高级管理会计课件：平衡计分卡

平衡计分卡

12提纲传统业绩评价的缺陷；BSC的原理与前提；BSC的产生背景；BSC设计思想；BSC的主要内容；如何编制和实施的BSC；三个CASES13一、传统业绩评价体系及其主要缺陷主要建立在财务指标基础上；COSTREVENUEPROFITROI；ROA；ROE；P/E；EVA等；1.对过去的部分衡量，缺乏对企业整体和对企业的现在和未来的衡量。2.财务指标过分重视取得和维护短期财务结果，使公司急功近利，重视短期业绩，忽视长期战略目标，忽视对未来影响重大的无形的知识资产方面的投资。3.财务衡量是滞后指标。14GE业绩评价改进

-体现综合业绩评价的观点获利能力（Profitability）；市场地位（marketposition）；生产能力（productivity）；产品的领导地位（productleadership）；人员发展（personneldevelopment）；员工态度（employeeattitude）；社会责任（publicresponsibility）；长期目标与短期目标的均衡（balancebetweenlong-rangeandshort-rangegoals）151999财政部、人事部、国家经贸委、国家计委联合发布《国有资本金绩效评价规则》竞争性工商企业绩效评价指标体系（4大方面，8大基本指标；16大修正指标；8个定性评价指标）1617二、BSC的原理与前提Underlyingprinciplesandpremises-1Measurementisapowerfuldeterminerofbehavior业绩计量与评价决定行为；怎样衡量-决定这样管理这样衡量官员政绩（决定提拔和重用）-决定官员行为；企业也一样！18二、BSC的原理与前提Underlyingprinciplesandpremises-2Individualsaregoaldirected.TheyfollowtheREMMmodel(Resourceful,Evaluative,Maximizing).Organizationseekstocreateandretainvalueforitsstakeholders.Thiscanbedoneonlybyaligningindividualgoalswiththeorganizationalgoalsbyincentivesystems.个人目标与组织目标往往不一致，业绩评价和激励制度建立一个制度使两者一致起来！19二、BSC的原理与前提Underlyingprinciplesandpremises-3；Thecause-effectrelationshipcanbetracedfrommeasuresoflearningandgrowthtointernalbusinessprocessmeasurestocustomersatisfactionmeasurestofinancialresults.原因-结果逻辑：学习与成长-内部过程-顾客满意度-财务结果。110三、BSC产生背景美国哈佛商学院教授，著名管理会计学家RobertS.Kaplanand美国复兴全球公司总裁DavidP.Norton对12家在业绩评价方面较优秀公司进行案例和实地研究后，通过财务指标与非财务指标的结合，弥补传统业绩评价体系的不足，将业绩评价与企业战略发展联系起来，设计出的一套能使高级管理人员快速而且全面了解公司经营状况的指标体系。111三、BSC产生背景哈佛商学院──Robert.S.KaplanandDavidP.Norton

在1992.1-2期的HarvardBusinessReview上发表《综合记分卡──提高绩效的衡量方法》总结实地研究成果。在1993年9月-10月HarvardBusinessReview上发表《综合记分卡的应用》论述了以战略上的成功为依据选择衡量方法的重要性。在1996年1月-2月HarvardBusinessReview发表《把综合记分卡用作战略管理系统》，该文总结了通过BALANCESCORECARD进一步应用之后的企业经验。经验显示综合记分卡已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的战略管理系统。112三、BSC产生背景信息时代的衡量与管理──企业管理者与飞机驾驶员的对比。汽车仪表盘；飞机仪表盘触发灵感；在目前经济日益全球化、科学技术日新月异的激烈竞争环境下，企业要想持续的得到价值增值，除了要考虑规模经营之外，还必须考虑生产经营上出现的新特点：

1.加强与客户和供应商的联系；2.提高新产品的开发能力；3.提高员工技能，培养多技能工人（或知识工人）113三、BSC产生背景以上这些因素均影响企业的竞争能力，涉及到企业长远目标能否实现。企业为分析自己在竞争中所处的状态，除了衡量财务业绩以外，还必须对涉及上述的各个方面进行衡量。从而提供关于企业竞争能力的多方面的信息。而对这些因素的衡量，利用传统的财务衡量方法难以做到。这样，一方面是出于为提高企业长远竞争能力而对之进行衡量的需要，另一方面是传统的财务衡量本身固有的缺陷，不能完成任务，从而导致了综合业绩评价体系的产生。114BSC在美国使用情况Gartnergroupestimatesthat40%ofFortune1000firmswillimplementBSC;BainConsultingestimatesthatBSCpenetrationis60%inUSand50%inEurope;60%usageinFortune500;HarvardBusinessReview‘HallofFame’89,000BSCon-linemembers《企业智慧》杂志一份调查报告显示，有57%的被调查企业已经采用了BSC，没有使用BSC的企业则有56%表示他们正在打算采用。1993-94:CignaP&CimplimentedBSC.Itsprofitswentfrom-$275min1993to$15min1994andthenonto$98min1997;1995:Unitel(AT&T,Canada)implementedBSCandwentfrom$300moperatinglosstoprofitsin1998.115四、BSC的设计思想

