企业战略管理新规制度与工作作业流程汇编必看

战略管理制度和工作步骤

目录战略发展部职能、组织结构和管理制度1.战略发展部在战略管理中定位和职能2.岗位职责和设置3.管理制度战略发展部战略职能工作步骤1.研究管理指导步骤2.集团战略计划编制步骤3.SBU战略计划编制指导步骤4.SBU年度经营计划编制指导步骤5.SBU偏差分析指导步骤6.SBU关键竞争力管理指导步骤7.SBU并购整合监督步骤8.SBU非收购重大投资管理步骤9.SBU咨询诊疗服务指导步骤10.SBU信息管理和工作协调指导步骤三、相关文本和格式附件1.相关文本清单2.格式附件一、战略发展部职能、组织结构和内部管理制度1.战略发展部职能定位和工作范围战略管理部执委会SBU战略管理部执委会SBU五项职能决议支持战略管理1.1.1集团战略管理和决议支持1.1.2SBU战略管理支持、监督1.2战略发展部职能1.2.1战略计划1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU关键竞争力管理1.2.4SBU并购整合监督1.2.5SBU咨询诊疗服务

2.战略发展部组织结构和岗位职责2.1组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理总经理/副总经理/总经理助理战略计划（行业分析师）咨询诊疗（咨询诊疗师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.2战略发展部内部组织结构见左图：2.2岗位职责：见

3.战略发展部管理制度3.1战略发展部会议制度内部会议临时会议年度总结会议内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1.1战略发展部内部会议包含：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略实施总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部组员部分或全部参与，关键会议须作会议统计，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略发展部组员依据工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略计划研讨会3.1.2.1战略发展部负责集团/SBU重大项目调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团相关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2每十二个月一次由执委会召集，战略发展部组织SBU战略计划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会同意，每十二个月召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参与SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4战略发展部战略控制员参与SBU每三个月（或月度）召开经营分析例会。3.2战略发展部信息管理制度信息管理员SBU相关行业信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1.1战略发展部负责对SBU行业、项目管理和研究中信息搜集、汇总、整理、上报、立案和存档3.2.1.2战略发展部信息数据库管理责任人是信息管理员，数据库是一个自动可查阅可生成报表电子信息系统和书面文字档案系统，其信息起源是战略部搜集、整理全部文档和资料。3.2.2战略发展部信息传输：执委会信息管理员总经理执委会信息管理员总经理SBU各岗位汇报股东意见书数据库3.2.2.2战略发展部职员各类请示、汇报等书面汇报材料，必需首先报战略发展部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其它部门间传输或本部门内传阅，战略发展部向SBU发送文件必需经总经理核准以《股东意见书》名义交流。案例编写总经理并购案例编写总经理并购整合关键竞争力培育等dedeng印制分级存档人力资源部特殊案例填补步骤同意3.2.3.1战略部全体组员均应立即正确地统计工作和项目进展过程，方便于案例编写和总结。并购、整合、关键竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理同意由对应责任人编写案例。3.2.3.2编写好案例由战略发展部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。标准上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3特殊案例经执委会同意后可作为修订步骤依据。审批财务部集团预算战略部审批财务部集团预算战略部预算3.3.1战略发展部每十二个月11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依据集团总体预算平衡、审核、调整并同意后实施部门分类登记财务部程序确定报销单总经理各岗位3.3.2战略发展部职员发生全部费用均依据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确定后方可报销。部门分类登记财务部程序确定报销单总经理各岗位

