创造更大的生产力

年资薪

绩效薪：年资薪制度缺乏激励因子，欲创造更大的生产力需转换为绩效薪年资

0人事成本增幅员工生产力增幅生产力人事成本薪酬支付体系企业策略人力资源策略薪酬策略绩效管理外在薪酬内在薪酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资薪酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升技术多样性、工作特性、工作意义、自主权、反馈人力资源管理之核心-绩效管理多好算好---绩效管理让员工把事做对（DoThingsRight)绩效管理的意义1. 培养绩效导向的工作态度2. 促成双向的交流3. 激励员工的工作意愿4. 发展员工潜能绩效管理流程绩效计划孙子兵法上说：“多算者多胜，少算者少胜”。其中的“算”就是计算、计划。严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本每花用一片刻时间作计划，可以帮你节省三至四倍的执行时间

——科路夫杜邦公司总裁制定绩效计划绩效计划架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step2战略指标-BSC职位指标胜任力指标Step1事该谁做MBO目标管理L&D

学习与发展Competency胜任力绩效计划展开－层级功能绩效目标功能A产出功能A指针/目标职位绩效目标职位A产出关键层面指标目标经营层顾客战略目标组织关系图功能/责任展开功能A产出目标职位A职位B职位CIPI层次-个人过程/责任展开过程步骤功能与责任功能A功能B流程图最终流程目标子流程目标顾客功能A功能B功能C中层经营层基层中层财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景战略指标--平衡计分卡(BSC,BalancedScorecard)财务面

投资

强调将本求利

成本与费用的差别？

【成本】乃指已经买了，但尚未使用的

例如：库存，所以我们要做”成本控制”的动作

【费用】指已经花出去的钱，所以我们要讲求效率、效用或效果

成本费用当期利润收入—成本—费用销售利润+业外收入—业外支出净利RONA层级绩效指标架构关注成本1作业性成本---策略性成本2固定成本---变动成本3直接成本---间接成本顾客面

价

值＋感受

服务利润的公式＝成本(价格)＋取得服务所付的成本思索什么是“顾客滿意”？顾客对价值及感受觉得滿意吗？顾客管理的绩效指标：老客户再与公司做生意的比例？

即“客戶忠诚度

”

服务质量指数--

Fedex（史密斯：只要能够为客户创造价值，最终就能为自己创造价值）

*客户获利率顾客面-核心指标市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客延续率顾客争取率客戶销售半成品原物料设备折旧供应商采购A/P应付帐款成品直接人工开发成本销管費用CASHA/R应收帐款流程面质量—一次良品率效率—制造/服务效能、存货周转率安全—事故率成本—成本控制率-最低总成本学习发展面知识管理？Data＋Relation＝Information了解知识的涵义

Ｋnowledge把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是知识管理Information＋Judge＝Decision主管每天在作决策

绩效的层级：LevelI管Information（信息）LevelII管Relation（关系）LevelIII管Judge（判断）知识累积知识累积知识累积知识累积学习发展面-核心指标核心岗位适任率资讯系统可用率员工满意度BSC的管理重点.

财务面：

1.将本求利

2.作好成本的控制及费用效率，以使效益极大化顾客面：

在既有的价值下，如何加强客戶服务的“感受”

流程面：

对于应收帐款、应付帐款时程的控制及现金流的掌握.

学习发展面：

如何做好知识经验的传承及技术根留公司实例研讨

-中国ABC公司的战略指标财务面123顾客面123流程面123学习发展面123范例绩效衡量指标－财务面(1)1.现金流量－在特定期间内，现金的流入与流出总额。2.总资产－公司所有资产的价值。3.总资产/员工人数－衡量公司员工人数和资产总额的比例。4.股东权利/总资产－衡量公司的偿债能力。5.营业收入/总资产－衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。

范例绩效衡量指标－财务面(2)6.营业收入/员工人数－平均每位员工所创造的营业收入。7.来自新服务或新项目的营业收入－公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的营业收入。8.新服务或新项目所创造的利润－公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的利润。9.净利率－纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效。10.资产报酬率－计算平均每元资产所能创造的纯益。范例绩效衡量指标－财务面(3)11.人均效益率－计算平均每位员工所创造的利润。12.附加价值率－平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用。13.资产报酬率－纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总资产之获利能力。14.投资报酬率－纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。范例绩效衡量指标－财务面(4)15.净营运资产报酬率

