2024年erp实施工作总结大全（18篇）

2024年erp实施工作总结大全（18篇）月工作总结是对过去一个月工作的总结和归纳，帮助我们回顾工作中的得失和成长。接下来，我们一起来看看我为大家整理的一些优秀的月工作总结范文，希望能够对大家有所帮助。

erp工作总结范文

企业资源安排即erp(enterpriseresourceplanning)，由美国gartnergroup公司于11010年提出。企业资源安排是mrpii(企业制造资源安排)下一代的制造业系统和资源安排软件。本文是我为大家整理的erp。

仅供参考。

一、erp系统实施背景。

公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、选购 安排不够精确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之xx年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，确定在xx年实施建设erp管理系统。

xx年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了erp系统建设实施。

合同。

公司于xx年3月成立erp项目组并起先公司业务调研项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于xx年6月1日上线运行，在运行过程中，发觉产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，xx年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，最终在xx年11月初实现了erp系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已胜利完成进行xx年年度账的建立和数据结转。

二、系统选型调研阶段。

在实施erp业内有一句这样流行语：“不上erp等死，上erp找死”，同时有关资料统计表明，目前实施erp系统的单位中，胜利率约为25%，erp失败的声音不绝于耳。此时确定实施erp系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对erp的选型调研进行了周密的部署，细心的支配;从xx年8月份起先，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施erp的状况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施erp的状况进行参观调研，对实施胜利和失败的因素进行了全面仔细地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从xx年8月到12月最终签订实施erp系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年运用用友的阅历，最终选择了用友erp系统。

三、系统实施阶段。

xx年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了erp项目组，全面负责erp系统的建设和实施。

公司erp项目组和用友实施项目组经过多次探讨，大家一样认为，erp系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必需从我公司实际状况动身，充分考虑自身的各种资源和条件，有安排、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：

(一)项目实施规划。

xx年3月18日到21日，主要是项目实施规划阶段，项目组就erp项目的整体规划进行了深化的沟通，与用友项目实施项目组编制了《erp项目实施主安排》、《双方项目小组名单及职责》。

(二)项目调研。

从xx年3月22日到28日，erp系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理安排。重点对财务管理、销售管理、选购 管理、库存管理、生产管理等业务进行了具体调研。经过仔细细致的调研分析，多次专题会议的探讨，完成了项目调研阶段的主要工作：

1、基础数据编码业务;。

2、销售管理业务;。

3、选购 管理业务;。

4、仓库管理业务;。

5、安排的制定(选购 安排、生产安排);。

6、生产管理业务;。

7、财务会计管理业务;。

8、企业特别要求等。

(三)系统实施。

从xx年4月起先，erp系统起先进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织erp系统操作人员培训;完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置;确定u890应用方案(终稿)，存货编码方案、存货数据盘点;应用方案测试、调整、确定等。在此阶段，项目组编制了：

《业务操作人员培训安排》。

《各部门业务流程图》。

《业务解决方案》。

《基础数据打算安排》。

《期初数据打算安排》。

《静态数据打算方案》。

《最终业务解决方案》。

(四)系统切换上线。

经过前期大量的工作，xx年5月底创建了公司u8正式帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的安排等工作，xx年6月1日上线试运行。在系统运行期间，发觉产品编码方案存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变动，给公司erp项目实施带来极大困难，后经项目组与用友公司协调，由用友襄樊公司接手后，项目实施才渐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证，结合前期存在的弊端，最终确定了更加合理的产品编码方案，并在6月底对u8账套进行修订后，于7月1日erp系统再次上线运行。

四、系统运行状况。

从xx年7月1日erp系统正式切换上线，经过近半年的运行、持续优化，erp系统的运行已经在商务部、选购 部、制造部、财务部等多个部门全面运行;其中运用系统模块的人员达20多人。erp系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。详细表现在以下几个方面：

1、销售管理。

实现了客户信息收集与电子归档，实现信息整合和快速查询;。

实现了客户存货档案的在线管理;。

实现了销售订单管理，可对订单的执行状况进行管理、限制和追踪进行管理;。

实现了销售发货管理;。

销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可便利运用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货安排、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为驾驭公司生产进度及统筹支配供应了依据。

2、选购 管理。

实现了供应商信息收集与电子归档管理;。

实现了选购 订单管理;。

选购 订单执行状况分析以及选购 质量追溯，并可便利运用各类选购 统计报表，如公司的选购 到货、选购 发票、暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为保证生产原材料的统筹支配供应了依据。

通过选购 订单、选购 到货、材料入库、发票处理、付款等全过程选购 活动的信息化使得选购 活动实现肯定程度上的透亮化;通过选购 订单执行统计表、选购 订单执行预警等报表工具，为选购 管理供应了监督的管理工具;解决了选购 随意性、结构性库存积压严峻、占用大量库存周转资金的难题;实现了选购 的精确性和刚好性。

3、库存管理。

库存管理模块涉及选购 部的材料仓库、制造部的成品库、商务部的中转库，通过erp系统的库存管理，规范了选购 入库，产成品入库、销售出库、材料出库、存货调拨等业务的规范操作;做到了业务部门的领料规范性，做到全部业务单据根据流程处理，避开了人员操作的随意性;提高的帐务的处理速度和精确度，，削减了物料奢侈。