财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？

客户

内部经营过程要实现设想，我们要股东和客户满意应向客户展示什么？设想与战略哪些业务过程我们应有所长？

学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？116四、BSC的设计思想1、顾客如何看我们（顾客角度）？2、我们必须擅长(什么内部角度）？3、我们能否继续提高并创造价值（创新与学习角度）？4、我们这样满足股东（财务角度）？117四、BSC的设计思想根据四个角度，BSC包括以下四个方面指标；1、外部评价指标（股东和顾客对企业的评价）和内部评价指标（比如内部经营过程；新技术学习；创新与厂长等）；2、原因（动因）指标（如新产品开发投资；员工培训和设备更新等）与结果指标（如利润、市场占有率等）；3、客观指标（比如利润、员工流动率、客户抱怨次数等）和主观指标（比如顾客满意度、员工忠诚度等）4、短期指标（利润等）和长期指标（如顾客满意度、员工培训成本和次数等）。还有定性与定量指标；财务与非财务指标之间的平衡。118四、BSC的设计思想学习、创新和发展直接决定着其他三个方面；内部经营过程对顾客和财务有着直接的制约作用；财务受其他三个因素的直接影响119120五、BSC的主要内容（一）财务方面1.必要性：由于财务指标具有综合性的特点，而且财务指标的计算要遵循严格的会计规范和程序，规范的财务指标应该具有一定的真实可靠性，所以财务指标是企业追求的终极目标。2、指标选择：成长阶段的企业：企业财务方面的目标因此多为开发市场、提高市场占有率、扩大销售收入等。维持阶段的企业：财务目标主要是获利能力有关的财务目标，如提高净营业利润和投资报酬率等。成熟阶段的企业：财务目标主要是现金净流量最大。121（一）财务方面成长阶段可以使用销售增长率指标。维持阶段可以使用投资报酬率、利润等指标。成熟阶段可以使用净现金流量等指标。综上所述，反映财务方面的核心评估指标主要有：投资报酬率（ROI）；经济增加值（EVA）；企业的可获的利润率；企业的收入增长率和收入结构；企业的成本降低率。122（一）财务方面美国某半导体公司采用了三个财务指标：现金流入；各个销售部门的销售额增长额和营业净利；市场及投资报酬率的增长比例；美国MetroBank采用四个财务衡量指标；投资报酬率；收入增长率储蓄服务成本降低率；各项服务收入百分比。123124（二）顾客方面1.必要性：据哈佛大学的一份调查报告显示，一般而言，5年之内，大多数企业会失去一半的既有客户。获得一个新客户的成本是保留一个老客户的成本的5倍。20%的客户产生了企业80%的利润。网上的客户距离竞争对手只有“点一下鼠标”那么近。一个企业捎有不慎，今天是自己的客户，明天可能就到竞争对手那边去了。125（二）顾客方面2.指标选择：反映客户方面的核心评估指标有：市场分额；客户留住率（或客户忠诚度）；新客户获得率；顾客满意度；客户盈利能力。126（二）顾客方面美国的一家半导体公司根据自己的情况采用了四个顾客导向的衡量指标：新产品销售额占总销售额的比例；及时送达产品交货次数（比例）；主要供应商供货金额占总购货额的比例；顾客参与本公司产品改进工程的程度。Metro银行采用了市场占有率；与顾客关系；现有顾客保留率；顾客满意度四个指标。127128129130131（三）内部经营过程1、必要性：企业的内部经营过程是实现股东和顾客目标必不可少的重要环节。这个过程贯穿了根据客户需要设计开发新产品进行生产销售以及提供售后服务等方面。为内部经营过程制订目标和评估手段是BSC评价体系同传统业绩评估制度相比最显著的区别之一。BSC对内部经营过程的衡量是对企业生产经营的全方位的衡量。BSC中对内部经营方面的衡量与传统衡量的最大区别是从战略目标出发，本着满足客户需要的原则来制订内部经营方面的目标和评价指标。132（三）内部经营过程例如，一个企业设法大力改进已有产品的质量，但是这种产品是否能满足客户的需要呢？企业可能在改良产品时并没有考虑。这种改进可以使企业的业绩出现局部的改观，但不大可能实现企业的长远目标。而综合业绩评价体系设立的内部经营方面对企业生产经营的全过程进行衡量，着眼于生产经营过程的综合改进，有利于实现企业的长远目标。133（三）内部经营过程2.企业内部经营价值链创新过程：确定市场，寻找目标客户、开发新产品；经营过程：制造产品与服务；提供产品与服务；售后服务过程：售后服务，满足客户要求。134（三）内部经营过程3.评价指标选择：创新过程的目标和衡量指标：新产品销售额占全部销售额的比重、开发新一代产品所花费的时间、保本时间。经营过程的目标和衡量指标：质量指标-合格品率和返工率；时间指标-生产或完成订单的周期可通过多种不同的方式进行衡量，周期的起始时间可定为：接到客户订单之时；就订单制订生产计划和生产批量之时；为订单和生产计划购原材料之时；原材料到货之时；开始生产定单之中的产品之时。同样生产周期的终结时间可定为：完成订单中的产品生产之时；订单中的产品运往仓库准备起运之时；订单中的产品起运之时；客户接到订单中的产品或货物之时。完成订单周期最广泛的定义是：周期始自接到客户订单之时，终结于客户接到订单中的产品之时。较为狭义的定义是：周期起自某一批量的产品开始生产之时，终结于该批量的产品生产完成之时。成本指标-单位生产成本。售后服务过程的目标和衡量指标：售后服务质量：该指标用于衡量售后服务一次性成本的比例；售后服务成本：包括售后服务过程人力和物力方面的成本；售后服务主导时间：指从接到客户售后服务请求开始到客户请求得到满足为止所需要的时间。135（三）内部经营过程反映内部经营过程的核心评估指标主要有：企业产品或服务的生产（提供）周期：即从接到客户订单到客户收到产品为止的时间）；质量指标：包括产品质量、服务质量，如百万产品的次品率等；单位成本等。136（三）内部经营过程半导体公司采用7个指标：制造技术水平与竞争者相比的情况；订单交货时间；单位成本；产出率；产品设计效率；工程效率；新产品实际推出时间与预计时间的比较。MetroBank采用了各产品或地区的利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种营业渠道交易的比率、顾客满意度、每位推销员和潜在顾客的接触次数、每位推销员对新顾客的销售收入等指标。137138139海尔配合内部流程再造的管理创新海尔型号经理海尔模块经理海尔产品经理海尔品牌经理海尔产品开发流程：用户需求的订单+创造并获取资源-需求分析-商品企划-产品开发-产品试制-市场推介-订单执行-质量改善—海尔的第一美誉度，有价值产品的订单。请参考《管理世界》2007年10期，2008年2期四篇关于海尔的专题论文140（四）学习与成长方面1.必要性学习与成长是指企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力。企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小，影响到企业的长期的价值增值。141（四）学习与成长方面2.学习与成长方面的内容企业的学习和成长的能力可以从三个方面分析：即雇员能力信息系统的能力雇员积极性142（四）学习与成长方面3.衡量指标雇员能力方面的目标和衡量指标：对雇员能力进行衡量的指标包括雇员的满意程度、雇员的保持率、雇员的劳动生产率等几个指标。信息系统能力方面的目标和衡量指标：信息覆盖比率这项指标来衡量信息系统满足雇员需要的能力。雇员积极性方面的目标和衡量指标：员工合理化建议量以及合理化建议的采用率

