2023年管理会计有关企业精细化成本管理实战讲解

《2023年管理会计以创新理念管理企业及精细化企业成本核算实战讲解》

由中国总会计师协会专家项目组成员—周国海教授讲解。2024/4/203第一部分企业管理创新与组织变革体系设计管理变革人的问题系统管理与信息化知识管理组织变革142352024/4/204广义企业创新的含义广义的企业创新：是指除了产品开发和生产工艺等技术创新外：1、组织架构与人员管理创新；2、营销市场创新；3、原材料供应链管理创新等；从以上定义可以看出：创新基本可以分为两大类：技术的创新；管理的创新；“创新”强度没有限定，无论是根本性变动或是渐进性变动都属于创新的范畴；创新中的“成功”标准是提高了企业的绩效，降低了运作成本。2024/4/205企业管理发展趋势

一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学硬化：科学管理—量化；管理科学—计算机、软件软化：以人为本的组织行为学理论2024/4/206一、管理变革管理创新与组织变革㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权2024/4/207现代管理变革工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训㊣点睛文化传播拥有版权2024/4/208

人与动物的区别在于动机动机需求满足新的需求刺激2024/4/209二、人的问题企业管理创新与组织变革2024/4/2010行为科学－－指导核心团队培育对核心团队要：感情与交流－－赢得追随者和追随者的自律；尊重与归属－－成员的正确定位；自我实现－－目标与愿景2024/4/2011赫兹伯格双因素理论

可能的手段保健因素（外在）激励因素（内在）成就10％

40％

赏识10％30％工作本身20％25％责任5％20％进步10％15％成长10％15％与上司的关系20％5％薪酬10％5％与同事的关系10％5％与下属的关系8％5％地位8％5％安全8％5％督导20％3％公司政策35％2％50％50％2024/4/2012马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素论生理安全情感尊重自我实现保健保健保健激励激励因素马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较2024/4/2013三、系统管理与信息化建设企业管理创新与组织变革2024/4/2014系统管理与信息化建设计算机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划MasterProductionSchedule最终产品每一具体时间生产量

MRPII制造资源计划ManufacturingResourcesPlanning企业资源计划ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERP－CRM2024/4/2015企业资源计划ERP的构成ＥＲＰ模块与功能财务模块生产控制模块物流管理模块总账现金管理工资

制造标准

财务管理

主生产计划车间控制

采购管理

分销管理

库存控制

会计核算

成本应收账固资应付财务分析计划决策

物料需求计划

能力需求计划

2024/4/2016ERP的实施领导层培训ERP原理培训子软件产品培训硬件及系统培训程序员培训持续扩大培训

企业诊断需求分析目标确定选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行ERP实施进程图2024/4/2017以Oracle（甲骨文）的CRMCRM模块与功能销售模块营销模块客户服务模块呼叫中心模块电子商务模块现场销售管理

其它功能

电话销售

现场销售掌上工具

销售佣金

营销

服务

对电信行业的营销部件

移动现场服务

合同

客户关怀

电话管理员

呼入呼出调度管理

开放连接服务

多渠道接入服务

语音集成服务

报表统计分析

电子支付

电子商店

电子营销

销售

电子货币与支付

电子支持

2024/4/2018企业信息化各系统之间关系BtoBandBtoCCto

C互联网物联网PDM产品数据管理VP虚拟样机CAD/CAM计算机辅助设计制造ERP企业资源计划SCM供应链管理OA办公自动化DM数据挖掘DSS决策支持系统CRM客户关系管理MRPII制造资源计划供应商客户2024/4/2019四、组织变革企业管理创新与组织变革2024/4/2020

组织变革之组织架构调整利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘员工的最大潜力；不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法；组织结构决定组织功能2024/4/2021企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织A项目adbcB项目gefC项目agcf2024/4/2022企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图1层级化直线制组织结构简图2024/4/2023企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组图2层级化职能制组织结构简图2024/4/2024图3直线－职能制组织结构简图