4、人力资源管理。

本软件所涉及的人力资源管理，主要是薪资管理，经项目组综合考虑短暂未纳入本次实施，拟待系统运行稳定一段时间后再应用此模块。

5、财务管理。

本次实施的财务会计模块主要包括：总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、ufo报表、现金流量管理。这些模块的应用可实行成本核算精细化，为加强财务监管，严控成本供应保障，为公司领导刚好驾驭财务状况、业务运行状况供应了决策支持，提高了管理效率，使财务管理的重心真正从核算型向决策型财务管理过度，实现现代化的监控和决策型财务。

综上所述，erp系统经过半年的上线运行，erp系统运行已基本正常，达到了公司对erp系统的预期要求，主要指以下几个方面：

1、有利于提高企业综合竞争实力。系统运行贯穿了公司的整个经营过程，为我公司的信息化建设长远规划奠定了坚实的基础，使公司信息化建设提升到了一个台阶。

2、提高了工作效率。各部门间信息传递更加便捷、精确、刚好，通过erp的流程作业，业务部门与业务人员相互制约，基本做到业务数据的日清日结。各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核和监督过程，降低了出错机率和频率，节约人力和工作强度，解决了手工记录数据的笔误和低效率问题，提高了工作效率。

3、财务成本核算精确性和时效性大大提高。

4、摒弃了一些不合理和繁杂的业务流程，对业务操作流程进行了规范、整合，流程更加顺畅、数据更加清楚化。上线后，全部业务数据、单据由erp系统生成，清楚易懂，实现了内部数据共享，各操作人员在各自权限范围内在随意电脑上都可以进行相关业务的查询、操作，信息规范刚好。

5、强大的报表查询功能，为企业的决策层供应原始数据作为有力的参考依据。实现了选购 、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。

五、系统实施阅历。

作为公司xx年的一项重要工作，项目组全体人员都在摸索中成长。在系统实施之前，我们对于如何实施企业信息化，如何应用企业信息化都是一知半解，但是通过近一年的项目实施，项目组对于企业信息化的建设有了深化实际的相识，对企业的日常经营业务有了深化的理解;同时，在实施项目的过程中，为公司培育了一大批业务骨干人员，他们已经具备了支持企业信息化运行的基本技能，业务操作人员已经完全驾驭了erp的操作流程。过程是艰苦的，但是阅历是珍贵的。通过实施企业信息化，我们总结出以下阅历：

1、公司领导的有力支持是至关重要的。erp之所以被称为“一把手”工程，是因为erp的实施必定要面临许多的困难。在实施erp的过程中，公司总经理薛总赐予了极高的关注，多次组织专题会议就erp系统实施问题进行探讨，通过业务部门领导，业务人员的探讨，达到了共识，为erp的推行，供应了有力的保障。因此，假如没有公司领导“一把手”的强力支持，erp项目就不会取得胜利。

2、信息化建设的规划要细致、精确。在实施erp之前，公司领导、项目组就erp软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤等进行过多次的探讨和论证。

3、重视培训。在系统实施前期，我们邀请了用友软件公司专家来公司进行讲解和培训。由于erp系统一经运转就不行停止，系统的稳定性、平安性、牢靠性就显得特别重要。因此，系统实施阶段，项目组除了加强自身对软件的深化了解和学习，还对业务骨干，业务操作人员进行了反复的培训。通过集中讲解培训，现场手把手指导等方式，使广阔操作人员驾驭了erp系统的操作技能。

4、重视沟通协调。系统在实施过程中可能随时出现各种各样的问题，涉及部门较多，加强沟通协调显得成为重要。在此次erp项目实施过程中，项目组与业务部门经常为一些分岐争辩，导致项目进展缓慢，但通过沟通协调，这些问题都得到了解决。

六、对公司信息化建设的建议。

xx年11月1日，公司erp系统胜利上线正式运行，为持续信息化建设奠定了坚实的基础，但是系统上线并不意味结束，而是代表一个持续应用的起先。依据此次项目实施阅历，我对公司的信息化建设提出以下建议：

1、在erp系统上线后，须要公司高层接着关注erp系统，把上线作为新的起先，持续优化。

erp系统实施是一把手工程，须要高层领导的大力支持，但是erp系统持续优化运行更须要公司领导的支持。只有高层领导的亲密关注，中层、基层的执行才会顺畅，才会避开部门间“扯皮”，才可以保证erp系统的稳定优化运行，才可以持续优化。

2、加强系统操作人员的稳定性，持续提升基础数据的精确性。在后续erp应用中，须要加强系统操作人员团队的稳定性，进一步健全erp岗位责任制和激励考核机制，提升数据录入的精确性、刚好性、完整性。

3、构建公司全面信息化的基本框架。

全面信息化包括基础平台和应用系统两大类。信息化基础平台包括硬件、网络、数据中心，同时还要考虑将来新技术平台的延长;应用系统规划涉及公司全部的经营及管理领域，如：erp(企业资源规划)、plm(产品数据管理)、crm(客户关系管理)、scm(供应链管理)等。本次erp系统为狭义的erp，主要是为以后公司拓展信息化应用系统打下坚实的基础。

总之，公司本次erp项目的实施，规范了业务，达到了预期目的。我们也将仔细总结项目实施阅历与运用心得，做好后续erp系统的运行管理，并接着完善erp整体的运用状况，利用信息化手段，为实现公司的全面信息化应用水平为努力。