二、战略发展部职能工作步骤1.研究管理指导步骤1.1由战略发展部进行相关研究目标在于为集团战略投资提供决议支持，为集团/SBU战略计划提供支持和为SBU发展寻求机会1.2研究范围包含：和SBU相关项目或行业研究和立即转入战略投资项目或行业研究1.3研究管理指导步骤不足以支持决议输出汇报提交/不足以支持决议输出汇报提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员实施总裁总经理实施研究员汇报评审SBU投委会秘书处立案1.3.1.1课题提出/起源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2计划和审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意；部门自己提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究直接报部门总经理同意，牵涉外委研究报部门总经理审核、实施总裁同意1.3.1.3组织实施：对简单行业/项目标研究/评定，采取研究员个人单独负担方法；对较大行业/项目标研究，采取项目组负担方法，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理研究员关键职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评定和提交汇报1.3.1.4汇报和结果输出：由研究员单独负担简单研究，由研究员负责编制汇报，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组负担较关键研究，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，必需时向总裁办公会议做演示汇报。依据评定决议情况，通常有四个输出方向：（1）研究已充足证实项目含有投资价值，经执委会同意进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证实项目含有投资价值，但尚不足以支持决议，决定进入下阶段做深入深入研究（3）研究证实项目含有投资价值，但不宜纳入战略投资范围，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证实项目不含有投资价值，研究中止，研究资料部门存档汇报提交/战略评定不足以支持决议汇报提交/战略评定不足以支持决议执委会SBU战略部课题研究计划书研究员实施总裁总经理实施研究员汇报评审输出SBU投资部立案1.3.2.1课题提出/起源：同1.3.1.11.3.2.2计划和审批：对已完成机会判定性研究行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意；对已由投委会完成深入研究行业，由研究员编制《战略评定研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.3组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究行业，由研究员依据投委会秘书处研究资料作战略评定研究，必需时作合适独立调查1.3.2.4汇报和结果输出：对已完成机会判定性研究行业，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。战略投资进入研究结果依据评定决议情况，有三个输出方向：（1）研究已充足证实项目含有战略投资价值，经执委会同意进入投资立项阶段，和SBU对接（2）研究证实项目含有战略投资价值，但尚不足以支持决议，决定进入下阶段做深入深入研究（3）研究证实项目不含有战略投资价值，研究中止，研究资料部门立案汇报提交/汇报提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员实施总裁总经理实施研究员汇报评审输出SBU投资部立案（4）若执委会做出肯定决议，和投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决议，研究中止，评定汇报存档1.3.3服务于战略投资目标企业研究程序1.3.3.1课题提出/起源：同1.3.1.11.3.3.2计划和审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意；部门自己提出研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理同意1.3.3.3组织实施：对简单项目标研究/评定，采取研究员个人单独负担方法；对较大项目标研究/评定，采取项目组负担方法，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4汇报和结果输出：由研究员依据研究/评定结果编制评定汇报报部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，并向总裁办公会议做演示汇报。结果输出：（1）若执委会做出肯定决议，和投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决议，研究中止，评定汇报存档研究员汇报提交课题研究计划书研究员汇报提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员实施总裁总经理实施汇报评审SBU投资部立案非SBU投资部1.3.4.1课题提出/起源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略计划研究员提出，非SBU提出1.3.4.2计划和审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、实施总裁同意1.3.4.3组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略计划研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，关键由负责集团战略计划研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4汇报和结果输出：由负责集团战略计划研究员组织集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制汇报，提交部门讨论评审，评审经过后向执委会提交汇报，必需时向总裁办公会议做演示汇报；由投资部落实非SBU负担行业研究，由投资部编制汇报，和战略发展部联合评审，经过后提交执委会。研究结果输出：汇报提交战控员会同SBU汇报提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施汇报评审SBU战略部立案1.3.5服务于战略计划SBU所在行业连续跟踪研究程序1.3.5.1课题提出/起源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU战略控制员提出1.3.5.2计划和审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.5.3组织实施：由对口SBU战略管理员指导SBU相关部门实施研究1.3.5.4汇报和结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制汇报，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果输出：（1）研究汇报提供SBU，作为SBU战略计划参考（2）研究汇报提供集团战略计划小组，作为制订集团战略计划参考汇报提交研究/战控员汇报提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员汇报评审SBU战略部立案1.3.6.1课题提出/起源：由部门总经理下达，负责集团战略计划研究员，负责跟踪对口SBU战略控制员提出1.3.6.2计划和审批：由负责集团战略计划研究员/负责跟踪对口SBU战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批1.3.6.3组织实施：集团能力分析由负责集团战略计划研究员作为项目经理会同咨询诊疗师，必需时邀请外部咨询教授参与，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊疗师指导SBU实施1.3.6.4汇报和结果输出：由负责集团战略计划研究员编制汇报，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制汇报，经战略发展部审核后提交执委会。研究结果输出：（1）研究汇报提供集团战略计划小组，作为制订集团战略计划参考（2）研究汇报提供SBU，作为SBU战略计划参考1.4多种类型研究内容和汇报格式：见