企业组织结构演进厂长职能科室车间职能科室班组长班组长职能班组职能班组车间车间2024/4/2025总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产工程部图4产品部门化（事业部）结构简图

企业组织结构演进2024/4/2026总经理市场采购财务工程部人事澳洲生产会计销售北美洲亚洲非洲欧洲人事图5区域部门化（事业部）结构图

企业组织结构演进2024/4/2027总经理市场采购财务车间人事生产单位车间车间车间生产单位生产单位职能部门职能部门企业组织结构演进图6模拟分权制结构简图

2024/4/2028

组织结构－－混合型组织结构总经理首席法律顾问技术副总人力资源副总监财务副总资源与战略副总设备副总化学制品副总润滑剂/石蜡产品副总燃料产品副总计划供应生产销售计划供应生产销售计划供应生产销售多个提炼厂混合式组织结构2024/4/2029中集集团组织架构预测集装箱产业集团研发中心销售中心制造中心职能部门各生产基地车辆集团非主业公司中集集团总部其他产业集团职能部门销售中心研发中心职能部门直线部门职能部门各生产基地按产业类型战略管控管理层级不超过5层地区公司采用矩阵结构销售中心2024/4/2030项目管理组织结构：项目促进者组织总裁总裁助理项目经理副总裁工程副总裁生产副总裁财务副总裁市场PPPPPPPP项目促进者组织（PP表示各部门为项目服务的人员）2024/4/2031总裁项目协调员副总裁工程副总裁生产副总裁财务副总裁市场PPPPPPPP项目协调员组织（PP表示各部门为项目服务的人员）助理助理项目管理织结构：项目协调员组织2024/4/2032项目管理组织结构：矩阵型组织矩阵型组织（协调关系）副总裁项目项目经理A首席执行官副总裁后勤副总裁工程副总裁财务副总裁生产副总裁市场项目经理B项目经理C2024/4/2033加强型矩阵结构----中远房地产公司组织结构董事会秘书副总经理1经营管理部董事会监事会审计委员会预算委员会投资委员会