自进入erp询问实施行业以来，始终都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经验着苦痛抑或者欢乐的磨砺和蜕变，„痛并欢乐着‟是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充溢激情的青年学生，经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理询问顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番味道。

回首起来，自11016年毕业，11018年步入erp行业以来，凡9年间，共经验了3个主要的发展阶段：

一、技术支持工作为主的工程师。

11018年有幸进入某台资企业，并幸运地(至少当时应当是)得以有机会参加，后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施，当时行业的工作阅历应当是从零起先，好在有中国台湾的询问顾问指导，尽管如此，还是走了许多弯路，遇到了许多问题，其中许多问题现在在项目实施过程中仍旧时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的学问(pmbok)无法给以精确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：

1.项目范围问题。

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理系统，或者称之为管理工具，它肯定要给企业带来价值，但是须要带来哪些价值?体现在哪些详细的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清晰，需求看起来很宽泛，但须要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清晰了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。

中国台湾顾问在此方面的确很有阅历，调研做的特别细致，项目范围。

说明书。

也做的特别细致，而且肯定要企业的高管签字确认。

2.项目时间管理问题。

谈刚好间管理，中国台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有安排确认。但对于企业而言，协作实在是难以如愿。直至后来询问方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的安排性有很大的助益。——没有安排，就难以分清工作之轻重缓急，虽然安排跟不上改变，但安排肯定要强化执行，尤其对于顾问方，肯定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证!

3.项目沟通问题。

在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：全部项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受的确经验了一段时间。

4.项目经理授权问题。

这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初肯定切记要跟企业方的高层沟通清晰，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难信任能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最终还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关!

5.问题。

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的‟地雷‟，或许说严峻了些，但我的确遭受了：

单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp的业务处理着实造成了不小的混乱，假如抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当时呢?换言之，若要改革，何不坚持究竟?孰优孰劣、孰是孰非，事先肯定要搞清晰。

6.项目风险问题。

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估安排和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项肯定要谨慎行事，即使工期略微延迟一下，倘能限制风险那肯定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……。

7.验收标准问题。

这点是有教训的，当中国台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书须要高管签字的时候，估计没有哪个领导会仔细阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。

总体而言，在企业(甲方)4年时间内，还是学到了许多许多项目管理和erp的基础学问，对后来介入erp询问实施顾问这一行当算是有了一些至少的相识和铺垫。前车可鉴，后事之师嘛!另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深化沟通，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

二、erp软件实施顾问。

自20xx年进入金蝶软件(中国)有限公司，算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力变更自身定位，适应新的工作模式是特别重要的。概括来说：

1.由甲方变乙方。

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股确定脑袋”，甲方变乙方，一下子似乎难以适应。记得最初实施项目的时候，好像老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思索，最终还是要作乙方的。

2.快速适应多项目实施的工作环境。

在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，

工作安排。

时间调度资源限制都是围绕一个项目绽开的，项目环境相对单一;在管理软件公司，顾问必需学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同项目基础不同需求各异项目实施与限制策略也必需不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：

再次：要擅长运用公司的资源为项目供应尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的沟通、公司高层的支持等。

实在点说，顾问的实力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是擅长最大限度调动资源的人。

3.持续的学习和项目总结。

erp行业的魅力和挑战在于恒久有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未。

来的项目环境是何情形?每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的学问和实力短板要快速补上，„恶补‟!

一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的学问和技能：

财务管理学问、it学问基础(网络、平安、信息管理规范)、erp软件模块功能、沟通沟通技能、企业业务管理学问等，所谓„恶补‟，就是从一窍不通到及格(最至少)、我当时缺乏的是财务管理、沟通沟通技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也非常充溢。

另外一点更重要：刚好总结：

新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。但基于阅历的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理看法和方法。如此始终坚持到现在，我仍旧习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步!

如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有逆境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。

三、erp管理询问顾问。

erp实施顾问做了很长一段时间以来，始终在思索：erp实施顾问该向何处去?

即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与amt的询问顾问们沟通，“erp仅仅是一个工具，协助提升管理的工具而已”，重要的是管理+it的融合!一语道破心中许久以来的困惑和思索。

1.询问顾问，一个可以作终身的职业。

定位于做一名名副其实的询问顾问后，才发觉现有的职业素养和学问结构体系离合格的询问顾问差距之大。“医生”是须要有特别深厚的积淀的，erp管理询问顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的精确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理询问手段。

2.行走在erp询问顾问的艰辛道路上。

b)借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。

c)注意询问顾问的横向沟通。

每个顾问都有不同的行业erp管理询问阅历，有些项目经验是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多询问领域的很好的手段，事实证明，我的许多后续erp管理询问项目的胜利都有其它顾问沟通的阅历借鉴。

询问顾问的路没有终点。

作为顾问，我必需比别人懂得多，要懂得多，我必需多付出!必需放弃许多东西，

当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升…。

9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当时选择的职业发展道路，无怨无悔，假如真要给这段经验做一个总结的话，我想，我的管理询问顾问之路才刚刚起先，将来的路漫长而又充溢期盼，前面有挑战也有鲜花，我将坚决地前行，立志做一个正直、诚恳、优秀的管理询问顾问，做一个值得敬重的有良知的好“医生”!

erp项目作为公司20xx年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日起先实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行状况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今日项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和主动协作、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和询问实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、主动进取、辛勤工作的全部项目参加人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今日。