—净营运资产=流动资产-(流动负债-内部移转/短期负债+固定资产+其它资产)。16.预算计划达成率—实际运行预算金额／计划预算金额。17.应收帐款周转率—营业额／平均应收帐款。18.对外投资利润率—年平均利润总额／投资总额。范例绩效衡量指标－顾客面(1)1.顾客成长数－—本年度客户成长家数／截至去年底客户总家数。2.市场占有率－在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的比例。3.顾客平均规模－顾客的平均收入水准或资本额。4.年度销售额/顾客人数－平均每年对每位顾客的销售额。5.行销费用－公司在进行行销活动方面，所花费的费用。范例绩效衡量指标－顾客面(2)6.服务费用/顾客人数/年－公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。7.销售成本/顾客人数－为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。8.顾客关系维续的平均时间－与顾客维持交易关系的平均时间。9.对顾客的拜访次数－在特定期间内，拜访顾客的次数。10.由顾客接触至交易完成的平均时间－由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。范例绩效衡量指标－顾客面(3)11.顾客抱怨的次数－顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。12.顾客满意度－顾客对产品或服务的满意程度。13.顾客忠诚度－顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。

14.客户保持率－原有客户续约家数与客户总家数的比率。范例绩效衡量指标－顾客面(4)15.顾客流失率—本期客户流失家数／上期客户总家数。16.大客户增长率—本年度大客户增加家数／截至去年底大客户总家数。范例绩效衡量指标－流程面(1)1服务开发的前置时间－由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。2.供货商的前置时间－向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。3服务提供的前置时间－由变更服务配置，至可以开始正式提供服务之相隔的时间。4.订货至交货的前置时间－由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。5.平均前置时间－产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。

范例绩效衡量指标－流程面(2)

6.行政费用/营业收入－公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。7.决策所需的平均时间－企业进行决策所需的平均时间。8.准时交货率－依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。9.存货周转率－为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平均存货余额。10.生产力的提升－在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。范例绩效衡量指标－流程面(3)11.研发报酬率－税前营运报酬/研发成本12.信息技术设备数量－企业内各类计算机信息设备的数量。13.信息技术设备数量的变动－在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。14.信息技术设备数量/员工人数－衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。15.产品良品率－1-（产品不良品数量/新产品总产量）绩效衡量指标－学习发展面(1)

1.员工人数－包括所有临时与正式人员之公司全体人数。2.主管比率－公司内担任主管职位的人数/总人数。3人事费用率－人事费用与营业额的比例。绩效衡量指标－学习发展面(2)4.员工流动率－离职与新进人员占平均员工人数的比例。5.应征人数－公司招募新进人员时，前来应征的人数。6拥有大学学历之员工人数比例－拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。7训练时数－员工每年平均接受教育训练的时数。8.每人年度训练成本－公司平均每年每人所投资的教育训练成本。

范例绩效衡量指标－学习发展面(3)9.人均生产率—营业额／全部从业人员数。10.员工满意度—员工满意度调查分值。11.岗位胜任率—适任人数/总人数。资讯系统覆盖率---企业人均信息化覆盖程度公司指标分解至--部门指标绩效管理是什么

Is是

Isn’t不是1.有限的管理工具

1.万能2.提升人性

2.矮化人性3.多向交流

3.单向交流4.更在策励未来

4.在检讨过去部门考核指标2010年部门绩效计划样表部门考核内容或职责绩效考核季度状态报告（1）部门考核内容绩效考核季度状态报告（2）部门绩效指标/目标值聚焦重点规划部门功能设定目标值拟定绩效指标(KPI)思考点与公司战略/功能结合

创造最大价值目的明确化具体化可衡量执行成果可达到最重要目的聚焦性(焦点管理)具发展性(改善/创新)

明确可达成(一看就懂)可量化(不需复杂计算)可具体反映成果一段期时间內的最佳值

个人层次—职位指标+胜任力指标

定量指标职位指标职位指标范例COMPETANCY胜任力指标

胜任力的定义(Competency)--员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含知识、技巧、价值观--一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的--个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏

范例：胜任力要素

范例：胜任力要素范例--主动性（Initiative）

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

机会或去发现、创造新的契机。马上配合能在被要求时立即开始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。主动性（Initiative）

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

机会或去发现、创造新的契机。掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。明显的行为/事件1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。主动性（Initiative）

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

机会或去发现、创造新的契机。创造机会会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。案例：神秘旅客一家知名的航空公司试图发展以空服员的能力为基础的绩效管理系统，藉此提升客户忠诚度。其中有6项核心能力：客户服务、耐力、效率、应变能力、团队合作、适应力。这次，您被邀请作为该公司的神秘旅客，定期搭乘飞机，观察空服员在“客户服务”能力方面的表现，并且记录与评估她在发生特殊状况时的应对。客户服务

定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给客户，并且了解和体会客户的感受与担忧。针对乘客不同的需求提供相应服务，对自己的服务与协助颇具自信。明显的行为/事件12345客户服务

定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给客户，并且了解和体会客户的感受与担忧。针对乘客不同的需求提供相应服务，对自己的服务与协助颇具自信。明显的行为/事件1与乘客谈笑风生2安抚紧张的乘客3了解一般乘客的偏好4固定探望需要协助的乘客5能预测可能会发生的问题并能谨慎对待高绩效的特质专业企图心主动性人格成熟度人际关系人员招募引导发展处理复杂事务有效的沟通者部属鼓励行为典范积极态度激发潜能日常作业指导高绩效员工高绩效主管杰出领导者高绩效员工的特质特质一：显着行为表现：具有良好的理解力，并且学习快具有胜任工作的专业技术与知能，并随时吸收相关领域的新知具有并能表现出创造及创新的能力充分了解工作的职责及内容会运用常识作判断，并有效率的安排工作时间及完成顺序专业技术与能力会同时考虑产品研发的质量、可靠度、产品维持性、安全性、制造能力、成本、以及研发进度会不断寻求改善，并且知道何时是最佳停止投入的损益点会被管理阶层视为是有价值的员工曾有过特殊成就的纪录会持续不断的自我成长及发展特质二：显着行为表现：能自我激励、自我启发、及自我驱策，对工作有主动性，以及强烈的责任感具有坚定不移的毅力，不论任何阻碍，都会坚持有效率的工作，直到任务正确的完成有强烈的工作热忱，会让自己随时保持忙碌能不用受监督，就主动有效的工作务必完成任务，并且会采取适当的行动企图心与主动性喜欢接受挑战，乐于解决难题对事情保持探究的心态，展现出对知识高度的好奇心会从结构性的角度去思考以进行改善具有目标、成就、及结果导向时间观念强，并能掌握紧急状况能够从完成工作中获得成就感具有“只要付出就有回报”的信念在工作上的贡献度超过公司的期望充满活力，并有效发挥高绩效员工的特质特质三：显着行为表现：乐在工作，并引以为傲会自我设置高标准有良好的工作习惯会全神贯注的投入工作能接受改变并很快适应积极的工作态度保持精准，可信赖，以及一致性的工作态度会尊重管理阶层以及组织的目标会维持与管理阶层间良好的交互关系随时能接受新的工作任务及挑战高绩效员工的特质特质四：显着行为表现：正直、诚实有强烈的责任感了解自己的优缺点有自信，能自律懂得自我尊重人格成熟度脚踏实地，不会眼高手低能控制自我的情绪在压力下工作