总经理副总经理3财务总监总经理办公室项目部项目公司控股公司参股公司专业委员会人力资源部审计监督部副总经理2市场营销部工程技术部财务部ABC2024/4/2034项目管理组织结构：项目型组织项目型组织项目经理工程生产后勤人事工程财务后勤人事生产总裁财务2024/4/2035组织结构的六大问题：1、协调机制12人以下互动；12人以上，50人以下督导；50人以上标准化规范，标准化的高昂成本是企业长期利益的费用均摊。组织结构的六大问题总结机制定义互动调整合作者面对面沟通直接督导由一人向其他人发布命令标准化制订规范工作的标准流程标准化描述任务和行为的程序产出标准化确定任务的目标结果技能标准化描述特定岗位所需的技能规范标准化建立共同的价值观和信念基本的协调机制2024/4/20362、正规化组织行为的规则并付诸文字。工作分析、各项规章制度；3、专门化工业化大多数生产领域都是靠专门化完成的。工作专门化，设备专门化，辅助工作专门化；（做鞋为例）但是要防止专门化在人非经济领域的负面影响：厌倦、疲劳等。组织结构的六大问题总结生产率工作专门化程度工业专门化的经济性和非经济性（注意拐点）2024/4/20374、部门化专门化细分以后，就可以把专门化类别变成组织部门—事业部；石化公司：原油、润滑油、其他石油产品三大类；还有按地域分：广州本田，东北销售中心；还有按照客户类型分：零售部、批发部、政府服务部等；90年代后期以客户类型分和跨职能部门团队运作受到青睐。组织结构的六大问题总结2024/4/20385、管理幅度和管理层次幅度：一个有效控制和领导的人数；层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数量；管理幅度与管理层次成反比；管理层次考虑：训练程度；计划周详性；授权的有效性；任务变动的多少；目标的明确性；沟通交流的难易程度。组织结构的六大问题总结4096102425664144140965126481幅度：4层次：7管理者：1365幅度：8层次：5管理者：5852024/4/20396、集权与分权目前分权式更适用变化快的特点，但要防止失控。有效领导L=f(x，y，z)X：领导者本人性格与领导方式；Y：被领导者的情况；Z：组织内外部的环境。组织结构的六大问题总结2024/4/2040组织设计总结第一组单件小批量生产按客户订货进行单件生产低技术复杂程度高技术复杂的单件产品生产大型设备的分步骤制造小批量生产用于不同产品装配的大批量部件生产第二组大批大量生产大批生产大量生产第三组连续生产为销售做储备的大批量连续生产化工产品的成批连续生产液态、气态、固态的连续流水生产企业技术类型2024/4/2041组织设计总结组织结构特征技术类型单件小批量大批大量连续生产管理层次数346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人与辅助工人的比例9：14：11：1技术类型与组织结构特征间的互相关系2024/4/2042五、企业知识管理企业管理创新与组织变革2024/4/2043企业知识管理美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人；管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感；管理的主角从物到人为什么？企业知识管理的诞生。2024/4/2044企业知识管理内容利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识；利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识。2024/4/2045企业知识的分类外显的知识：可以用文字、数据、资料、科学公式、标准等方式表达大多可以量化、可以编码的知识客观、理性的、连续性的、数码的通过学习可以掌握的，公开的、别人也可以学到的；企业知识管理是要把企业组织作为知识处理器－－变为一个吸收知识的学习型组织内隐的知识：洞察力、直觉、预感；主观经验性的、与事务同步出现的、需要类比的；没有办法通过系统学习得到的，需要组织挖掘的；企业知识管理是要把企业作为一个挖掘场，对内隐的知识以各种方式使其外显化，能够量化、编码。2024/4/2046不同类知识的转换从内隐的知识到外显的知识转换：共同化－－从内隐到内隐：共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，形成新的内隐的知识称为共鸣性知识，特点是必须设立互动的讨论范围；外显化－－观念性知识：从内隐到外显：隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化称为观念性知识，特点是对话和集体思考；再次内隐化－－操作性知识：从外显到内隐：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入人们头脑中，形成新的内隐的知识，称为：操作性知识。特点是边作、边学、边形成经验组合的外显到外显－－系统性知识：从外显到新的外显：对各类外显知识进行组合，形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，特点是对外显知识进行概念整合。2024/4/2047企业摄取外显知识的路线图第一层次外显知识摄取以建设学习型企业为手段第二层次外显知识摄取以购买和租借为手段找出知识类别挑战思考模式建立企业共同远景员工自我掌握人生促进企业团队学习兼并购买配合政府建立工业中心或博士后工作站建立企业内研究机构租赁组织和个人图1－1企业摄取外显知识的路线图企业摄取外显知识的路线图2024/4/2048企业挖掘内隐知识路线图建立企业的管理平台以融合手段挖掘内隐的知识通畅传播渠道新知识的不断开发交流制度与场所了解知识价值提高员工对知识的敏感程度建立知识度量和奖励系统培养知识工人图1－2企业挖掘内隐摄知识的路线图利用非正式网络重视客户知识挖掘企业中层重视技术差异2024/4/2049企业管理创新与组织变革总结2024/4/2050企业管理创新与组织变革总结一、从企业组织看企业制胜的要诀1、以客为本市场问题，什么导向？企业的价值在哪里；客户的价值高于企业的价值。2024/4/2051企业管理创新与组织变革总结2、精简流程市场变化组织结构扁平流程再造柔性生产虚拟公司应变自如2024/4/2052企业管理创新与组织变革总结3、汇集人才人才的平台在抬高人才和人财HumanCapital利益、进阶经验、企业文化。2024/4/2053企业管理创新与组织变革总结4、英才领导企业一次创业企业二次创业企业三次创业企业的领导力何在如何从老板过渡到总裁？2024/4/2054企业管理创新与组织变革总结5、力业图强受力点在哪里？企业管理的重点在哪里？业的选择，战略问题图强的办法？第二部分：管理会计的定义