实施erp项目，对加强公司内部限制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对变更公司资源配臵状况，刚好精确地供应生产、销售、财务管理的动态信息，高效敏捷地支持公司各项业务，在不断改变的市场环境中，保持竞争优势将发挥主动作用。

下面我就erp项目启动、实施、运行有关状况向各位做简要的总结。

一、加强组织，有序推动项目工作。

erp项目是“一把手”工程，项目能否胜利依靠于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目胜利供应了组织保证。工作启动后，项目组在用友询问实施顾问指导下制定项目整体实施主安排、周安排，明确工作任务，并严格根据安排组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。

二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理。

随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延长。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效限制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理供应了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理供应了现代化的管理工具。

三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享。

公司erp项目实施后，为公司供应了一个集中统一的信息管理中心，选购 、销售、供应、库存业务更加透亮，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，变更了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不刚好，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策供应刚好精确的信息弊端。现在供应、选购 、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将削减公司管理成本。

四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源。

在项目运行前期，为了保证顺当实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期打算工作，完成了各基层单位库存物资的清查及全部库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。

为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员依据公司存货状况进行了大致的分类，然后反馈供应部依据实际状况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了探讨最终确定了存货分类标准，并根据规则进行了编码，编码确定后，由各库管员依据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最终才将金额录入，并再次核对，最终将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。

五、规范业务流程，加强和调整内部限制。

erp项目的实施，变更了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去始终沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必需进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员依据新的业务流程组织相关人员进行探讨，在充分探讨的基础上，依据流程的须要和实际工作的要求，制定了相关制度书目，并安排到各业务部门，由各部门依据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行供应了制度保证。

六、加强培训，为项目供应人力资源保证。

erp项目稳定运行，对选购 管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素养提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据打算工作的同时，根据项目主安排结合项目进展状况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参与培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培育了一大批业务能手，为系统上线运行供应了人力资源保证。

七、重点工作要求。

公司erp项目从实施到今日为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求，能够满意公司管理的须要，对加强公司内部限制，提高经营管理效率，变更公司资源配臵状况，刚好精确地供应生产、销售、财务管理的动态信息，高效敏捷地支持公司各项业务的确能起到主动作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前erp系统运行前状况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有许多工作须要我们脚踏实地去推动，在今后的工作中，还须要在以下方面持续改进。

1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司选购 安排人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟识，在存货立项时要谨慎负责，削减重复立项，留意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。

2、规范优化业务流程。从目前状况来看，公司选购 、销售、财务管理流程有许多方面须要规范优化。已经确定的流程我们要坚决的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。

3、进一步健全相关制度。依据项目实施的要求，各部门已依据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应当说还不能完全满意今后工作的须要，制度本身也还存在诸多不足，须要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深化，还会出现各种各样的问题，须要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结阅历，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。

4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的缘由分析，用户的操作水平目前还不能适应项目须要，下一步，公司将依据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使erp的作用能够真正发挥。

八、项目将来规划。

erp项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、选购 、合同管理的信息化，其次阶段还将依据第一阶段运行状况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此，第一阶段实施的是否有效，干脆关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们肯定不能停止前进的脚步，进一步吸取新的学问和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。

最终让我们上下一心，团结一样，为提高公司核心竞争力和应对市场风险实力做出主动的贡献，为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。

ERP工作总结

校办厂应用漳龙服装erp生产管理系统已经有一个月左右了，经过厂里多方面的支持，该套软件的应用已经相对成熟了许多。一个月前的今日很多人都不能接受该套软件，经过多次失败，我们还是不懈努力，最终看到了成功的果实。

5月30日，漳龙公司派一名技术人员小王到我厂帮助工作，同时，艾厂长也同意先从b流水做起。所谓“万事开头难”，刚起先应用时出现了许多的大大小小的问题，但是经过b组的组长王家应和检验员王传波的共同探讨以及裁剪车间的主裁张师傅的全力协作，所遇到的问题均一一解决。经过多次修改的《校办厂实施服装生产信息管理系统操作规程》，已经确定了校办厂应用该套软件的管理规程。软件的胜利应用，解决了校办厂的诸多问题，例如：

手写工票简单产生笔误，而且速度慢。假如出现笔误这种状况，那么这一床甚至整个单都会出现混乱的局面，想像一下，不仅仅要找出错误的环节把它改过来，在这个过程当中裁剪车间要停顿下来，一起探讨把错误找出来，而且还要缝制车间的组长、检验员等相关人员一起协作。整个过程我们估算：假设一个工厂一天工作15个小时，一个员工1天能创建150元的价值，扣除材料硬件等耗费50元，还剩101元，再扣除员工的平均每天工资40元，员工的劳动剩余价值（即纯利润）还有60元。那么假如厂里有101个甚至1,000个员工，裁剪车间停顿下来1小时，缝制车间的员工没货做，就要停工1小时，在这一小时内就有6,000元至60,000元的利润没了。再想像一下，假如停工不止一小时、两小时甚至五、六个小时乃至十几个小时，那么损失就是几十万甚至上百万的利润。这些只是表面的粗略估计而已。那么现统一由软件系统依据厂里供应的裁床方案、裁床记录和工序编排得出工票并由电脑自动打印，不仅防止笔误的发生，而且速度快。