2.集团战略计划编制步骤战略计划、年度经营计划集团战略计划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非战略计划、年度经营计划集团战略计划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU计划草案分析资料投资部计划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指导书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局同意战略部投资部财务部分发、立案集团、SBU、非SBU战略计划草案对集团、SBU、非SBU战略计划草案研讨意见2.2每十二个月8月10日前，战略发展部搜集各SBU，非SBU战略计划草案（非SBU战略计划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其它相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团投资结构、新投资方向等原因在8月31日前明确/调整集团愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指导书》方法下达战略发展部。2.3战略发展部依据执委会下达文件修正战略目标并编制正式《集团战略计划草案》，在9月10日前报集团执委会。2.4自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略计划草案和SBU、非SBU战略计划草案进行讨论。包含战略计划研讨总裁办公会应通知相关SBU、非SBU董事长、总经理和计划编制人员参与。经过讨论，达成各方全部能接收一致意见，由战略发展部整理成书面文件立即发至各SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参考。2.5每十二个月12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略发展部提交正式《SBU战略计划》、《非SBU战略计划》文本和下年度《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。战略发展部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式《集团战略计划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经同意即为正式计划和计划。2.6每十二个月12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略计划》。

3.SBU战略计划编制指导步骤SBU战略管理部/SBU战略管理部/发展部计划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究汇报成立战略计划领导小组计划草案战略部SBU战略计划论证、审批步骤见集团计划步骤图3.1.1战略发展部经过战略控制员每十二个月2月份和SBU对口部门一起落实服务于战略计划相关研究工作；每十二个月6月初向SBU提出制订或滚动修订战略计划《股东意见书》。3.1.2SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略计划草案》，8月10日前提交给战略发展部。3.1.3在编制过程中，战略发展部战略控制员，和SBU战略计划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略计划起草过程，必需时以联席会议形式，协调、处理战略计划制订过程中难于确定关键战略问题。3.2SBU战略计划论证和审批程序3.2.1SBU战略计划论证、修订和形成文本程序见2.4、2.5战略部战略计划效果评定上年战略计划行研汇报战略部战略计划效果评定上年战略计划行研汇报内部分析汇报偏差分析汇报关键竞争力评价汇报年度经营分析汇报并购评定汇报整合效果评定汇报战略计划效果评定汇报执委会SBUSBU3.3SBU战略计划效果评定程序3.3.1战略发展部组织SBU在每十二个月5月份对SBU战略计划效果进行评定3.3.2评定依据关键有：（1）上年度《SBU战略计划》（2）《SBU所在行业研究汇报》（3）《SBU内部分析汇报》（4）《SBU偏差分析汇报》（5）《SBU关键竞争力评价汇报》（6）《SBU年度经营分析汇报》（7）《SBU并购评定汇报》（8）《整合效果评定汇报》3.3.3评定内容包含：（1）战略目标偏差（2）关键战略适宜性检讨（包含：业务战略，关键竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价3.3.4《SBU战略计划评定汇报》，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决议参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略计划编制参考3.4SBU战略计划格式：见