管理会计是一项专业财务工作，它具有以下特点：1、它不同于为企业外部使用者提供财务报表信息的财务会计，它是为企业内部管理者管理决策提供相关的和更全面的财务与非财务信息；2、它为企业战略规划、商业模式应用、经营计划实施提供相关的资源，并以成本效益为尺度评价资源使用的有效性、制度执行的有效性和部门运作的有效性；3、它旨在为企业持续创造价值，使企业保持可持续发展的能力和竞争优势。工业革命发展的四个历程碑互联网+大数据信息化背景：工业4.0全自动化和全信息化融合： 机器人应用、信息系统互联，提高生产效率。智能化生产：

二维码实现原材料与设备互联，实现多品种、小批量、定制化生产。智能化产品： 收集用户使用数据并传送到云，有效地进行产品生命周期管理和跨行业信息互联。实现高质量、高效率、低库存、更安全和环保地生产管理会计发展的四个里程碑

企业管理会计体系的构成企业管理会计体系成本竞争战略体系产品定价管理体系全面成本控制体系全面预算管理体系全面绩效评价体系信息化管理体系全面风险控制体系资产负债管理体系管理会计4.0在企业管理的定位愿景使命价值观战略目标商业模式管理会计4.0过程管理体系发展梦想业务范围经营理念战略规划赢利方法成本效益过程保证1234企业管理会计体系构建和应用的目的作为支持企业战略管理与商业模式运作的资源管理平台，并评价其成本效益绩效；支持企业成本竞争战略的实施，确保企业的市场竞争优势；实现整个价值链的成本效益目标，确保企业的可持续发展；把企业财权与事权有机地结合起来，促进过程管理的有序、高效和持续改善。美国财务人员与中国财务人员的区别美国劳动部一项调查曾显示：90%以上的美国财务人士从事着管理会计工作，他们70%以上的时间用在与决策相关的工作上。美国的首席财务官在公司的地位仅次于首席执行官；据有关调查表明，在我国超过85%的财务人员从事财务会计工作，他们80%以上的时间用于记录与核算，充当着“账房先生”的角色。更遗憾的是，这些“账房先生”做出来的账和财务报表只是为了交税，不是为了老板的决策。管理会计的核心任务

如何全面提升企业的成本效益？目录一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以成本效益为导向的价值分析和管理五、全面预算管理六、成本竞争战略的构建与应用三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费什么是管理不善成本？产品缺陷->质量损失成本过量生产->资金占用成本过量库存->资金占用成本等待时间->效率损失成本无效运输->效率损失成本 低效工序->效率损失成本错误动作->效率损失成本或质量损失成本说明：->表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费人员流失率高->人力资源成本部门之间管理上不协调->效率损失成本投资失误或盲目扩张->风险损失成本产能剩余或浪费->效率损失成本新产品设计不符合市场要求->风险损失成本原材料库存跌价损失->风险损失成本应收帐款->资金占用成本应收帐款坏帐->风险损失成本安全事故->安全损失成本破坏环境->环境损失成本其它管理不善成本产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入的角度产出的角度WMC公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%正常材料费用1476.8080%正常人工和制造费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%一、精准成本控制的基础1.1基本概念1.2企业价值链成本的构成状况1.3精准成本管理的基本功能1.4精准成本控制思想1.5基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1基本概念1.1.1成本和费用的定义1.1.2客观的多因多果成本产生过程1.1.3产品成本的两种定义1.1.4质量成本的构成1.1.5效率成本的构成1.1.6资金占用成本的构成费用定义：从投入角度被消耗的资源；成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。1.1.1成本和费用的定义成本=。。。资源投入经营成果费用1费用2费用N资源成本对象作业质量成本风险成本效率成本销售地区/客户成本人力资源成本安全成本资金占用成本环保成本1.1.2客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产制造费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品成本1.1.3产品成本的两种定义顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。丰田汽车：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。10000元/台5000元产品纯成本2000元毛利润3000元七大浪费1.1.4质量成本的构成(1)质量成本包括：预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换等所损失的费用。预防和鉴定成本内外部故障成本反比+1%-5%？关系1.1.4质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。1.1.5效率成本的构成(1)效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源；费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。1.1.5效率成本的构成(2)非正常效率损失成本由于管理不善原因(如操作错误、停工待料、设备故障、订单取消等)造成人为的效率损失。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等。正常效率损失成本由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停工期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.5效率损失成本计算公式