发料数据的记录方式全部凭组长或相关人员的个人意愿确定的，厂里的管理人员等想了解该组的生产状况相对困难了很多，这样无形中阻碍了生产数据的信息沟通，降低了工作较率，同时生产数据的精确性和牢靠性也降低了。现改为统一的工人编号（即工号），并由软件系统自动生成的发、收料和检验登记表，任何人都看得懂。在运用之前可能出现的“糊涂账”等也就不存在了。

厂长要想了解整个工厂的生产进度，就得到车间里了解每个组的生产状况，然后还要进行汇总分析，而且生产状况每时每刻都在改变，所以厂长不得不花费大量的时间在这上面,而且所得到的生产数据和汇总分析结果都是不确定的模糊概念，这样导致企业做一些决策时也带着这些模糊概念，使其结果也总是让许多人摸不着边。在这种大家心里都带着疑问来做事、工作，做事会顺当吗？工作效率会提高吗？现在就不用了，厂长想看今日或以前某一天的生产进度，甚至今日某一时间的生产进度，只要在电脑上点几下，就可以看到车间的生产进度，一目了然，整个过程只需花费几秒钟的时间。

软件还没应用之前，财务人员要算工厂里每个工人的工资时，须要用几天的时间才能把工资算出来，而且在算工资时，谁能保证每次不眼花不手乱呢，有时候就一字之差，厂里就有可能损失不行估量的人力和物力。财务是厂里最重要的生命线之一，这些问题是不能忽视的。现在只须要在软件系统上输入工价就可以立刻算出每个工人的明细工资，既提高了工厂的财产平安，又保障了员工的利益。

裁剪车间与缝制车间没有直线的沟通，通常都是折线的沟通，其中的转折点就是厂长。两个车间之间有任何问题首先就是找厂长反映，然后厂长再去找另一方解决问题，这无形中就增加厂长的工作量。然而更糟的状况是某个车间的管理人员认为是有些问题没必要或不敢向厂长汇报，而这些问题始终存在，就有可能变成以后的重大隐患，像颗不定时炸弹随时都有可能爆发，干脆导致人力、物力的损失甚至倒闭的可能。通过这个管理系统促进车间与车间、组与组之间的合作，从而加强了工厂内的信息直线沟通，提高了彼此之间的信任度和生产较率，促进了生产力的发展，削减了厂长的工作量，更重要的是很大程度上消退了企业的重大隐患。

该管理系统贯穿了工厂的整个生产过程，使整个工厂系统化、信息化，同时为决策层供应了重要的参考信息，为企业的发展奠定了基础，这些无形的价值在将来企业发展胜利时将化成上千百万乃至上亿元的经济收入。

全部报表都是依据iso9002质量标准要求设计的，为企业往正规化、信息化方向发展供应了铺垫，为企业增加了无形的价值，这个价值是不行估量的。

以上这些都是运用“漳龙服装erp(生产信息管理系统)”以后，目前已经体现出来的效益，还有一些隐藏的强大经济效益还没完全体现出来。随着企业发展，隐藏在erp里的管理模式的核心精髓将逐步的发挥出来，为企业发展成为具有强大的综合国际竞争力并最终成为一个闻名遐迩的国际集团埋下了伏笔。

ERP工作总结

erp项目作为公司xx年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日起先实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行状况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今日项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和主动协作、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和询问实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、主动进取、辛勤工作的全部项目参加人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今日。

实施erp项目，对加强公司内部限制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对变更公司资源配状况，刚好精确地供应生产、销售、财务管理的动态信息，高效敏捷地支持公司各项业务，在不断改变的市场环境中，保持竞争优势将发挥主动作用。

下面我就erp项目启动、实施、运行有关状况向各位做简要的总结。

一、加强组织，有序推动项目工作。

保证了项目稳定运行。

二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理。

随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延长。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效限制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理供应了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理供应了现代化的管理工具。

三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享公司erp项目实施后，为公司供应了一个集中统一的信息管理中心，选购 、销售、供应、库存业务更加透亮，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，变更了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不刚好，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策供应刚好精确的信息弊端。现在供应、选购 、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将削减公司管理成本。

四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源。

在项目运行前期，为了保证顺当实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期打算工作，完成了各基层单位库存物资的清查及全部库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。

为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员依据公司存货状况进行了大致的分类，然后反馈供应部依据实际状况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了探讨最终确定了存货分类标准，并根据规则进行了编码，编码确定后，由各库管员依据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最终才将金额录入，并再次核对，最终将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。

五、规范业务流程，加强和调整内部限制。

erp项目的实施，变更了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去始终沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必需进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员依据新的业务流程组织相关人员进行探讨，在充分探讨的基础上，依据流程的须要和实际工作的要求，制定了相关制度书目，并安排到各业务部门，由各部门依据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行供应了制度保证。

六、加强培训，为项目供应人力资源保证。

erp项目稳定运行，对选购 管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素养提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据打算工作的同时，根据项目主安排结合项目进展状况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参与培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培育了一大批业务能手，为系统上线运行供应了人力资源保证。

七、重点工作要求。

公司erp项目从实施到今日为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求，能够满意公司管理的须要，对加强公司内部限制，提高经营管理效率，变更公司资源配状况，刚好精确地供应生产、销售、财务管理的动态信息，高效敏捷地支持公司各项业务的确能起到主动作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前erp系统运行前状况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有许多工作须要我们脚踏实地去推动，在今后的工作中，还须要在以下方面持续改进。

1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司选购 安排人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟识，在存货立项时要谨慎负责，削减重复立项，留意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。