143（四）学习与成长方面综上所述，反映学习与成长方面的核心评估指标主要有：员工满意度；员工保留率；员工离职率（跳槽率）；员工盈利能力；员工合理化建议量以及合理化建议的采用率；员工获取相关信息的方便程度等。144（四）学习与成长方面半导体公司采用了四个指标：技术领先程度；制造效率及速度提高和加快的程度；销售额占总销售额80%的产品的百分比；新产品的推出速度与竞争者相比的情况。MetroBank采用了员工的满意度；每位员工的平均销售额；策略性技术的训练成果；策略性信息提供比率；银行激励制度与员工个人目标的吻合程度。以人为本-科学发展观145146147六、如何编制和实施BSCBSC与企业战略BSC不仅仅是业绩评价体系，更是战略管理系统。BSC四个方面互为因果，最终是实现战略；BSC不能只有具体业绩衡量指标，还要包括具体衡量指标的驱动因素，即如何实现这些指标；BSC应该最终和财务指标联系起来，企业最终目的是实现良好的经济利润。148六、如何编制和实施BSC一方面，战略规划中制定的目标是BSC考核的一个基准；另一方面，BSC又是一个有效的战略执行系统。四个程序：1.远景，理解为企业所需要达到的远期目标，有效地说明远景，达成共识；2、沟通与联系：管理者在组织中对战略进行上下沟通，吧报酬与业绩考核结果结合起来；3、业务规划：实现业务计划与财务计划的一体化；4、反馈与学习：明确对远景的认识，提供战略反馈。149六、如何编制和实施BSC要编制一套有效的BSC，关键在于将公司的使命、战略、长期与短期目标、策略、计划、预算、奖励制度等有机结合起来。建议七个编制步骤：1、建立公司的使命、蓝图与战略；2、成立BSC专责小组或委员会，解释公司使命、蓝图与战略，并建立财务、顾客、内部营运、学习与成长四类具体目标；3、为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标；4、公司内部沟通与教育；5、确定每年、每季度、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司计划和预算结合，注意各类指标的关联性；6、将每年的报酬奖励与BSC指标挂钩；7、吸收员工意见，不断修正BSC中的各类指标并持续改进公司策略。上述一般最难