中小企业人才梯队建设专项方案

目录TOC\h\z\t"标题4,2,副标题,1"第一章总则 2第一条总则 2第二条标准 2第三条人才培养目标 2第四条人才培养组织体系 2第五条关键内容 2第二章关键岗位继任者和后备人才甄选 3第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 3第七条甄选条件 3第八条甄选工具 4第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 4第三章关键岗位继任者和后备人才培养 5第十条在职教导 5第十一条在职培训 6第十二条轮岗培训 6第四章具体实施要求 7第十三条实施阶段 7第五章考评和评价 8第十四条考评对象 8第十五条考评周期 8第十六条考评内容 8第十七条人才培养责任人 8第十八条考评结果 8第六章淘汰和晋升 9第十九条目标 9第二十条淘汰和晋升百分比 9第二十一条晋升条件 9人才梯队建设方案第一章总则第一条总则建立和完善企业人才培养机制，经过制订有效关键岗位继任者和后备人才甄选计划和在职教导、在职培训、轮岗培训等人才培养和开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，方便建立企业人才梯队，为企业可连续发展提供人力支持。第二条标准坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养标准第三条人才培养目标人才培养目标一直坚持“专业培养和综合培养同时进行”人才培养政策，即培养专业型技术人才和综合型管理人才和专题型销售人才。专业型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才；综合理管理人才指在本企业或本部门工作领域含有全方面知识、有较高管理水平人才；专题型销售人才指在本企业或本部门工作领域从事专题业务推广、市场营销工作，有较高销售能力人才。第四条人才培养组织体系企业建立“统分结合”人才培养体系，集团各体系和二级子企业作为人才培养基地，责任人才培养对象初步甄选和人才培养计划具体实施。集团总部人力资源部作为人才培养组织协调部门，责任人才培养计划，人才甄选标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排。第五条关键内容关键岗位继任者和后备人才甄选关键岗位继任者和后备人才培养具体实施要求考评和评价淘汰和晋升第二章关键岗位继任者和后备人才甄选第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划一、关键岗位继任者关键岗位指对企业生产、经营、管理等业务稳定运行、企业效益增加有着关键作用岗位。包含中层以上管理人员，各业务骨干。对每一个关键岗位继任者要选定1—2名候选人，假如企业内部没有适宜人选，可考虑以外部招聘形式进行贮备。二、后备人才后备人才关键是指集团总部、二级子企业因为应未来发展改变而贮备部分可替换一些中级岗位含有培养潜质人才。后备人才由各体系依据制订甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建评审小组进行最终评定。第七条甄选条件一、知识经验和工作业绩知识全方面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强而且能服众。二、考评关键资质在每个岗位上，全部有部分人做得比其它人好，绩效好人和绩效平平人采取工作方法是不一样；高绩效者之所以能采取不一样工作方法，是因为她们含有了通常人所没有一些特质，而正是这些特质造成了她们高绩效。十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判定能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、实施力；7、创新能力；8、领导能力9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承压能力三、综合素质潜质1、性格特征（关键评价指标）2、职业倾向（关键评价指标）3、综合能力（关键评价指标）4、心理测试（辅助评价指标）第八条甄选工具一、基础条件经过个人材料进行分析二、关键资质经过调查表、访谈等形式进行分析三、综合素质和潜质可借助测试软件进行测评第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序一、关键岗位继任者甄选程序对候选人进行综合素质测评对候选人进行综合素质测评总部人力资源部跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划各体系或二级子企业对候选人制订对应人才培养和开发计划总部人力资源部、各体系确定关键岗位及继任者名单（确定带教人）各体系或二级子企业二、后备人才甄选程序确定后备人才候选人名单（确定带教人）确定后备人才候选人名单（确定带教人）各体系或二级子企业对提交名单进行综合评定总部人力资源部制订后备人才整体培训方案总部人力资源部培训方案实施培训效果反馈各体系或二级子企业第三章关键岗位继任者和后备人才培养第十条在职教导人才梯队建设计划实施导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方法。