2、规范优化业务流程。从目前状况来看，公司选购 、销售、财务管理流程有许多方面须要规范优化。已经确定的流程我们要坚决的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。

制度本身也还存在诸多不足，须要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深化，还会出现各种各样的问题，须要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结阅历，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。

4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的缘由分析，用户的操作水平目前还不能适应项目须要，下一步，公司将依据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使erp的作用能够真正发挥。

八、项目将来规划。

erp项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、选购 、合同管理的信息化，其次阶段还将依据第一阶段运行状况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此，第一阶段实施的是否有效，干脆关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们肯定不能停止前进的脚步，进一步吸取新的学问和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。

最终让我们上下一心，团结一样，为提高公司核心竞争力和应对市场风险实力做出主动的贡献，为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。

ERP工作总结

自进入erp询问实施行业以来，始终都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经验着苦痛抑或者欢乐的磨砺和蜕变，痛并欢乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充溢激情的青年学生，经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理询问顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番味道。

回首起来，自11016年毕业，11018年步入erp行业以来，凡9年间，共经验了3个主要的发展阶段：

11018年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应当是）得以有机会参加，后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施，当时行业的工作阅历应当是从零起先，好在有台湾的询问顾问指导，尽管如此，还是走了许多弯路，遇到了许多问题，其中许多问题现在在项目实施过程中仍旧时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的学问（pmbok）无法给以精确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：

1.项目范围问题。

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理系统，或者称之为管理工具，它肯定要给企业带来价值，但是须要带来哪些价值？体现在哪些详细的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清晰，需求看起来很宽泛，但须要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清晰了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。

台湾顾问在此方面的确很有阅历，调研做的特别细致，项目范围说明书也做的特别细致，而且肯定要企业的高管签字确认。

2.项目时间管理问题。

谈刚好间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有安排确认。但对于企业而言，协作实在是难以如愿。直至后来询问方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的安排性有很大的助益。——没有安排，就难以分清工作之轻重缓急，虽然安排跟不上改变，但安排肯定要强化执行，尤其对于顾问方，肯定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！

3.项目沟通问题。

在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：全部项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受的确经验了一段时间。

4.项目经理授权问题。

这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初肯定切记要跟企业方的高层沟通清晰，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难信任能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最终还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！

5.问题。

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的地雷，或许说严峻了些，但我的确遭受了：

单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp的业务处理着实造成了不小的混乱，假如抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当时呢？换言之，若要改革，何不坚持究竟？孰优孰劣、孰是孰非，事先肯定要搞清晰。

6.项目风险问题。

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估安排和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项肯定要谨慎行事，即使工期略微延迟一下，倘能限制风险那肯定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……。

7.验收标准问题。

这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书须要高管签字的时候，估计没有哪个领导会仔细阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。

总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了许多许多项目管理和erp的基础学问，对后来介入erp询问实施顾问这一行当算是有了一些至少的相识和铺垫。前车可鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深化沟通，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

自20xx年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力变更自身定位，适应新的工作模式是特别重要的。概括来说：

1.由甲方变乙方。

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股确定脑袋”，甲方变乙方，一下子似乎难以适应。记得最初实施项目的时候，好像老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思索，最终还是要作乙方的。

2.快速适应多项目实施的工作环境。

在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作安排、时间调度、资源限制都是围绕一个项目绽开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必需学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与限制策略也必需不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：

再次：要擅长运用公司的资源为项目供应尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的沟通、公司高层的支持等。

实在点说，顾问的实力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是擅长最大限度调动资源的人。

3.持续的学习和项目总结。

erp行业的魅力和挑战在于恒久有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未。

来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的学问和实力短板要快速补上，恶补！

一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的学问和技能：

财务管理学问、it学问基础（网络、平安、信息管理规范）、erp软件模块功能、沟通沟通技能、企业业务管理学问等，所谓恶补，就是从一窍不通到及格（最至少）、我当时缺乏的是财务管理、沟通沟通技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也非常充溢。

另外一点更重要：刚好总结：

遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理看法和方法。如此始终坚持到现在，我仍旧习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！

如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有逆境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。

erp实施顾问做了很长一段时间以来，始终在思索：erp实施顾问该向何处去？

即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与amt的询问顾问们沟通，“erp仅仅是一个工具，协助提升管理的工具而已”，重要的是管理+it的融合！一语道破心中许久以来的困惑和思索。

1.询问顾问，一个可以作终身的职业。

定位于做一名名副其实的询问顾问后，才发觉现有的职业素养和学问结构体系离合格的询问顾问差距之大。“医生”是须要有特别深厚的积淀的，erp管理询问顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的精确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理询问手段。

2.行走在erp询问顾问的艰辛道路上。

b）借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。

c）注意询问顾问的横向沟通。

每个顾问都有不同的行业erp管理询问阅历，有些项目经验是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多询问领域的很好的手段，事实证明，我的许多后续erp管理询问项目的胜利都有其它顾问沟通的阅历借鉴。

询问顾问的路没有终点。

9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当时选择的职业发展道路，无怨无悔，假如真要给这段经验做一个总结的话，我想，我的管理询问顾问之路才刚刚起先，将来的路漫长而又充溢期盼，前面有挑战也有鲜花，我将坚决地前行，立志做一个正直、诚恳、优秀的管理询问顾问，做一个值得敬重的有良知的好“医生”！

