中小企业ERP综合项目实施风险管理

中小企业ERP项目实施风险管理摘要企业资源计划（ERP）是20世纪九十年代发展起来一个全新企业管理系统。ERP能整合企业各项资源，使之发挥出最大效益，是新时代信息经济、知识经济发展需要，是企业发展、提升竞争力需要。即使全球很多企业纷纷实施这一优异管理信息系统以提升企业竞争力，不过ERP系统实施效果却不理想，因为在技术和管理上全部存在着很大风险。所以，怎样控制风险成为企业成功实施ERP项目标关键所在。ERP项目标风险存在于各个阶段，其中项目实施阶段风险对企业影响最大。全方面地识别影响ERP项目标风险原因、正确地做出风险评定并立即地采取对应风险控制方法，就可最大程度地降低企业ERP项目标实施风险。论文介绍了ERP和风险管理相关理论知识，按摄影应标准构建了ERP项目实施效果评价指标体系和模型，利用模糊综合评价法对评价指标进行定量分析。并在ERP项目风险分析评价基础上，提出了ERP项目风险控制步骤、策略和方法。关键词ERP；风险识别；风险评定；风险控制RiskManagementontheERPItemImplementinMiddleandSmallScaleEnterpriseAbstractEnterpriseResourcePlan(ERP)isabrandnewbusinessmanagementsystemwhichcameoutanddevelopedin90/20thcentury.ERPcanintegratealltheresourcestobringthegreatestbenefitstotheenterprise,whichmeetstheneedofinformationeconomyandknowledgeeconomydevelopmentinnewagesaswellastheneedofcorporationdevelopmentandcompetitivepowerenhancing.Althoughthisadvancedinformationmanagementsystemhasbeenimplementedtoenhancethecompetitivepowerbymanyenterprises,theimplementeffectisnotobvious,becauseoftheconsiderablerisksensuringthesuccessfulimplementationofERP.TheERPprojectrisksexistineveryprojectphase,ofthem,risksofimplementphasecanaffectenterprisesthemost.Makeriskevaluationwellandduly,takecorrespondingcontrolmeasuretruly,thentheERPriskscanbereducedforest.ThepaperintroducedthecorrelationknowledgeofERP.Accordingtocorrespondingprinciples,wemakeuseofthefuzzycomprehensiveevaluationmethodtoexecutequantitativeanalysisonindexsign,afterthat,basedonthestudyofriskevaluation,itbringforwardtheprocess,strategyandmethodsofriskcontrol.KeywordsERP;RiskIdentify;RiskEvaluation;RiskControl目录摘要 =1\*ROMANIAbstract =2\*ROMANII第1章绪论 11.1论文研究背景 11.2论文研究目标和意义 21.3ERP项目风险管理基础理论概述 2第2章ERP项目实施风险识别 42.1ERP项目本身风险 42.2ERP项目实施外部风险 52.3ERP项目实施内部风险 6第3章ERP项目实施风险评定 133.1风险评定定义 133.2风险评定方法 133.3风险评定标准 153.4利用模糊综合评价法进行风险评定 163.4.1层次分析法确定权重步骤 173.4.2模糊综合评价法步骤 193.4.3ERP项目风险评价指标体系设计 203.4.4ERP项目风险模糊综合评定 22第4章ERP项目实施风险控制策略 294.1外部风险 294.1.1宏观环境风险 294.1.2行业环境风险 304.1.3软件商选择风险 304.1.4项目咨询服务商选择风险 304.2企业内部风险 314.2.1概念阶段风险 314.2.2决议风险 334.2.3实施风险 364.2.4应用风险 41结论 44致谢 45参考文件 46附录A 47附录B 53绪论论文研究背景ERP系统是信息技术在企业管理中全方面应用，在国家政策指导下，中国企业信息化步伐加紧，越来越多企业计划或正在实施ERP系统。大多数中国企业缺乏科学管理基础管理数据，甚至业务步骤混乱，没有一套完备规章制度和实施管理报表，更谈不上数据共享和数据集成。企业投入资金、人力、时间得不到预期效果。据中国企业信息化调查显示，ERP作为规模最大、和管理关系最紧密信息系统，实施风险最大，其失败案例失败之多也让不少企业进退两难。在企业信息化建设过程中，规模越大、和管理联络越亲密、及程度越高信息系统，风险也越大，失败概率也越高，其中ERP最显著。在提升管理水平路径中，ERP系统占据了一个关键地位。企业要有效应用ERP，肯定包含到传统管理思想转变、管理模式转变、管理方法改善、管理机制转换、管理基础加强、业务步骤重组、组织结构调整、责权利再分配等一系列实际问题，整个项目包含面广、难度大、周期长、系统复杂。中国现在还没有建立健全一套科学、系统、规范和有效ERP项目管理体系和运作机制。据资料显示，从1991年中国企业开始引进信息系统起，在全部信息系统实施项目中，通常只有10%-20%能按期、根据预算成功实施，实现系统集成；约有30%-40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成；约50%实施项目遭到失败。对中国企业而言，内外部环境条件和ERP应用之间存在一定距离，这就形成了中国企业应用ERP特殊背景[1]。国外欧美等发达国家，MRPII/ERP应用已经比较普及，多数大中型企业已采取MRPⅡ/ERP系统和优异管理方法多年，据称全球500强企业85%己购置了ERP软件，现在正在推行全球化供给链管理技术和灵敏化企业后勤系统。另外，很多小型企业也在纷纷应用MRPⅡ/ERP系统。现在有ERP软件行业已将其关注焦点转移到潜力更大中小型市场。现在，风险管理方法不停改善及其在西方工业国家成功应用，吸引了很多项目进行本身风险管理，ERP项目标实施也一样要求加强本身风险管理，而且风险管理是项目成功实施内在需要。国外企业在实施ERP项目时全部是从本身利益出发，考察其过程中一切可能和潜在风险原因，透过对各原因分析，估计风险概率及其后果，以寻求合适处理措施，努力争取减小企业项目实施中风险损失。我们能够清楚地看到国外ERP项目实施成功率较高，另一面表明国外ERP项目实施风险管理工作做比较健全。ERP项目实施咨询服务企业己成为企业上ERP项目标一步必走之路，即对风险探究已较为成熟。中国对于风险问题研究从风险决议开始，起步很晚。项目标风险管理，在中国仍很陌生。所以，对现代大型项目迫切需求加强风险管理。在ERP项目风险管理方面，不管是理论研究还是实务应用，和西方发达国家相比，中国全部有很大差距，中国水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。