停工损失(由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因)

停工时间

=生产固定成本X--------------------------------

计划生产时间

低效工序 实际生产效率

=生产固定成本X1-------------------------

标准生产效率1.1.6资金占用成本的构成库存资金占用成本应收帐款资金占用成本

月初库存+月末库存

=X内部利息率

2

月初应收+月末应收

=X内部利息率

21.2企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本1.3精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本运筹与控制1.4精准成本控制思想(1):管理是什么？结果管理过程管理

战略管理财务管理绩效管理目标管理

采购管理生产管理营销管理技术管理质量管理项目管理安全管理结果管理VS过程管理：哪一个管理优先？1.4精准成本控制思想(2):顺瓜摸藤+顺藤摸瓜精准成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜1、顺瓜摸藤2、顺藤摸瓜PDCADAPDCI1.5基于成本效益原则的体系化管理结构图成本控制

生产管理体系：精益生产

质量管理体系：ISO9000

安全管理体系：ISO18000

供应链管理体系：SCM

环保管理体系：ISO14000

风险管理体系：ERM

营销管理体系：CRM

人力资源管理体系：HR过程管理的首要担当者=部门？二、精准成本核算方法2.1传统成本管理的局限性2.2精准成本核算方法2.1.1传统成本管理的基础2.1.2会计准则的局限性2.1.3传统成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4传统成本控制方法的局限性

2.1传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1传统成本管理的基础成本管理基石：会计准则会计准则是国家从税务征收角度出发设计的。会计准则不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2会计准则的局限性(1)损益表（IncomeStatement）销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用销售费用财务费用XXXXXXXXX…………税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX2.1.2会计准则的局限性(2)2.1.3传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4传统成本控制方法的局限性2.1.4.1全面预算控制2.1.4.2目标成本控制2.1.4.3标准成本控制2.1.4.4部门费用控制销售预算生产预算直接人工预算现金预算生产成本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算损益表资产负债表现金流量表长期战略目标2.1.4.1全面预算控制2.1.4.2目标成本控制产品目标售价产品目标成本产品目标毛利润产品纯生产成本管理不善成本2.1.4.3标准成本分析差异一：产品标准成本–产品实际成本=-100有问题？12

产品纯成本=+200>0

管理不善成本=-100<0

产品纯成本=0

库存资金占用成本=0

质量损失成本=-100<0

效率损失成本=+200>0差异二：产品标准成本–产品实际成本=+100>0？2.1.4.4部门费用控制宁波雅戈尔属下某工厂2006年预算把质量部出差到供应商工厂进行检验的差旅费砍了1.2万元(2005年实际12万元砍10%)，造成质量部减少出差到供应商检验的次数，等材料到工厂才去检验，这样做的问题是什么？1)2)3)你认为应该如何去做？

2.2精准成本核算方法2.2.1WMC成本核算案例2.2.2会计科目设计2.2.3会计做帐调整2.2.4广州本田汽车公司成本控制案例2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6质量成本/鉴定成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-2资源项目成本对象废品质量成本/内部故障成本次品质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-3假设：80工人x每月工作25天x10小时/天