ERP工作总结

就这段时间的选购 状况，还是相比较有所进步的，我们选购 部门始终在公司的担当着重要角色，不仅仅是支配全部部门，还有我们内部的一个管理模式，作为部门的管理人员许多时候须要具备多项的技能，在完成一件事情的时候不能够傲慢，其实我们选购 部的工作是许多的，我们的每一天要做的事情加起来确定是关系到整个公司的运作，这几个月来我们始终在我更好的工作方式努力，我们部门团结友爱，我始终都在提倡着部门人员之间肯定要有着这么一颗荣辱心，经过这么一段时间的工作我也总结一番。

做好一件事情的前提，做好选购 的工作的前提就是管理好内部，内部的一个工作模式，还有运作方式每天都在影响着公司，许多时候都是不注意内部的管理，就简单出问题，我们部门对于内部的哦管理很重视，我们的内部的一个机制也很完善，明确安排工每一个人的工作，对于每一个对都要保证他们有事情做，我们部门每一个人都是精英，大家做的事情都很关系到公司的利益。

部门有严格的奖惩制度，首先在我们的选购 不部门没有谁会主动的去触犯规则，我们部门始终都是在这么一个好的环境下不断的努力，打造更加优秀的自己，一个部门在做好做大之前，每一个人都须要把自己的工作看的很重，给自己压力，没有压力是骗人的，这几个月下来就部门的内部状况我始终很强调每时每刻都要保持下去。

每天面对各种选购 工作，选购 工作是干脆关系到了公司利益，这是一个前提，不能够去做对工作不利的事情，也不能够利用自己的工作去贪便宜，这几个月的工作状况还是很好的，我们始终贯彻公司的制度，每个人都在很努力的工作，时刻关注公司的各种需求，做好定期选购 工作，每一个人必需根据公司的要求去做选购 工作，这几个月来大家都在良好的运作着，不是每一个人都在进步，但是每一个人都在努力，从这段时间的状况就能欧看出来，部门的工作还是有序的在进行着。

工作的时候会遇到一些自己不能下确定的事情，我们部门是严格的规定在自己不确定的时候，不能够盲目的去选购 ，这是一个前提，做好的的前提就是做好自己，自己自觉上报工作，由部门领导支配这是最好的方法。

这段时间的一个工作状况有好的，有不好的，内部的一个吩咐的传达不是很快，这也是由于部分人员的懒散导致的，由于这样的懒散在工作中也能够导致供应不刚好的状况，接下来我们部门也会更加重视的。

ERP工作总结

通过双方项目小组成员的共同努力，经过项目需求调研，系统具体功能培训，从基础资料：物料、供应商、仓库等静态数据的录入到仓库库存数据动态数年录入，运营部人员投入较大的人力实施，目前系统运行基本正常，现对供应链选购 、仓储模块运用验收状况汇报如下：

一、选购 管理模块。

1、新系统实施后达到的效果。

（1）可以通过《选购 订单全程跟踪表》、《选购 订单执行状况汇总表》可以清楚的看出选购 订单，交货期、到货状况、入库状况、开票状况以及付款的状况，从而帮助选购 员刚好了解订单进度状况，并依据进度状况刚好进行供应商催货、催票以及刚好付款等日常事务。并可按关键字汇总数据，综合反映订单执行状况，为选购 部供应月度数据报表。

（2）从选购 订单、品质验收入库、支付货款的整个过程，除了选购 部以外，还有仓储部、品管部、生产安排部、财务部共同参加监督。在供应链实施过程中，不同阶段的任务由不同人员来完成，这个过程均在erp系统中完成，达到过程有效监督及资源共享。

2、新系统升级与原系统相比较增加供应商管理模块。新增功能运用状况汇报如下：

3、存在的问题点。

（1）常常出现k3选购 模块无法打开，提示信息已达到最达允许数量。主要缘由是：多人同时打开k3供应链模块，未刚好关闭。购买点数较少。允许同时进入点数较小。

（2）未根据预期目标启用mrp计算形成mrp安排订单，投放自动生成相关的选购 申请，主要缘由：生产安排部bom表设置于不精确，物料的平安库存、最高库存未设置，造成mrp数据计算不精确，无法干脆运用。

4、改进措施：

与生产安排部共同制定物料的基础资料，如平安库存，最高库存。由生产安排部再次在系统中完成bom表，使mrp数据能够顺当计算。

二、仓库管理模块。

新系统升及仓储部份未增加新模块及功能，仅在原基础上进行部份的改进升级。

1、报表分析改进。

（1）可以通过《物料收发汇总表和物料收独创细表》清楚的查询到期初结存、本期收入、本期发出和期末结存等等物料收发汇总的具体状况，并且双击某条物料可以干脆穿透到物料收独创细表里面。物料收独创细表又可以穿透到详细的业务单据。形成物料收发汇总过的全程跟踪。

（2）可以通过《库存账龄分析表》敏捷的选择库存账龄分析的期间，对库存材料账龄进行全方位的分析。并且可以选择不同的仓库和不同的物料进行分析。

（3）可以通过《库存呆滞料分析表》统计查询各仓库，各物料没有领料也没有入库的物料、数量及占用金额。可以通过查询条件了解各仓库，各种物料呆滞状况，近一步查找相关缘由。