为了立即缩小中国外差距并努力争取有所突破和创新，就要掌握一系列直接针对现实工程项目风险问题对策，掌握有利于了解现实问题、能够处理现实问题、适合中国国情ERP项目风险管理理论，充足利用现有经验材料对多种理论科学性和多种方法有效性做出检验，并不停拓宽应用范围，这些全部是中国ERP项目风险管理工作关键所在。论文研究目标和意义中国在加入WTO后企业发展趋势是全球化运作，加强企业信息化建设，和国际接轨是当务之急。信息化管理是一项长久投资，投资就会有风险。信息资源作为最宝贵资源，也已成为决定一个国家生产力水平和经济增加速度关键原因。这使得世界各国全部高度重视信息化建设，致使信息化成为未来国际竞争焦点。部分经典信息化产品或模型在技术上已经成熟，成为有效管理模式和关键技术手段。利用好，能够使企业实现对业务步骤中资源进行有效利用，进而改善管理水平和管理效率目标。除了信息化带来利益，信息化项目在管理、技术、时间、资金等方面全部存在很多不确定性，这使得企业信息化项目标失败率很高，风险很大。面对企业信息化项目标高风险，企业对其进行系统化分析和量化评定很有必需。建立符合企业信息化建设项目特点评定指标、评定方法，能较为正确评定信息化项目标风险，帮助企业发觉项目中所存在风险。面对风险，能够发觉部分规律性、共性风险控制策略，企业能够在这些规律性策略指导下，对其所面临风险进行具体防范和控制，从而提升企业信息化项目建设成功率。以评定模型对项目标风险进行最终量化，对相关风险进行控制。所以，建立科学可操作企业信息化项目标风险辨识、评定方法和风险控制策略和建立对应评价指标体系进行评定，能够提升ERP系统实施成功率，最终提升企业管理水平。ERP项目风险管理基础理论概述ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化管理思想为企业决议层及职员提供决议运行手段管理平台。ERP系统集信息技术和优异管理思想于一身，从而成为现代企业运行模式，它反应时代对企业合理调配资源，和最大化地发明社会财富要求，成为企业在信息时代生存、发展基石[2]。项目是在一定条件下，有待完成有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标多项相关工作总称。项目含有一次性、目标确定性、独特征、组织临时及开放性和结果不可挽回性等特征[3]。风险是指损失发生不确定性，它是不利事件或损失发生概率及其后果函数，表示为R=f(P，C)，其中R表示风险，P表示不利事件发生概率，C表示该事件发生后果。风险是大家因对未来行为决议及客观条件不确定性而可能引发后果和预定目标发生多个负偏离综合。风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术一门新兴管理学科，各经济单位经过风险识别、风险评价，并在此基础上优化组合多种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险损失后果，达成以最小成本取得最大安全保障目标。风险管理由风险识别、评定、控制等步骤组成，是经过计划、组织、指导、控制，综合、合理地利用多种科学方法实现目标。风险管理表现成本效益关系，以实现最大安全保障。在ERP项目中，风险管理效果将在很大程度上影响到ERP项目成败。高风险是指企业应用ERP包含到大家传统思想观念、机制、管理方法改变、管理基础改善、业务步骤重组、组织结构调整、责权利再分配等一系列实际问题，高投入是指企业在实施ERP项目标过程中要进行大额资金投入。项目一旦失败，不管是对实施企业还是立即实施ERP项目标企业来说全部是巨大震撼和打击。所以在企业实施ERP项现在充足考虑可能出现风险，寻求处理措施很关键。要成功地向风险挑战需要不只是驻足思索能力，还需要规范管理过程和能够预知风险，并对己出现风险进行很好控制能力。ERP项目实施风险识别ERP项目本身风险风险识别，是对潜在和客观存在多种风险进行系统地、连续地识别和归类并分析产生风险事故原因过程。企业在实施ERP项目时存在很多风险原因，而且贯穿ERP项目标实施全过程。ERP项目实施风险管理目标就使系统运行集成化、业务步骤合理化、绩效监控动态化、管理改善连续化。为实现ERP项目实施风险管理目标就要进行风险识别。识别方法有头脑风暴法，德尔菲法[4]，风险检验表等。ERP软件基于步骤式管理思想来设计，同时技术上强调功效集成性和数据一致性，决定了ERP系统在为企业带来管理效率提升同时，也增加了很多企业运行管理不确定性，这些不确定原因会给企业带来巨大麻烦，甚至是灾难性后果。认清风险原因才能有针对性地处理问题。风险原因关键有ERP项目本身风险原因、企业实施ERP项目时外部风险原因和企业实施过程中内部风险原因。ERP项目本身风险以下：1.高度动态性开发ERP系统，往往跟不上实际改变速度。ERP项目上线后发觉，技术已不是最新，含有高度动态性。2.高度集成性ERP项目实施关键就在于数据，每个子功效运行全部是基于数据相互交叉调用，当一个模块中数据出现错误，则其它相关模块全部会受到影响，产生犯错误结果。3.高度人员要求ERP项目是管理和计算机相互结合，这就要求使用人员必需含有过硬专业知识。然而，对于大型ERP系统，对整个系统功效和每个模块特点全部有全方面了解和认识是极难，这无形中增加了人员要求，更增添了风险。4.结构管理风险传统ERP系统采取用户端/服务器结构。这种结构使企业能够低成本、高效率地取得业务集成管理功效。但这种分布式技术架构使系统管理难度增大，系统更轻易暴露在有意无意系统攻击风险中。5.安全风险ERP项目标实施支持异地登陆和访问，网络化确实给那些跨地域、多工厂企业带来系统管理便利，但同时也带来了风险，安全风险通常包含操作系统授权、网络设备权限、应用系统功效权限、数据访问权限、病毒预防、非法入侵监督、数据更改追踪、数据安全备份和存档等。6.单一数据库风险ERP系统含有高度集成性，其最大特点就是使用单一数据库。数据库单一性确保了ERP系统数据一致性、降低了反复劳动，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务等能够进行充足共享信息。这么一来，数据访问和维护便成了关键问题。假如存在不适宜访问权限定义，缺乏有效法规对系统使用控制，那么系统中部分机密数据将会变得很透明，无疑将会可能造成企业重大损失。ERP项目实施外部风险企业在实施ERP项目标过程中，最先面临就是来自外部环境风险。企业外部环境风险关键指企业所处宏观环境和企业所处行业环境及软件供给商选择、项目实施咨询服务提供商选择等风险。1.宏观环境风险宏观环境是指企业所处大环境，是非企业本身原因所能控制。其一，经济全球化影响。经济快速发展，迫使企业必需不停扩大自己规模，迎接新挑战。国家政策、经济发展稳定程度，对企业决议、资金利用有着巨大影响，同时影响着ERP实施。其二，电子商务应用，协同商务兴起，市场体制改变，这些全部使企业和企业之间竞争和合作方法全部发生了巨大改变，造成了中国经济体制不够健全、各项法规不够完善。其三，消费者需求改变对企业造成了重大挑战。对于企业来讲，怎样适应用户需求，给用户以满意服务，是企业必需面对和思索问题。2.行业环境风险企业之间无序竞争、不正当竞争仍然存在，实施企业所处行业供给链结构和规范程度好坏在很大程度上影响企业ERP项目标实施结果。供给商可靠程度，企业需求信息可靠程度和立即程度，崭新企业兴起，老牌企业陨落等行业原因全部会影响企业ERP项目标实施效果。3.软件商选择风险因为市场竞争猛烈性，很多软件供给商只推销软件，不管是否符合实施企业需求，使ERP项目标实施周期加长、效果不理想、甚至后续工作无法继续进行。4.咨询服务商选择企业往往对本身实施需求认识不够明确、对多种软件了解不足、缺乏科学有效ERP实施方法和手段，所以，在实施ERP战略全过程中需聘用咨询企业。在企业实施ERP项目标整个过程中，咨询服务商帮助企业制订ERP计划目标、发觉企业问题，提出改善和处理方案、监督项目实施进度和质量、在ERP运行期间应定时对系统运行情况进行评定等。假如不选择好咨询服务商，ERP项目标实施一定大受影响。