，表现依然良好会从经验中学习有专业能力生涯规划的计划及企图心高绩效员工的特质特质五：显着行为表现：有良好的社交以及与人相处的能力有优雅的举止，在新进的环境中，能很快的被同仁接受能有效的表达自己的意见，并能接纳别人建议，以及是个很好的倾听者能与团队合作，会主动帮助团队中其他成员并分享构想会展现出积极认真的人生态度，以及对人表现热诚人际关系的创建与交互高绩效员工的特质高绩效主管的特质特质一：显着行为表现：设置较高的甄选标准有辨识人员潜力的能力能吸引并留住有能力的员工不畏惧招募高阶管理人员能维持企业内达成组织目标之员工能力的平衡持续引进“企业新血”在人员招募方面表现称职特质二：显着行为表现：能因应企业当前与长期的需求能做出考虑周全之技术性与管理性的判断表现出概念性的技巧能集成及协调有效资源的应用结果导向能设置目标并锁定工作的重点有效的授权－明确定义权责关系，并尽可能不去批评部属有效的引导企业发展方向善于处理人际关系－为人坦率诚实，并能影响他人有效的工作掌握工作进度－持续监督绩效，包括技术流程、进度及成本明瞭何时该退出专案的推行持续评估生产力并努力加以提升在工作顺利或困窘时都能有效管理持续提供良好示范愿意对管理工作负责高绩效主管的特质特质三：显着行为表现：对于工作以及可能生成的问题有深刻瞭解在工作时考量所有的限制及权衡因素，并适度的修正策略能判断好的概念，并正确的评估其价值能判断潜在的新技术及产品线不容易被误导－能判断事物的真伪，并能迅速察觉出不一致与错误在复杂和问题事务以及新观念的处理上表现杰出善于做出实时的判断及表现－能有效的确认及排除障碍与瓶颈能有效的发展及运用预防及修正工具－考虑突发状况并充分准备精准的指出问题所在－深入问题的核心、获取关键信息、考量各种因素、进行必要假设，并做出有效决策愿意承担可衡量的风险果决的处理紧急事务高绩效主管的特质特质四：显着行为表现：是上司、同侪及部属间的良好中介者让上司、同侪及部属都能得到正确的信息维持有效的双向沟通很容易亲近－采取门户开放政策鼓励信息的交流有技巧的进行口头或书面沟通－能明确、简洁的传递消息，并进行有效的简报有技巧的主持会议－控制进度、维持会议焦点、突显并澄清重要的观念，并将讨论的过程导向于做出具生产力的结论和行动有技巧的沟通者高绩效主管的特质特质五：显着行为表现：瞭解部属的能力与期望尊重部属的个别差异，体会其感受并因而获得尊敬使所有人能共同行动－让部属参与与其相关的决策，并使其了解他们对于工作的重要性进行有效率的工作分派，并提供必要的相关信息使部属对于其绩效表现负责－要求部属依据进度完成工作提供回馈－有技巧的评估绩效对部属提供支持及指导，并鼓励其完全投入工作协助部属进行自我发展及生涯规划尊重部属并扮演自尊创建者的角色－提供必要的动机增强作用给予正确的赞扬－公平的报酬、公开的赞赏、私下提供批评建议善于接受部属的观念与建议－瞭解部属的感受，并作为一个好的聆听者协助部属处理问题并提供支持－实时对部属的不安做出回应在部属面临日常的管理或营运挫折时，扮演缓冲及保护的角色高绩效主管的特质杰出领导者的特质特质一：显着行为表现：在工作上永远表现称职思路清晰及快速非常具有创意以及创新的能力，能够不拘限于常规的束缚能高度的自我激励，并充满自信诚实正直，不会参与办公室政治以及作出一些小动作乐于贡献，不自私所有的行为表现都足以作为典范具有积极并实际的工作态度表现沉着，有自制力能接受担任领导者的角色，并适时表现谦逊愿意比团队中其他成员更努力工作在工作时，充满活力及干劲不断的吸收新知，自我发展，以及开拓视野杰出领导者的特质特质二：显着行为表现：是个行动派，有令人叹为观止的行动决心能够快速的衡量环境、机会，以及评估部属的绩效表现会设法利用说服来代替权力，让任务圆满完成不屈不挠，不论任何阻碍，都坚持地完成工作愿意跳出来解决问题，不论别人评价如何，甚至会用一些不寻常的方式来解决问题以完成工作不断的寻找新的以及更好的工作方法有远见，能去预测未来工作上所需应用的新技术与新方法永远乐于接受新的挑战及征服新的领域对于所有行动皆采取积极的态度杰出领导者的特质特质三：显着行为表现：重视人际关系尊重人性尊严懂得如何去激励他人能够精确的诠释及说明组织的目标，并