一、导师带教制每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不仅要做好后备人才带教工作还要关心后备人才生活等。具体为：1、一对一教导形式。选择一对一形式是考虑到担任导师职员是比较优异职员，本身工作任务很繁重，假如教导职员人数过多，就会出现影响导师工作或影响教导效果情况。2、导师要为教导对象制订计划。导师在制订教导计划之前要和后备人员进行沟通，了解她知识结构、开发经验、专长和个人发展意向等，依据沟通结果，为后备人才制订对应教导计划。教导计划要具体描述每个月学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。3、导师和后备人才之间要常常沟通。导师和新职员之间只有常常进行沟通,导师才能知道后备人才学习进度，确保后备人才碰到困难和迷惑全部能够立即得四处理，沟通也有利于加深相互了解,营造良好部门气氛。4、考评。教导效果需要经过考评和反馈表现，在教导期结束时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评定教导效果。二、职业导航师企业建立职员职业生涯计划体系，企业高层领导对拟培养人才进行定时一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。三、岗位自学职员应主动加强在现任岗位工作学习，并可利用业余时间参与有针对性岗位技能培训。第十一条在职培训企业将依据年度培训需求给职员实施各项培训。全部后备人才应主动参与企业提供培训，年度参与培训时间不得低于十天。第十二条轮岗培训一、轮岗对象及目标岗位轮换关键针对含有培养潜质中高层干部和管理骨干，目标在于为企业培养综合能力较强复合型人才。二、轮岗周期轮岗周期标准上通常分为三个月、六个月和十二个月三种，具体依据实际情况确定。三、轮岗百分比（年度）中高层干部轮岗由企业总裁办依据人力资源计划要求确定百分比。其它岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗百分比单列；后备人才50%以上。四、轮岗和晋升关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。五、轮岗审批1、内部轮岗：由各体系自行审批报总部人力资源部立案；2、跨体系轮岗：由各体系提案总部人力资源部部长审批；3、财务系统人员轮岗：由部门提案子企业、集团财务部审核总部人力资源部部长审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各体系提案集团总部人力资源部部长审核报集团董事长审批。六、轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出体系，轮岗期间考评工作由新体系考评，但必需将考评结果反馈给原体系，作为绩效考评依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（总结）交轮岗双方体系。3、全部轮岗人员定时向原体系直接上级（带教人）及总部人力资源部提交工作总结，总部人力资源部专员定时和轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位思想动态、工作情况等。第四章具体实施要求第十三条实施阶段各体系及二级子企业必需将此次人才梯队建设作为关键工作来抓，认真布署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：一、准备阶段（一周）关键成立对应各组织机构，明确责任和分工。二、人才盘点阶段（30天）明确关键岗位及任职要求，清理现在人员编制情况。三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（30天）依据各关键岗位任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人才名单提交审核，建立人才库。具体提交表格请参见：附件一四、制订培养方案阶段（半个月）由总部人力资源部依据其后备人才能力现实状况及发展方向，提出具体年度培养方案，并明确每次培养方案目标。五、培养方案组织实施（年度工作）由各体系及二级子企业干部部负责组织实施，要求做好每次方案实施后效果评定。六、年度总结每十二个月年底12月31日之前对十二个月来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才晋升、变动方案和第二年工作计划。第五章考评和评价第十四条考评对象以各体系及二级子企业为考评单位。第十五条考评周期考评周期为十二个月。第十六条考评内容考评内容关键包含：后备人才选拔、培训及轮岗计划实施、计划落实、人才培养相对数量等。具体考评方法、指标及奖励方法由人力资源部另行制订。第十七条人才培养责任人各级中高层责任人作为人才培养对象相关责任人有义务对本体系人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象绩效考评结果将影响部门责任人绩效考评结果。第十八条考评结果一、各体系及关键岗位现职人员后备人才建设工作考评作为年度考评关键组成部分，占年度考评权重5%。二、后备人才综合考评成绩为“优异”，在晋升、培训机会等方面给优先考虑；考评成绩为“满意”，能够再给合适培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划