咨询服务商选择风险关键以下：(1)咨询服务商工作人员风险。工作人员工作态度、专业素质和工作背景，人员变动全部对ERP项目实施产生大影响。(2)咨询服务商经验不足风险。若选择咨询服务企业现在实施过用户中和本企业多方面没有相同类型，或缺乏参与相同类型企业实施顾问人员，使项目标成功缺乏强有力支持。(3)咨询服务商实施方法风险。咨询服务企业采取决议对ERP项目标实施成功是否至关关键，没有科学指导，会使ERP实施周期延长，增加无须要工作量，进而对ERP实施能否成功带来风险。ERP项目实施内部风险ERP系统实施各个阶段以至全部过程全部存在风险。在哪个阶段、哪个步骤出现问题，全部会对ERP项目标整体实施产生影响。企业ERP项目实施具体步骤图3-1所表示，依据步骤各步骤进行具体内部风险分析。l.概念阶段(1)成立ERP项目筹备小组风险ERP项目筹备小组是企业上ERP项目标第一步，对企业ERP项目进行可行性分析和需求分析，并提出分析汇报，为项目标下一步顺利实施做好准备。假如没有一个有力管理小组去监督和推进项目自上而下进行，项目范围和目标很快会失去控制。成立ERP项目筹备小组风险关键表现在人员组成，小组组员假如不含有足够ERP实施知识、足够沟通协调能力、成功信心，肯定会给ERP项目标实施带来风险。(2)立项分析风险立项分析是企业引入ERP项目标动机分析，ERP项目标建设是一个很复杂过程，其包含范围广，知识综合性强，参与部门多，组织工作量大。企业ERP建设项目将供给商、用户、运输商、分销中心纳入到系统中，组织实施ERP，需综合利用项目管理、系统工程论、管理理论、计算机技术、行业经验和实施方法论等。企业对ERP项目实施立项分析不足，盲目标采取决议必将会给企业带来很大风险。(3)管理思想变革风险常常情况下，项目人员会误认为ERP是一套技术，一套软件，只要企业对其进行了应用，问题就会处理。或对ERP期望太高，认为只要资金到位、人到位，便会处理问题，而没有意识到实施ERP也可能产生高风成立ERP项目小组成立ERP项目小组立项分析明确问题初步调查ERP相关知识培训可行性分析可行性分析汇报ERP项目立项需求分析业务步骤重组项目选型软件选型硬件选型ianxing项目计划项目实施项目完成项目评定改善项目维护概念阶段决议阶段实施阶段应用阶段图3-1ERP项目实施步骤图险。或盲目信从ERP系统优异管理模式在企业中作用，把企业管理模式朝着ERP管理模式进行改善，忽略企业个性需求和关键竞争力，造成管理模式变革僵化，不能确保企业可连续发展。也有很多企业在推行ERP系统过程中，等候思想提升，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐。如不改变这种落后管理观念，全部会给企业带来潜在风险。(4)培训风险ERP是一个优异管理思想，在它引入企业过程中所引发变革会给企业人员带来巨大影响。为了让企业人员接收新管理理念，主动参与到ERP项目标建设中，对她们进行系统培训是必不可少手段。比如：缺乏ERP给企业带来变革意识，忽略了培训工作；认识到对职员培训关键性，但却没有把培训工作落实一直；选择培训时机没有把握好；没有有放矢地进行培训。(5)可行性分析风险可行性分析是依据项目标期望和目标和估计项目标实施范围对企业本身人力资源、技术支持等方面做出评定，明确需要为配合项目而采取方法和投资资源。当企业对本身、对ERP项目标实施有了系统了解后，那么可行性分析就是成了是否对ERP项目进行事实关键所在。客观、全方面、系统地可行性分析对企业ERP项目标实施起到了决定性作用。2.决议阶段(1)需求分析风险需求分析关键工作是分析企业业务步骤和功效需求，建立适合企业系统事实方案和整体项目计划。在进行需求分析过程中应该努力争取全方面、正确和透彻。假如需求分析是非理性或投机性，就可能会误导系统设计、实施和评定工作。需求分析关键存在风险：①不能明确用户软件开发目标，即没有搞清楚用户使用ERP系统地关键目标是为了提升现有工作效率或转变目前管理模式，还是对企业业务步骤进行重新整合。没有明确目标，则对ERP项目标顺利实施会产生巨大阻碍。②没能真正从企业角度出发，需求分析应该以企业为主导，而不是以项目为主导。满足企业本身需求才是最关键系统目标。可能系统在技术和能上并不是优异、一流，不过只要达成企业功效和特征要求就是成功。③用户需求膨胀，在需求调研阶段，用户需求往往是无休止，被调人员通常会从业务角度和性能角度提出若干要求，却往往忽略技术上可行性。系统要适应现在和以后发展需求，但也要适度，不要盲目追求扩大化。④在做ERP项目需求分析时，只是把部分简单问题进行归类，而没有全方面、深入分析造成这些问题根本原因，和处理这些问题方法和方法。造成ERP实施目标不明确，项目范围模糊后果。(2)业务步骤重组风险业务步骤重组BPR是对企业原有步骤进行根当地、根本性改变，以适应企业发展需要，给企业带来成本和速度等大幅改善，关键利用信息技术和现代化管理手段，最大化地实现技术上功效集成和管理上职能集成，建立全新过程型组织机构。其功效就注定业务步骤重组会牵涉到企业很多关键问题，这些问题发生、发展对企业实施ERP项目产生了巨大风险。业务步骤重组风险：①时机选择风险实施BPR虽是高收益项目，但一样伴伴随巨大风险，所以必需明确企业进行业务步骤重组动机，选择好业务步骤重组最好时机假如时机还未成熟，则对BPR实施肯定造成阻碍，ERP项目标实施愈加不会成功。②职员接收风险步骤改变肯定会造成职员工作内容改变，从而影响她们相互利益，她们能否接收新工作内容、能否适应新工作方法、能否站在企业角度考虑自己未来将决定新业务步骤能否实现。③思维定式影响业务步骤重组对原来作业模式影响极大，而实施者往往依据以前思维模式进行改革，并不能放开拳脚建立起有效控制机制，愈加不能建立起适合业务重组方法论指导标准，肯定会影响企业整体运行。④步骤再造不根本要想使ERP系统在企业成功应用，就必需对企业业务步骤进行重新设计和优化，去除冗余和无效工作步骤。不然，“穿新鞋走老路”现象肯定发生。(3)基础数据准备风险ERP是建立在业务步骤数据正确性和时效性基础上企业管理软件，假如企业不重视数据正确性和时效性，那么ERP系统非但不能有效地提升企业管理水平和市场竞争力，反而会给企业正常运转带来灾难ERP系统运行依靠于数据正确、立即和完备，能够说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、包含面最广、最轻易犯错误且错误代价极大一项工作。①数据搜集风险数据搜集是确保输入数据质量第一个步骤。若数据搜集人员对系统需要什么样数据不了解，对所搜集数据对系统功效起什么作用不明确，肯定使所搜集数据存在严重质量问题，即使以后检验和录入工作正确无误，也会造成系统输出信息不能为企业所用。②数据检验风险在数据搜集正确前提下，数据检验是“数据把关”工作，以确保搜集数据能够以正确形式和内容进入ERP系统。倘若这一项工作出现疏忽，就会给进入系统数据真实性带来风险。③数据完整性风险数据录入是把经过校验数据送入计算机。这一过程也强调数据正确录入，同时更强调是数据要立即录入计算机。数据信息是含有时效性和生命周期，要充足利用数据价值，让数据能在系统中发挥更大作用。若不能立即将数据录入，前期对数据处理工作就没有任何意义。(4)项目选型风险项目选型关键指硬件和软件选择，硬件选择风险。对于硬件选择，则能够结合企业信息化建设总体计划，要确保硬件质量和硬件系统供给商售后服务质量。3.实施阶段(1)实施队伍风险ERP实施阶段是整个ERP项目实施关键步骤，需要更多人集体努力。项目实施小组组员更显关键，她们不仅要本身含有丰富管理经验和软件实施技术经验，还要含有相当领导能力，协调各部门工作、统筹安排全部实施参与人员，使ERP项目标实施含有活力。假如小组组员达不到要求，那么在ERP项目实施过程中肯定会出现多种问题，严重阻碍项目进程。(2)实施目标风险在作了充足企业需求分析后，应该为企业实施ERP系统制订明确目标。