=20000人工小时/月总直接人工=10万元单位小时人工费=100000/20000=5元/小时2.2.1WMC公司的成本核算-生产部-4成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/鉴定成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元2.2.1WMC公司的成本核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本2.2.1成本核算模型-营业部-1资源项目成本对象工资销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.1成本核算模型-营业部-2资源项目成本对象广告费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.1成本核算模型-营业部-3资源项目成本对象仓租销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽2.2.1成本核算模型-营业部-4资源项目成本对象运杂费销售地区/江西销售地区/江苏销售地区/四川销售地区/浙江销售地区/安徽产品占用利息资金占用成本应收帐款占用利息资金占用成本应收帐款坏帐非系统风险损失成本2.2.1成本核算模型-营业部/售后服务科资源项目成本对象质量管理直接费用/修理费质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量三包质量成本/外部故障成本质量管理直接费用/质量索赔质量成本/外部故障成本2.2.2会计科目设计(1)一级科目二级科目三级科目生产成本制造费用销售费用管理费用财务费用质量成本质量预防成本工资及附加、质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量奖励费用、工序能力研究费。质量鉴定成本工资及附加、试验检验费、进货检验费、检验设备维修费和折旧费、监督抽查和可靠性试验费。质量内部故障成本报废损失费、返修费、降级损失费、质量原因的停工损失费、产品质量事故处理费。质量外部故障成本索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费、相关运杂费。2.2.2会计科目设计(2)一级科目二级科目三级科目效率成本效率预防和评审成本相关费用非正常效率损失成本机器故障的停工损失待料的停工损失插单的停工损失取消订单的停工损失变更订单的停工损失正常效率损失成本停电的停工损失产能剩余的效率损失销售淡季的效率损失人力资源成本招聘成本中介服务费用培训成本外聘老师费用服务成本员工宿舍费用谴散成本谴散费用因劳动纠纷所发生的诉讼费2.2.2会计科目设计(3)一级科目二级科目三级科目风险成本风险预防成本和评估成本客户调查费员工保险费财产保险费运输保险费XX接待费风险评估费内部风险损失成本应收帐款坏帐存货跌价损失公司财产损失研发失败项目成本外部风险损失成本财务汇兑损失行政管理部门罚款销售地区成本各销售地区成本相关销售费用2.2.3会计做帐调整(1)发生废品： 借：制造费用 贷：原材料+应发工资+其他调整为：借：质量成本-内部故障成本-报废损失 贷：原材料+应发工资+其他还原： 借：制造费用贷：质量成本-内部故障成本-报废损失2.2.3会计做帐调整(2)发生质量培训费用： 借：管理费用 贷：现金调整为：借：质量成本-预防成本-质量培训费 贷：现金还原： 借：管理费用贷：质量成本-预防成本-质量培训费2.2.3广州本田的成本控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务2.2.3广州本田的成本控制(2)三、精准成本分析与控制3.1产品纯生产成本3.2质量成本3.3效率成本3.4资金占用成本3.5全面采购成本产品制造成本构成3.1产品纯生产成本3.1.1产品纯生产成本的核算模型3.1.2产品纯生产成本差异分析3.1.3产品纯生产成本的控制方法3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5产品物料清单(BOM)管理3.1.1产品纯生产成本的构成正常材料费BOM正常人工费用正常制造费用产品纯生产成本3.1.2产品成本差异分析成本差异

=标准成本-实际成本

=标准数量×标准价格-实际数量×实际价格

=实际数量×(标准价格-实际价格)+标准价格×(标准数量-实际数量)

价格差异=实际数量×(标准价格-实际价格)

数量差异=标准价格×(标准数量-实际数量)