2、存在问题点：

（1）部份报表功能无法达到预期效果，如：《平安库存预警分析表》《超储/短缺库存分析表》主要缘由是基础数据设置不精确。物料的平安库和最高库存未设置导致。

（2）半成品管理未达预期目标，半成品质量指标较多。原预期仓库管理目标。可以通过erp即时库存数据带出该批次数据的入库检验报告。以便库存产品质量进行跟踪，便于车间生产领料及库存查询。经过与金蝶技术人员沟通确认，金蝶无法实现上述功能。

（3）现有仓库供应的报表无法干脆从系统中导出，部份数据只能手工计算和录入。

（4）现有的仓管员erp系统许多功能运用不娴熟，许多功能没有达到运用效果。

3、改善目标措施。

（1）与各部门（选购 、生产、销售）沟通，依据实际业务需求制定精确的物。

料平安库存、最高库存安排。库存数量安排审核通过后在系统中设置，仓库严格根据库存限制安排执行。

（2）经过是金蝶技术人员沟通，部份报表功能的实施须要通过金蝶二次开发。

手段达到目前，希望通过二期完成。

（3）定期对仓管员进行培训，

ERP工作总结

erp项目虽然是一个软件，但是，erp实施顾问却不能只懂技术。我们企业来选择erp实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有探讨生或者博士生的资格，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。

所以，你想去一家比较大的erp软件公司去当erp实施顾问的话，在面试的时候，先照着镜子，自我谛视一下。看自己是否具备企业管理的相关学问。主要要驾驭如下的学问体系。

1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够特别流利并且逻辑清楚的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能须要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要驾驭。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产安排调整如何处理等等。因为erp系统是依据企业流程来设计的，你只要驾驭这些流程，即使没有接触过erp系统，也会快速上手。也就是说，不须要过多的培训，你就可以走立刻任。

2.针对一些管理问题，能够快速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简洁；而在erp面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种状况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何限制，才不会张冠李戴？这更是考验面试者实际企业管理的阅历。

3.企业管理模型。以上两个都是跟流程限制有关，但是，这只是企业管理的基础。除了流程外，erp顾问面试者还要驾驭一些企业管理模型。如物料需求安排模型、产能分析模型等等，这些管理模型是erp系统设计的核心，也是许多企业之所以看上erp系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是特别有帮助的。所以，erp顾问在以后的项目实施生涯中，必定要用利用这些模型去帮助企业解决问题，更有甚者，可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业，此时，erp实施顾问还要从零起先，教用户如何运用这些模型。所以，我们在招erp实施顾问时，还会考量面试者对这些管理模型的熟识程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型，但是，你至少要对其整个框架有所了解。

企业管理实务，相对来说，有时候比你项目经验更加重要。你即使有多个erp实施的阅历，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力可能并不比那些实际企业管理阅历丰富、但是第一次接触erp的人强多少。

此外，还要留意一点，就是行业的差异性。虽然说，有触类旁通的人存在。但是，我们在选择erp实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的erp在选择erp实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的阅历；食品德业的erp顾问有否食品德业的从业阅历，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，在面试时，你先要了解你去面试的erp厂商，其erp软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理阅历最好，若是没有，你要要补习一下，去了解一下这个行业的基本特点。

在erp项目实施过程中，有不少的技巧与规则。erp实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解，则必定会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中，常会被问到的跟erp项目实施相关的技巧列举一下，大家可以参考一下。

1.物料编码的技巧。

物料编码是erp项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，erp实施顾问至少要对物料编码的一些基本学问有所了解。如要知道物料编码必需唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题；如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码，等等。这方面的学问比较简单学，在面试前，若不了解这方面的内容的话，抓紧找个师傅或者拿本书，啃一下吧。会有好处的。

2.流程管理的技巧。

我特别喜爱问那些有过erp项目经验的面试者一个问题，"当企业的实际流程跟erp的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？"许多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在erp项目实施过程中，若遇到这种状况，正确的处理方法，就是要劝告用户，放弃他们的流程，而改用erp系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的阅历。因为你若以前从事过这个行业，一般都会有比较正确的解答。

3.其他的技巧。

如有的erp软件企业，会有project项目管理工具来管理项目进度，所以，作为erp软件实施顾问的话，对于这些常用工具也要有肯定了解。

erp实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织实力不行，则其仍旧难当大任。

一般，我比较注意面试者口齿是否清晰、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑实力。你说的话至少要让人能够听得通，这是最基础的。

erp工作总结

简洁的回顾一下过去九个月以来的实施过程：4月1日k3erp系统上线；5月1日盘点修正系统数据；7月系统运行进入稳定期；8月起通过系统规范部分工作行为直到今日。

9个月以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。erp小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，erp实施也有其主动的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。

erp推行以来取得的任何成果或者不足都是客观缘由和主观缘由共同的结果，在这里我将简洁客观的进的进行一个总结，希望这些实实在在的阅历能为后面的工作起到相应的借鉴作用。

k3erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成果和管理无法分别。

1.对公司浩大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对精确、高质量的基础数据。详细体现在：客户、供应商、物料和bom。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行状况。详细体现在：财务凭证由业务单据干脆生成。

3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被精确、刚好的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析供应了数据基础。

4.实现公司供应链各业务环节的连接，初步达到了安排管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。详细体现在：物料需求由销售需求确定、选购 订单由物料安排确定、生成领料由生产订单确定。

5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。

6.积累了丰富的erp实施和应用阅历，公司现有一批erp应用骨干人员。

到现阶段，就erp实施而言还存在着以下几个