实施目标制订有利于为实施ERP系统指明方向，同时也为企业检验ERP实施是否成功提供有效依据。实施目标制订是否明确、是否科学化、是否含有可行性等，关系到ERP项目标实施是否顺利。有企业制订目标难度较大，以至于在现有条件下极难实现。比如，对于ERP项目标实施，企业领导有着极大热情，对ERP系统期望过大，一旦出问题就造成理想和现实落差，给ERP实施带来阻力。(3)实施计划风险项目计划是在ERP项目标实施阶段总体计划，要对实施过程中具体步骤及对应内容给和具体计划，以确保实施过程有据可依，因为后续工作全部依靠项目计划步骤实现，所以项目计划不明确、不合理会给ERP项目标实施带来严重后果。(4)实施成本风险成本核实和管理，是现代企业管理关键和难题，自然也是ERP系统关键和枢纽。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业多种成本发生全方面集成化系统，从而帮助企业各项业务活动全部面向市场来进行运作。ERP项目标实施是一个高投入，实施成本包含硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用和维护费用等，怎样合理安排费用，将成本控制在顶算之内，是实施ERP项目必需考虑问题，不对成本进行严格核实和控制，过高项目投入会造成实施人员缺乏成功信心，进而影响ERP项目标成功实施。(5)质量风险ERP项目标实施不是最终目标，能够改善企业步骤，促进企业发展才是根本目标。所以企业在实施ERP项目时，对实施质量要给和足够重视。ERP项目标实施是一个系统化步骤，每一步操作质量不过关，全部会对接下来实施产生影响，最终对ERP项目标实施成为隐患。(6)合作风险企业在实施ERP项目标过程中，企业、软件企业和咨询企业三者通力合作至关关键。假如企业不能将自己改革意图正确无误传达给咨询企业和软件企业；假如软件企业发觉问题却不立即和企业交流；假如咨询企业不能很好充当企业和软件企业桥梁，提出问题和信息反馈不够。结果是可想而知，ERP项目肯定失败。(7)实施进度风险ERP项目标实施是一个长久连续过程，通常要三至六个月，甚至十二个月时间，由此，项目计划更显关键。假如项目实施在开始没有进行系统统筹，没有能够制订明确、可行实施计划，那么在实施过程中就会出现进度缓慢、时间拖延等问题，进而会影响企业实施人员主动性，甚至对ERP项目标实施产生怀疑，最终造成项目中途而废或系统上线严重延误。(8)企业信息标准化风险信息标准化关键任务就是建立健全企业信息标准化体系，依据体系框架制订一系列企业信息规范和标准。对于规范数据和信息，确保信息化建设一致性，整合信息系统内部、外部多种信息资源，实现信息资源共享，提升信息交换效率，增强信息系统开放性，保障项目顺利实施和运行，促进企业长远发展含有十分关键意义。在ERP项目标实施过程中存在共性问题：①编码标准不统一ERP系统功效涵盖了企业全部部门，而每个基础模块全部有自己基础数据，数据量庞大繁杂，就会出现描述企业信息资源数据和编码分散、口径不一致、冗余、不规范，有时同一数据或数据指标在不一样系统、不一样部门以不尽相同描述和内容表现出来，使得企业信息资源无法充足有效地共享。②标准化工作微弱很多企业在实施ERP过程中没有建立专门标准化工作机构，缺乏熟悉标准和标准化专业人员，实施标准化力量微弱；未制订相关标准化管理缺乏中国、国际相关标准化工作横向交流，企业标准和相关国家标准、行业标准和地方标准还未得到广泛应用；信息标准化总体工作缺乏科学性准度。③和ERP项目实施脱节企业往往过分强调ERP系统上线工作目标，忽略标准化工作和ERP项目实施有着亲密内在联络，整体系统计划缺乏造成数据准备和ERP项目实施配合不畅，影响ERP项目实施进度，实施周期延长，严重还可造成ERP项目标根本失败。4.应用阶段(1)结果评价风险进行系统评价，目标是为了愈加好地使用系统，为系统再深入优化、愈加完善提供依据。不少企业在实施之初没有制订实施目标和期望，在实施完成时不知道怎样进行实施成败评定，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”现象，这给企业长远发展埋下了危险种子。(2)系统维护风险系统所在环境是一个动态改变环境，同时信息技术也日新月异地在更新，用户需求也会伴随对信息系统了解和使用深入而提出更多更新要求。所以系统在运行过程中也见面临着对信息应用程序维护和修改问题。关键维护有完善性维护、纠错性维护、适应性维护等。维护工作跟不上，会造成系统不能正常运行。由此可能会缩短ERP系统生命周期，不能实现为企业增效目标。(3)发展风险ERP建设思绪是不停发展、不停改变，它是伴随管理理念和相关技术，尤其是信息技术发展不停更新，是一个和时俱进过程。新管理理念在不停形成，优异技术在不停涌现，我们要跟上时代前进步伐，就要有连续发展眼光。但ERP是一个大型软件系统，更新难度是相当大，需要投入一定人力和物力，考虑不周将会给企业造成直接经济损失[6]。ERP项目实施风险评定风险评定定义风险评价是指在风险识别和风险衡量基础上，把风险发生概率，损失严重程度，结合其它原因综合起来考虑，得出项目发生风险可能性及其危害程度，并和公认安全指标相比较，确定项目标风险等级。风险评定目标，是为了识别风险大小，从而采取合适控制目标和控制方法对其进行风险控制，以达成风险要求。ERP项目实施过程中风险评定需要确定风险关键性和处理风险优先次序，使项目实施人员能够将关键精力集中于为数不多关键风险上，从而使项目标整体风险得到有效控制。风险评定起到风险管理中风险识别和风险控制间桥梁作用[14]。风险评定方法现在常见评价方法有定性分析法、定量法及定性和定量相结合方法。定性分析法是依靠教授确定项目标风险程度，简单直观，缺点就是受教授偏好影响；定量方法客观、可靠，但因为模型存在种种缺点，和实际情况有较大出入；定性和定量相结合方法相对科学，其可信度显著提升，但关键缺点是对于复杂问题，评价成本高、实际操作繁琐。现在最关键和最常见综合评价方法有：德尔菲方法、层次分析法、主成份分析法、因子分析法、模糊综正当、灰色关联度法等。多种方法内在机理、步骤、优缺点分别介绍以下：l.德尔菲法以教授主观判定为基础，对教授经验统计判定。步骤：采取函询调查方法就问题分别向相关领域教授问询；将她们意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各教授，再次征求意见；再次综合、反馈。经过数次反复循环得到一个比较一致且可靠性也较大意见。优点：简单方便，机理轻易理了解，易于使用；匿名，不受权威人物主导；多轮调查反馈，教授们不停完善见解，更可靠。缺点：主观性太强；对多种意见可靠程度和科学性缺乏衡量；工作周期较长。2.层次分析法复杂问题能够分解为由下而上递阶层次结构，问题被简化；元素之间相对关键性有传输性，可经过两两之间相对关键性计算得到全部元素之间相对关键性。步骤：依据问题性质和总目标，把问题本身按层次分解成最高层即目标层、若干基准层和最底层方案层；对每一个上层元素，在和其有逻辑关系下层元素间进行两两比较判定，形成判定矩阵；判定矩阵最大特征根对应特征向量分量作为各元素对应权重；对各个层次综合得出对目标层而言方案总权重；加权合成指标值得到最终止果。优点：定性判定和定量计算相结合，提供了层次思维框架，增强了科学性和实用性；经过对比进行标度，增加了判定客观性和可靠性。缺点：指标多时，标度工作量太大；可能出现不保权不保序问题；判定矩阵一致性调整，多凭经验和技巧，所以对判定矩阵一致性调整工作量和难度较大；对逆指标考虑不够。3.主成份分析法大部分实际中，指标较多，增加了分析问题复杂性，而指标之间有一定相关性，能够用较少指标来替换原来指标，并尽可能反应原来指标信息，简单说就是指标降维。步骤：原始指标数据(每个对象上每个指标值)标准化；经过公式计算得到变量(指标)相关系数矩阵；计算相关系数矩阵特征根、特征向量和贡献率，得到主成份分量。