A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件x(10元/件-12元/件)=-44元数量差异10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时x(5元/小时-6元/小时)=-120元数量差异5元/小时x(100小时–120小时)=-100元3.1.3产品纯生产成本的控制方法(1)制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定制造费用的标准成本。在结果管理方面在过程管理方面严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工费用和制造费用的控制；精益生产体系（LeanProduction）：提高生产效率；VE价值工程法：新产品开发的成本设计；日本丰田汽车CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3产品纯生产成本的控制方法(2)产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决定产品纯生产成本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段3.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题1产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题。2产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题。采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本。3没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。43.1.5产品物料清单(BOM)管理合理消耗：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2质量成本3.2.1质量成本管理的背景3.2.2质量成本的分析方法3.2.3质量成本的预算3.2.1质量成本管理的背景3.2.1.1质量成本的影响3.2.1.2质量成本管理的目的3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.1质量成本的影响次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上

质量损失成本的“冰山一角”3.2.1.2质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费。质量总成本质量预防成本x03.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态03.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(2)质量改进区域:

当预防成本<x1时，

1)内外故障成本>70%; 2)预防和鉴定成本<30%；质量合适区域：

1)x1

预防成本<x0,

内外故障成本:预防和鉴定成本≈60%:40%；

2)预防成本=x0,

内外故障成本:预防和鉴定成本=50%:50%；

3)x0<预防成本

x2,

内外故障成本:预防和鉴定成本≈

40%:60%；质量完美区域：当预防成本>x2时，

1)内外故障损失成本<30%; 2)预防和鉴定成本>70%。3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)3.2.2质量成本的分析3.2.2.1质量成本管理指标3.2.2.2质量成本分析的内容和方法3.2.2.1质量成本管理指标3.2.2.1.1质量成本目标指标3.2.2.1.2质量成本结构指标3.2.2.1.3质量成本相关指标3.2.2.1.1质量成本目标指标质量成本差异=计划质量成本–实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本–实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损成本–实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本–实际质量外损成本3.2.2.1.2质量成本结构指标预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障成本；单位销售量（收入）的质量外部故障成本；质量预防成本弹性系数。3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本

当期质量内部故障成本

=

当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3单位销售量(收入)的质量外部故障成本

相关期质量外部故障成本=

相关期总销售量(收入)作用：考察单位销售量(收入)所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均45.04元3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数α：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率

=

质量预防成本的增加率

1)α>1，富有弹性

2)α<1，缺乏弹性3.2.2.1.3质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线3.2.2.2质量成本分析的内容和方法3.2.2.2.1趋势分析3.2.2.2.2期间比较分析3.2.2.2.3多元成本习性分析3.2.2.2.1

趋势分析3.2.2.2.2

期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%

预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%

鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%

内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%

外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%第四季度比第三季度做得好吗？3.2.2.2.2

期间效果比较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准价格进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35×(-14268)

=-19381.61

价格差异=实际数量×(标准价格-实际价格)

数量差异=标准价格×(标准数量-实际数量)3.2.2.2.3多元成本习性分析(1)传统一元成本习性分析 总成本=固定成本+产品可变成本+ε多元成本习性分析 总成本=固定成本 +产品可变成本

+质量可变成本

+效率可变成本

+风险可变成本

+人力资源可变成本

+环保可变成本

+安全可变成本

+。。。。。。3.2.2.2.3多元成本习性分析(2)3.2.2.2.3多元成本习性分析(3)相关系数的计算公式是：

式中——表示n个x数据的平均值；

——表示n个y数据的平均值；

——表示x的离差平方之和，即

——表示y的离差平方之和，即

——表示x的离差与y的离差的乘积之和。

当r>0，正相关。当r<0，负相关。当0<r≤0.3,为微弱相关;当0.3<r≤0.5,为低度相关;