实际完成了三项工作：消除原始变量间相关影响、确定综合时所需权重和降低综合指标维数。优点：消除了合成结果中反复信息，可直接使用加法合成，无须必在合成方法选择上多做工作；降低了指标选择工作量；权重在降维过程中伴随而生，比人为估权工作量少部分。缺点：同一指标权重，在不一样本集合中是不一样，不一样本集协议一样本综合结果可能不一致，不便于横向和纵向比较；原始指标和分量之间全部假定为线性关系，但有时二者之间也可能是非线性关系，这可能造成对现实关系反应偏差；指标间要有一定相关性才能出现理想主分量；样本个数必需较多(通常要大于指标数两倍)。4.因子分析法将指标分解公共因子和独特因子，用少多个公共因有效替换来多个变量来说明样本。在主成份分析基础下发展起来，二者关键差异在于前者将分量表示为原指标线性组合，后者将原指标表示为因子线性组合。步骤：使用主成份分析法一样计算方法确定了公共因子(主成份分量)个数后，求解得到初始因子负荷矩阵；对初始因子负荷矩阵作旋转处理，即经过数学方法使各因子负荷值尽可能向0或1这两个极值转化；因为变量是各公共因子线性组合，计算因子得分却需要将因子表为原变量线性组合，所以通常使用回归分析来“估量”因子得分；加权求得综合值，其权重就是每个因子方差贡献率。优点：和主成份分析法相同，而且能愈加好定量分析结合起来。缺点：和主成份分析法相同，但计算工作量更大。5.模糊综合评价法模糊综合是人脑思维活动，它借助模糊关系概念，模拟了人思维推理过程，将部分边界不清、不易定量原因量化。步骤：将评语划分成若干等级(3-7级)，给出每个被评价对象在每个指标上对应这些等级隶属关系，组成模糊关系矩阵；确定指标模糊权向量，这是指标对被评价对象隶属关系；利用适宜合成算子将权向量和模糊关系矩阵合成得到模糊综合结果向量。优点：不需要专门无量纲处理；结果以向量形式出现，提供信息更丰富；能够从层次性角度分析复杂事物；既适适用于主观指标，也适适用于客观指标，尤其对前者效果要优于其它方法。缺点：人为估权；不能消除指标间相关造成信息重问题。6.灰色关联度法引入灰色系统相关理论，灰色基础含义是信息不完全性和不确定性，综合是对被评价对象过去或发生现实状况综合性、整体性数量描描述，存在信息量不足引发不确定性。步骤：选择最优样本数据(理想值)作为参考序列，计算被评价对象各项指标值和参考序列对应点绝对差；求得之间关联络数和加权关联度，假如样本数据反应二者改变态势(方向、大小、幅度等)基础一致，则她们之间关联度较大，反之则关联度较小，关联度越大说明被评价对象和理想值越靠近，依据关联度人小就能够排出样本优劣次序。优点：非统计方法，在系统数据较少和条件不满足统计要求情况下含有很强实用性。缺点：需给出参考序列，权重是人为估权。以上从普遍意义上讨论了综合方法优劣，能够看到，每种方法全部有不一样侧重、不一样构权方法，拥有其成功特点，同时没有一个能处理全部问题，每一个全部存在着或多或少缺点。对ERP项目实施风险评价是一个主观性很强综合评价过程，要求评价者按评价指标对被评价体系给出主观判定，将这些主观判定进行定量化，然后根据一定方法将这些得分合成为一个综合评价值。所以，本文选择综合分析方法中模糊综合评价法来评价ERP项目实施风险。风险评定标准ERP咨询项目实施风险识别评定指标体系建立应符合项目风险实际情况，简单适用，易于操作。评定指标体系建立对于企业信息化项目风险评定而言含有十分关键意义。本文综合分析比较众多风险指标体系，确立本文建立风险指标体系标准。l.目标性标准设计风险评定指标目标在于，对相关企业信息化项目标风险进行有效评定，为企业信息化项目标开启决议和实施控制提供判定依据。2.科学性标准指标体系科学性是指标应该能正确地反应ERP咨询企业项目标实际情况，它是确保评定结果正确合理基础，而且要求指标能反应评价对象特征；指标应尽可能从咨询企业具体情况出发，结合其在ERP咨询项目中实际操作，客观揭示风险本质特征；评定指标应该完整地、多方面地反应ERP咨询企业项目风险情况，不能遗漏关键方面或有所偏颇。在构建对应风险指标时，应该根据ERP咨询项目标步骤，对项目每个阶段风险评定进行分离；风险评定是各方面原因综合作用结果，评定既包含了时间费用又包含了质量、声誉等，欲使这些指标全部量化是不现实。所以对无法定量原因必需用定性分析方法加以描述，坚持定量和定性相结合、尽最大可能量化标准。3.全方面性标准企业信息化项目标风险评定指标应该完整地、多方面地反应企业信息化项目标多种风险情况。4.通用性和发展性结合标准所建立风险指标必需含有广泛适应性，即设置指标能反应不一样类别，不一样行业企业信息化项目标风险评定需要。另外，指标必需含有发展性，即可依据具体行业和企业做出合适调整，从而灵活应用。5.可操作性标准。计算方法要明确，便于操作。指标设计时必需明确表述方法，必需时也能够建立含有普遍意义数学模型，所设计企业信息化项目风险评定指标体系要简明易懂，符合数学逻辑，便于数学表示和数学计算。依据以上标准，针对ERP咨询项目标具体特点，需要选择有代表性、可操作性强原因作为咨询企业ERP咨询项目实施风险评定指标。所选择单个风险指标，虽仅反应该项目风险一个侧面或某首先，但整个风险评定指标却必需能够反应ERP咨询项目风险全貌。利用模糊综合评价法进行风险评定模糊综合评价法就是对判定对象全体，依据她们特征，求出一个判定矩阵，经过模糊综合评价步骤，结合层次分析法确定各原因权重，计算得到ERP项目实施风险原因进行模糊评定，得到项目实施整体风险等级。如有必需能够用一样方法求得任意单原因风险评定等级。这种方法能够用来对人、事、物进行全方面、正确而又定量评价，从而为正确决议提供依据，所以它是提升领导者决议能力和管理水平一个有效方法[13]。本文应用层次分析法确定权重，具体步骤介绍以下文。层次分析法确定权重步骤其中，本文用AHP方法来确定权重，具体步骤以下：层次分析法应用步骤[7]图3-1，现对步骤中各步骤说明以下：1.确定评定问题利用层次分析法，定义评定目标及问题，以明确决议目标。2.罗列评定要素所要评定问题，聚集教授学者意见，或参考相关文件，将评定问题所要考虑要素一一列出。3.建立层次结构模型在深入分析所面临问题以后，将问题中所包含原因划分为不一样层次（如目标层、准则层、指标层、方案层、方法层等）后，用框图形式说明层次递阶结构和原因隶属关系。当某个层次包含原因较多时，能够将该层次深入划分为若干个子层次，该指标体系共三层：最高层（目标U）、中间层（一级评价指标Ui,i=1,2,3,4）和最低层（二级评价指标Uij,i=1,2,3,4，j=1,2,...,6）。确定评定问题确定评定问题罗列评定要素建立层次结构模型成对比较评定原因构建判定矩阵计算各判定矩阵权重提供决议参考信息判定矩阵是否含有满意一致性求得一致性指标一致性比率否是图3-1AHP应用步骤图4.利用两两比较法结构判定矩阵[8]判定矩阵表示针对上一层某原因，本层次和之相关原因相对关键性比较，判定矩阵元素值反应了大家对各原因相对关键性认识，通常采取数字1-9及其倒数标度方法（如表3-1所表示）。当相互比较原因关键性能够用含有实际意义比值说明时，判定矩阵值能够取这个比值。表表3-1相对关键性比较极关键很关键关键略关键相等略不关键不关键很不关键极不关键975311/31/51/71/9注：2，4，6，8位上述相邻判定中值；原因i和j比较为bij，原因j和i比较为1/bij。5.计算各判定矩阵权重并作一致性检验(1)计算判定矩阵中每一行元素乘积MiMi=(i=1,2,...,n)（3-1）(2)计算Min次方根ii=(i=1,2,...,n)（3-2）(3)对向量=（1,2,L,n）T规范化得Wi=(i=1,2,...,n)（3-3）则W=(W1,W2,…,Wn)T即为所求特征向量。(4)计算判定矩阵最大特征根maxmax=（3-4）其中(BW)i代表向量BW第I个元素，即B=（3-5）(5)一致性检验：当CR=时，即可认为判定矩阵含有满意一致性，不然需调整矩阵元素取之。CI=（3-6）其中：CI为一致性指标，RI为平均随机一致性指标，对于1-9判定矩阵，RI值分别为：（n=20时RI=1.64）n123456789RI000.580.9021.411.45最终求得一级评价指标U1权重集为W=(W1,W2,W3,W4),其中W≥0。。二级评价指标Uij权重集Wi=(Wi1,Wi2,…,Wij),其中Wi≥0,。依据层次分析所得到权重作为模糊综合评价基础必备数据进行具体风险评定运算。下面介绍模糊综合评价发具体步骤。模糊综合评价法步骤为进行下文风险评定，首先介绍进行模糊综合评价通常步骤：1.确定评价指标集主原因层指标集：={1，2，…，m}(i=1，2，…，m)为评价指标体系中主原因层中第i个评价指标，m为主原因层评价指标个数。子原因层指标集：={，，…，}(h=l，2，…，k)为主原因层中第i个评价指标下第h个子原因；k为子原因层评价指标个数。2.确定评价集评价集是对分析对象可能做出多种总评价结果组成集合，以表示={1，2，…，n}，j(j=l，2，…，n)表示第j个评价。3.确定权重集主原因层评价指标权重集为：=(1，2，…，m)=1，i(i=1，2，…，m)表示主原因层各评价指标关键性程度。子原因层评价指标权重集为：i=(i1，i2，…，ik)=1，ih(h=l，2，…，k)为子原因层第h个指标在第i个主原因指标评价中关键性程度。以上各i及ih数值可利用Delphi法对评价指标中任意两个元素进行比较，得出相对关键性判定矩阵，求出判定矩阵最大特征根λmax对应特征向量。4.确定模糊评价矩阵对子原因层进行评价时，先建立模糊评价矩阵：=其中ihj表示从评价原因第j级评价隶属度，其值可经过对教授评分结果进行统计整理计算得到，应聘用管理教授、产品教授、软件教授三方面教授，具体人数和百分比由企业自行决定，不过为了评价有效性，人数最好不少于10人。5.建立模糊评价模型求出模糊综合评价值对子、主原因层各评价指标进行综合评价先对子原因指标层指标评价矩阵作模糊矩阵运算，得到指标对于评价集隶属向量：先求出子原因层变换矩阵为：===依据层次分析法己求得子原因层上各影响原因权重系数矩阵为，则能够得到相对应子原因层风险指标上评价结果为:i==(，，…，)，结果为子原因层风险大小。再依据多层次模糊综合评价运算规则，二级指标评价结果应作为一级指标变换矩阵。=从表中得悉第一层原因权系数矩阵为，对作模糊矩阵运算，得到一级指标上综合评价结果以下:==(，，…，)依据主原因层、各子原因层综合评价值所在风险等级区间确定风险程度，采取更有侧重和针对性风险控制方法方法。具体控制方法能够依据不一样企业情况不一样进行不一样程度调整，这种评定方法应用含有广泛性和灵活性，即使是同一企业风险值变依据教授评定则风险模糊综合评价值随之改变。ERP项目风险评价指标体系设计下面依据识别出风险设计ERP项目风险评价指标体系，进行ERP项目实施风险模糊综合评价。表3-2ERP项目风险评价指标体系ERP项目实施风险原因评价指标一级风险评价指标二级风险评价指标ERP项目本身风险高度动态性高度集成性人员要求突出结构管理风险安全风险单一数据库风险ERP项目外部风险宏观环境风险行业环境风险软件商选择风险咨询服务商选择概念阶段风险成立ERP项目筹备小组风险立项分析风险管理思想变革风险培训风险可行性分析风险决议阶段风险需求分析风险业务步骤重组风险基础数据准备风险项目选型风险实施阶段风险实施队伍风险实施目标风险实施计划风险实施成本风险质量风险合作风险进度风险企业信息标准化风险应用阶段风险结果评价风险系统维护风险发展风险ERP项目风险模糊综合评定针对本文进行模糊综合评价以下：首先，确定评价集={高风险，较高风险，中等风险，较低风险，低风险}，值设为：={5，4，3，2，1}。其次，确定评价指标权重分配为确定权重，首先要设定各原因风险值。本文在确定风险值时，利用是风险概率/影响评定矩阵方法，关键关注风险概率和风险影响两原因。风险概率即风险事件发生可能性百分比。风险影响即风险发生可能对项目造成影响大小。这种影响可能是时间上，可能是成本上，也可能是其它各方而。所得风险值=风险概率风险影响，各数字是主观判定而取得，如教授评定、访谈或依据以前类似项目标历史信息。因为企业不一样、具体风险情况不一样，最终风险评定结果不一样。因为本文写作无法邀请到相关教授对某具体企业风险值进行设定，本人只能依据各方相关资料对各个风险原因进行大致风险值设定，进行某模拟企业ERP项目实施风险进行评定。所以不一样企业能够依据企业本身具体情况聘用相关教授设定风险值，企业再结合利用本文模糊综合评价模型进行某企业ERP项目风险情况进行评定。以下进行某企业ERP项目实施风险情况进行模糊综合评价。在风险值设定后，利用层次分析法确定权重。以下公式数值全部是利用Matlab进行计算得到。主原因层值由本人设定，具体企业依据本身情况须聘用教授更科学灵活调整设定。子原因层则风险值是本人依据参考资料设定。表3-3ERP项目主原因层风险设定值风险原因项目本身风险项目外部风险概念阶段风险决议阶段风险实施阶段风险应用阶段风险风险值256874风险值高风险原因便关键部分，对于目标原因层指标下各一级指标权重，依据教授意见结构判定矩阵，子原因层一样处理。数据计算结果以下：表3-4ERP项目主原因层风险判定矩阵项目本身风险项目外部风险概念阶段风险决议阶段风险实施阶段风险应用阶段风险项目本身风险11/31/41/61/51/2项目外部风险311/21/21/22概念阶段风险4211/21/22决议阶段风险622123实施阶段风险5221/213应用阶段风险21/21/21/31/31计算上表便可得出对应风险关键度数值。以下表3-5：表3-5ERP本身风险评价结果风险原因项目本身风险项目外部风险概念阶段风险决议阶段风险实施阶段风险应用阶段风险风险权重0.04630.13210.17460.31720.24420.0856为了确保正确，需要和风险原因原始关键度进行一致性校验。BW=（0.2785，0.8101，1.0758，1.9535，1.5044，0.5186）T，max=6.1149，CI=0.0230，RI=1.2400，CR=0.0185＜0.10符合一致性检验。用一样方法处理子原因层，所得数据以下：(1)ERP本身风险评价[11]表3-6ERP本身风险设定值风险原因高度动态性高度集成人员要求突出结构管理风险安全风险单一数据库风险风险值275497表3-7ERP本身风险判定表高度动态性高度集成性人员要求突出结构管理风险安全风险单一数据库风险高度动态性11/51/31/21/71/5高度集成性51231/21人员要求突出31/2121/41/2结构管理风险21/31/211/51/3安全风险724512单一数据库风险51231/21表3-8ERP本身风险评价结果风险原因高度动态性高度集成性人员要求突出结构管理风险安全风险单一数据库风险风险权重0.04070.20380.11020.06880.37260.2038BW=（0.2466，1.2244，0.6670，0.4157，2.2578，1.2244）T，max=6.0374，CI=0.0075，RI=1.2400，CR=0.0060＜0.10符合一致性检验。(2)ERP项目实施外部风险评价表3-9ERP项目实施外部风险设定值风险原因宏观环境风险行业环境风险软件商选择风险咨询服务商选择风险值9755表3-10ERP项目实施外部风险判定表宏观环境风险行业环境风险软件商选择咨询服务商选择宏观环境风险1244行业环境风险1/2122软件商选择风险1/41/211咨询服务商选择1/41/211表3-11ERP项目实施外部风险评价结果风险原因宏观环境风险行业环境风险软件商选择风险咨询服务商选择风险权重0.50000.25000.12500.1250BW=（2.0000，1.0000，0.5000，0.5000）T，max=4，CI=0，RI=0.9000，CR=0＜0.10。