当0.5<r≤0.8,为显著相关;当0.8<r≤1,为高度相关。3.2.2.2.3多元成本习性分析(4)2002年1月2月3月4月5月6月部门总费用1963437.081729305.12215899.962500951.622195292.932703669.83质量成本228866.27221283.93489293.83543326.32277310.65735051.877月8月9月10月11月12月平均值%2424805.872424805.872577577.172645436.753532333.423130583.052503674.89100295251.58318192.2421191.51337440.34949280.35479467.06441329.6617.62相关系数r=79.66%,显著相关!WMC公司2002年总运营成本与质量成本的相关分析3.2.3质量成本的预算3.2.3.1质量成本预算的前提3.2.3.2质量成本预算的目的3.2.3.3质量成本预算的步骤3.2.3.4质量成本预算的内容3.2.3.1质量成本预算的前提前提一至少有半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；已建立和实施质量管理体系；前提二质量成本预算前提三前提三有具体的质量改善计划。3.2.3.1.2质量成本预算的目的1、质量预防成本预算解决存在和潜在质量问题，改善质量预防工作；2、质量鉴定成本预算发现存在和潜在质量问题，改善质量检验工作；3、质量内部故障成本预算限制质量内部故障成本的增加；4、质量外部故障成本预算限制质量外部故障成本的增加。3.2.3.1.3质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段《质量成本预算》并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批《质量成本预算》，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段《公司总体预算》并颁布执行。3.2.3.1.4质量成本预算的内容(1)以WMC2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。3.2.3.1.4质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况2001年下半年的生产经营情况摩托车发动机壳体总产量21,376辆10,365台7,313件总人工小时:194,674小时131,159小时19,947小时43,568小时每人工小时产量0.163辆0.52台0.168件总销售量22,922辆3.2.3.1.4质量成本预算的内容(3)2001年下半年的总体质量成本情况项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%（单位：万元）

3.2.3.1.4质量成本预算的内容(4)2001年下半年的质量成本指标分析项目指标半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本（变动成本）1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本（变动成本）1.23元/工时单位销售量的质量外部故障损失成本（变动成本）45.04元/辆3.2.3.1.4质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况2002年上半年的生产经营计划情况项目摩托车发动机壳体总产量25,000辆12,000台8,400件总产量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%总人工工时（208,300小时）138,889小时20,000小时49,411小时总人工工时比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小时产量0.18辆0.60台0.17件每人工小时产量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%总销售量24,600辆总销售量比2001下半年+7.32%3.2.3.1.4质量成本预算的内容(6)2002年上半年的质量成本指标的目标值项目指标2002上半年目标值比2001下半年变化每月平均质量预防成本4.35万元/月+10.00%单位工时的质量鉴定成本2.148元/工时+20.00%单位工时的质量内部故障损失成本1.00元/工时-18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本31.52元/辆-30.00%制定成本目标的五项原则1、根据历史实际数据;2、根据竞争对手的标准;3、根据自我持续改进要求;4、根据顾客要求;5、根据是否对员工有促进和激励作用3.2.3.1.4质量成本预算的内容(7)2002年上半年的质量成本预算上半年目标值半年合计每月平均占总质量成本质量预防成本4.35万元/月26.134.3515.43%质量鉴定成本2.148元/工时44.747.4626.45%质量内部故障损失成本1.00元/工时20.833.4712.30%质量外部故障损失成本31.52元/辆77.5412.9245.82%总质量成本169.2428.20100%总质量成本比2001下半年减少金额和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（单位：万元）

3.2.3.1.4质量成本预算的内容(8)WMC公司2002年上半年预防成本弹性系数α预算成本对象2001下半年2002上半年差异变化%总质量成本185.88169.24-16.64-8.95%

预防成本23.7626.132.379.97%

鉴定成本34.9244.749.8228.12%预防与鉴定成本合计58.6870.8712.1920.77%

内部故障24.0020.83-3.17-13.21%

外部故障103.2077.54-25.66-24.86%内外部故障合计127.2098.37-28.83-22.67%α=（单位：万元）