(3)ERP项目实施内部风险评价表3-12ERP项目实施内部风险设定值风险原因成立筹备小组风险立项分析管理思想变革风险培训风险可行行性分析风险需求分析风险业务步骤重组风险基础数据准备风险项目选型风险实施队伍风险风险值4982678864风险原因实施目标风险项目实施计划风险实施成本风险质量风险合作风险实施进度风险信息标准化风险结果评价风险系统维护风险发展风险风险值3244534532为了方便表示，设定每个风险值对应对应字母，即字母代表风险值。具体设定以下：表3-13ERP项目实施内部风险代码设定风险原因成立筹备小组风险立项分析风险管理思想变革风险培训风险可行行性分析风险需求分析风险业务步骤重组风险基础数据准备风险项目选型风险实施队伍组员风险代码abcdefghij风险原因实施目标风险项目实施计划风险实施成本风险质量风险合作风险实施进进度风险信息标准化风险结果评价风险系统维护风险发展风险代码klmnopqrst表3-14ERP项目实施内部风险矩阵tabcdefghij续表3-14：klmnopqrst表3-15ERP项目实施内部风险评价结果风险原因成立筹备小组风险立项分析风险管理思想变革风险培训风险可行行性分析风险需求分析风险业务步骤重组风险基础数据准备风险项目选型风险实施队伍组员风险风险权重0.03860.15710.11630.01080.05800.08290.11630.11630.05800.0248风险原因实施目标风险项目实施计划风险实施成本风险质量风险合作风险实施进度风险信息标准化结果评价风险系统维护风险发展风险风险权重0.01600.01080.02480.02480.03860.01600.02480.03860.01600.0108BW=（0.7915，3.3356，2.4141，0.2248，1.1955，1.7194，2.4141，2.4141，1.1955，0.5052，0.3269，0.2248，0.5052，0.5052，0.7915，0.3269，0.5052，0.7915，0.3269，0.2248）T，max=20.6242，CI=0.0329，RI=1.6403，CR=0.0200＜0.10，一致。将各级评价原因及其权重分配、模糊评价矩阵拟合以下表3-16：表3-16ERP风险评价数据表评价原因和权重分配评价等级第一层（）权重（）第二层（）权重()54321评语百分比0.04360.040704/126/122/1200.20382/121/125/124/1200.110206/124/122/1200.068803/127/122/1200.372604/126/122/1200.20381/124/126/121/120续表3-16：0.13210.500003/127/122/1200.250004/126/122/1200.125002/127/123/1200.125001/128/123/1200.17460.038603/128/121/1200.157103/128/121/1200.116302/126/124/1200.010802/124/124/122/120.058002/128/124/1200.31720.082902/126/124/1200.116303/128/121/1200.11631/124/125/122/1200.058001/124/127/1200.24420.024803/128/121/1200.016002/126/124/1200.010804/126/122/1200.02482/124/125/121/1200.024802/126/124/1200.038602/124/124/122/120.016002/128/124/1200.024802/126/124/1200.08560.038603/128/121/1200.01601/124/125/122/1200.010801/124/127/120利用模糊评价模型进行风险评价，首先要对第二层指标上进行单原因评价。为了节省篇幅，现仅对上单原因评价为例。在上变换矩阵为：己知上各影响原因权重系数矩阵为:；则能够得到ERP项目本身风险上评价结果:同理可求:再依据多层次模糊综合评价运算规则，二级指标评价结果应作为一级指标变换矩阵。从表中得悉第一层原因权系数矩阵为:则一级指标U上综合评价结果以下:依据风险评价等级高低，将综合得分值落在区间(4，5)设为高风险，落在(3，4)设为较高风险，落在(2，3)为中等风险，落在(1，2)设为较低风险，落在(0,1)为低风险。该项目风险综合评分为1.26，落在项目风险等级较低区间，即为较低风险。依据模糊综合评价所得风险值大小，企业需要有不一样程度重视，进而采取对应力度风险控制策略或方法等。对于落在高风险区间就要高度重视，采取强有力方法手段进行风险控制；对于较高风险就要采取较有力风险控制方法，重视度也能够稍低于高风险情况。其它区间风险也合适调整风险重视度和控制力度，但在风险处于较低区间情况仍然不能掉以轻心，因为一旦过于放松对风险控制就可能会造成愈加严重后果，甚至是整个项目标失败，所以，不管哪种风险全部一定要认真、谨慎对待，这么才能取得项目实施最大安全保障，进而提升项目实施成功率，提升企业管理水平和竞争力，不停增加企业收益。ERP项目实施风险控制策略风险控制是指经济单位对可能碰到风险估计识别、评定基础上有效地处理风险，以最低成本实现最大安全保障科学管理方法。风险控制需要有很系统、全方面管理理念，综合考虑多方面采取科学有效工具或模型进行强有力风险控制。假如为了能够使风险控制更量化，企业也能够结合评定出风险值大小，结合一定量化方法或模型对具体风险进行量化控制。但因为本人知识、阅历有限，也缺乏此方面实际工作经验，时间有限，在短期内只能经过总结分析尽可能多相关资料，总结概括出部分含有普遍风险控制规律方法或策略，提出部分个人见解。和硕士、博士生或更专业研究人员相比，本人对风险控制研究水平一定会有一定差距，比如不够深入透彻，不过假如有机会，本人会在以后工作学习中继续认真、深入研究，争取对ERP项目实施风险管理有更深入了解和提升。以下就是针对第二章识别出多种风险概括总结出部分相关风险控制方法和策略和部分个人想法。结合上一章评定出风险值大小，企业需要采取不一样控制力度，而且依据上第三章风险评定过程中各层风险风险值大小，企业能够确定对应风险控制次序，风险值较大则加大对应投入和控制力度。因为已经识别出ERP项目风险属于ERP项目本身属性，极难人为改变，所以下文关键对企业ERP项目实施内部和外部风险提出风险控制方法和策略。外部风险企业面临社会环境风险,从国家和全社会角度考虑对策。国家能够经过政策、法规、基础设施建设等方面改善企业实施社会环境,致力于清理和调整部分陈旧、不利于企业应用实施政策要求,明确相关优惠扶持政策,催生中国龙头软件企业,整理和规范咨询机构,加强对这些机构培育和从业人员培训等。宏观环境风险宏观环境是企业所面临社会环境，国家政策出台、调控手段、扶持政策等全部是对企业一个考验，要避免风险发生，要亲密关注环境微小改变，对宏观环境作正确严格地分析，依据所处环境具体特点来考虑怎样防范和化解风险。行业环境风险行业之间无序竞争，企业上下游信用问题等全部是企业要认真面正确问题。企业要理顺清楚本行业所处经济体制情况，预先分析可能出现无序竞争，做好应对策略。另外，在行业中建立诚信是企业关键竞争力所在，企业可建立起自己一套诚信供给体系，确保项目标顺利展开。软件商选择风险项目实施工具是软件，可见软件商关键程度，企业在选择软件商过程中应关键注意以下多个方面：1.信誉信誉是企业在长久经营战略中建立起来成本累积，为了项目愈加好发挥其作用，给企业带来长久收益，企业要和软件商建立长久合作关系，软件供给商好信誉是被选择基础。2.价格选择软件供给商费用不仅包含软件本身费用，还有服务支持费。二次开发费用、维护费用、因延误而损失费用等。所以在选择供给商时,要全方面分析所产生费用情况，避免无须要资金浪费，又能满足企业实际需求。3.售后服务售后服务是软件供给商一大竞争法宝，而企业在选择供给商时一定要将售后服务作为关键来考虑。项目管理、内容培训、二次开发等工作展开全部是售后服务所含项目。项目咨询服务商选择风险咨询服务商是成功实施项目标关键，企业选择咨询服务商时应注意：1.信誉度企业信誉度是衡量咨询服务商关键尺度，企业在选择服务商前应对该行业服务商及其信誉度有很好了解，避免出现服务商只以盈利为目标，而对企业ERP项目实施缺乏责任感现象。2.人员原因咨询服务商工作人员专业素质水平对于企业提升管理水平，和软件系统有效结合含相关键影响，所以工作人员必需含有很强综合能力，如财务知识和财务管理能力、对各行业企业实际管理模式和业务处理步骤了解能力和经验。对计算机技术综合利用能力、和用户交往及对用户心理把握，培训和讲解能力等。3.选择好出发点企业选择咨询服务商应该依据自己情况应对。企业要了解自己实际运作情况及项目整体设计实施中碰到问题，如企业需要什么样，标准是什么，能否帮助企业塑造集成模型等，从而向服务商咨询，充足发挥咨询服务商指导监督作用。4.修改支持咨询服务商要确保软件能够适应企业所要求模块功效，若企业具体业务步骤和需求需要软件部分模块进行改变，则软件供给商应提供修改支持，使得软件和管理能够真正结合。企业内部风险企业内部风险管理是风险管理关键，是最实际也是最轻易出现问题步骤，内部风险包含内容很多，不能全方面总结肯定出现漏洞，一个风险没有正确定识和立即处理，就会给企业造成很大损失，造成系统不能愈加好运行，给企业带来预想收益。概念阶段风险1.成立ERP项目筹备小组风险控制在实施过程中筹备小组需要将企业经营方向、宗旨和内外部环境统一起来，发明有利于项目推进环境。领导小组需要正确深刻认识ERP，切实保障顺利运行。筹备小组组员应该包含ERP软件基础需求人员和使用人员代表、技术人员、财务人员及其它各业务部门代表人员、高层管理人员。含有较高人员素质和应变能力，小组人员应该是各部门高素质精兵强将，不一样人员全部应该能从不一样专业角度来评判软件质量。ERP系统强调领导团体共识，需要企业管理团体各类人员亲密配合。2.立项分析风险控制立项分析是企业实施项目标根本决定原因,立项分析不足就没有措施展开后续工作,项目标失败也是肯定后果。立项分析风险管理策略以下：(1)确定时机企业要真正知道是不是己经到了要上ERP项目标阶段了。这需要企业对行业发展动态和优异管理技术进行调研，不是为追求时髦而上项目，并借鉴同行业企业实施项目成功经验和管理模式，为项目标实施做好准备。(2)内部分析企业内部调研是实施ERP项目标根本基础，企业要对现有管理水平，生产技术条件，人力资源情况有正确清楚地了解，对基础管理进行理顺，并要知道自己管理缺点在哪里，企业职员素质够不够高等，为实施提供充足条件。(3)目标明确要清楚定义出企业上项目标需求和期望，知道企业目前最迫切需要处理问题是什么，上了ERP项目后能够处理什么问题和期望处理什么问题，期望达成哪些目标等全部是企业应该计划问题。(4)财务分析财务问题是直接影响项目成败关键，企业在财力上能不能支持项目标成功实施，另外企业需要计算出系统投资回报率和对投资效益分析，以确保企业对即项目标实施有正确了解，做出正确决议。3.管理思想变革风险控制一个新型系统实施，全新模式应用，给企业带来相当大冲击。管理思想变革更难。总体来说，应从以下方面提升变革质量和稳定性：(1)提升意识快速信息化发展使企业暴露出种种问题，企业要让职员将碰到问题细化、深化，并让职员亲身接触好管理模式，使她们意识到改革必需性，改革是为了让工作更简练高效，为改革降低阻力。(2)降低职员阻力对企业全体管理、技术、业务人员等进行培训，让职员真正地了解并消化新管理思想，让职员知道变革是为了企业长远发展，是为了自己工作便利化，更是为了自己水平提升。让优异思想在企业内部形成共识。(3)重视管理ERP项目标实施是对企业管理提升，使组织步骤优化，不是计算机简单应用。只有深刻了解消化吸收新思想并结合企业实际情况利用，实现企业管理全方面变革才能充足发挥系统带来效益。(4)高层重视ERP是现代管理理念和计算机技术结合，对每一个企业来讲是管理模式一场变革，是一场提升管理水平、提升职员素质、提升整体竞争实力现在最合理、最科学一个方法，管理人员重视程度，尤其是企业一把手重视程度，将直接影响到职员重视程度，进而影响ERP项目标实施成功。4.培训风险控制做好培训工作对于加强职员实施项目标信心及项目标成功率起到了强大促动作用。项目培训关键目标是改变思想、提升认识，经过培训使企业各级人员不仅明确什么是ERP，实施将给企业带来哪些改变，要明确实施后各个岗位人员怎样进行新工作。培训内容因地制宜。不一样层次管理者和基层职员进行不一样内容培训。表4-1培训计划表培训对象培训内容培训时间管理决议人员ERP原理及实施方法系统实施前中层管理人员和业务人员ERP原理ERP实施方法ERP效益ERP模块操作系统实施前及实施中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系统实施前培训形式。培训能够采取多个多样形式，能够是办班讲课，一也能够是组织案例讨论，还能够是参观实习、经验交流讨论会等。让企业管理者和职员交流学习、使用系统心得体会，让她们从心理上和技能上全部能完全接收新系统，让企业形成全员参与学习、使用新系统风气。培训时机。对管理者培训，应该在项目上马之前进行。对职员培训，应该和企业建设是同时进行而且培训工作是一个永不间断连续过程，方便使她们工作技能不停提升，工作质量不停改善，从而提升整个系统效率。5.可行性分析风险控制经过对ERP必需知识了解，筹备小组要依据企业现实状况提出可行性分析汇报。汇报中要包含：ERP基础知识介绍；实施ERP所需资源包含管理环境、人员要求、资金预算和时间计划，并对资源偏差做出计算和计划企业实施必需性实施目标和实施中估计困难等。企业领导经过可行性分析汇报进行决议。有些部门出于本身考虑，担心ERP会给她们带来更多需处理事务或会暴露部分管理问题，这就需要筹备小组从企业整体利益出发，客观地反应问题并提出分析见解。经过企业领导决议同意后，正式对项目进行立项，做出项目标预算，并由筹备小组对相关资源需求计划进行落实。决议风险1.需求分析风险控制每个企业全部有本身不一样特点和不一样管理需求。需求分析时间跨度很大，而且要求要有很强专业性，需求分析好坏将直接关系到以后ERP选型工作等。需求分析汇报是企业ERP软件和实施选型关键依据。需求分析关键内容有：(1)各个部门需要处理业务需求如相关业务数据流入、业务数据处理方法、数据流出情况。要注意产品结构特点、物料管理特点、生产工艺特点和成本核实特点。要依据各项业务需求，标识出企业需求分类等级，如关键要求，通常要求或可有可无需求等。(2)考虑用计算机处理业务数据软件使用权限设置不一样企业对多种权限设置要求各不相同。(3)业务报表需求。企业报表形式很丰富，要对报表需求列出清单，标识出需求等级。(4)数据接口开放性企业已经有或未来将会有多种多样信息系统，要考虑这些数据传输问题。(5)设置业务重组绩效指标如降低成木、缩短时间、增加产量、提升质量、提升用户满意度等方而具体要求。对实施人员提出对应要求，如专业水平、协调能力、服务精神等。2.业务步骤重组风险控制业务步骤重组就是对企业业务步骤进行根本性再思索和根本性再设计。业务步骤重组有高收益机会但伴伴随巨大风险。总结起来企业在进行业务步骤重组时，应抓住以下多个方面：(1)时机选择企业到了很关键时刻，营业额和市场拥有率大幅度下降，产生严重亏损现象。面临生存危机，能够留下来继续工作职员，有和企业共存亡一时，愿意为重组负担额外工作负担和风险。(2)必需有一定信息共享平台作保障步骤重组面向是步骤，打破了传统管理面向职能方法，这需要有共享业务数据为依靠。(3)不能全方面出击，要有选择地重组步骤重组步骤应该考虑该步骤是否已经成为企业发展瓶颈，该步骤重建后能否处理企业面临危机，该步骤