4.SBU年度经营计划编制指导步骤年度经营计划SBU战略计划战略部年度经营计划SBU战略计划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会同意实施4.2战略发展部帮助SBU依据《SBU战略计划》，在每十二个月11月底前完成《SBU年度经营计划》。4.3《SBU年度经营计划》报战略发展部组织审核。审核经过后，战略发展部将同意《SBU年度经营计划》用《股东意见书》方法提供给SBU董事会，由SBU董事会同意后下达实施。4.4SBU年度经营计划格式：见

战略计划编制进度汇总表时间工作内容实施部门参与部门6月初向SBU发出编制《战略计划草案》《股东意见书》战略发展部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非SBU《战略计划草案》提议战略发展部投资管理部6-7月SBU编制《战略计划草案》SBU战略发展部编制非SBU《战略计划草案》投资管理部非SBU战略发展部（必需时）8月日前搜集SBU《战略计划草案》战略发展部SBU搜集非SBU《战略计划草案》战略发展部投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略发展部投资管理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略发展部9月10日前编制《集团战略计划草案》战略发展部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证《集团战略计划草案》、SBU《战略计划草案》、非SBU《战略计划草案》，开始编制《SBU年度经营计划》总裁办公会或专题会议战略发展部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过SBU《战略计划》，审议SBU年度经营计划SBU战略发展部战略发展部财务部上报修订过非SBU《战略计划》，审核《SBU年度经营计划》投资管理部非SBU、战略发展部12月20日前编制《集团战略计划预案》和《集团年度经营计划》战略发展部投资管理部财务部SBU、相关非SBU12月31日前董事局审批《集团战略计划预案》和《集团年度经营计划》执委会战略发展部投资管理部签发《集团战略计划》和《非SBU战略计划》和《非SBU年度经营计划》，下发《SBU战略计划》和《SBU年度经营计划》《股东意见书》执委会战略发展部、投资管理部、财务部

5.SBU偏差分析指导步骤5.1SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1偏差分析指标体系确实立程序SBU战略部偏差分析指标体系SBU战略部偏差分析指标体系战略计划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.2偏差分析指标应在每十二个月11月底前在讨论战略计划总裁办公会或专题会议中完成确定或年度审定。5.1.2偏差分析指标搜集程序确定SBU战略部确定SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.2.2SBU指定专员负责按季度搜集各项指标，该指标经SBU和战略发展部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略发展部。5.1.2.3集团财务部每个月向战略发展部提供《SBU财务指标分析结论》。5.1.2.4每十二个月6月和12月，SBU应对其六个月和年度经营和财务情况做全方面具体专题汇报。5.1.3偏差分析和纠正程序。偏差分析偏差纠正方法和处理方案重大经营、整合偏差>20%偏差分析偏差纠正方法和处理方案重大经营、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析汇报执委会SBU六个月、年度偏差分析汇报战略部股东意见书SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专题汇报执委会专题汇报研究处理方案执委会相关材料人力资源部立案5.1.3.2每三个月经营结果相对于经营计划如出现利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）偏差，由战略部将偏差纠正意见以《股东意见书》方法提供给SBU董事会；如出现10%-20%偏差，由战略发展部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差《股东意见书》；如出现20%以上偏差，则要报执委会组织研究处理方案。5.1.3.3SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正《股东意见书》，落实偏差纠正具体方法和处理方案，并将此《落实偏差纠正具体方法会议纪要》及拟订《偏差处理方案》报战略发展部。战略发展部继续对此偏差处理方案实施进行跟踪，以不定时《偏差纠正专题汇报》形式报执委会审阅。5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差和造成损失，战略发展部向执委会专题汇报并处理偏差，提议SBU董事会作出处罚，并将相关材料送人力资源部立案，作为考评依据。SBU战略收缩和退出提议帮助SBU战略收缩和退出提议帮助监督SBU战略部投资部投委会战略部SBU人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部SBU董事会同意实施战略部相关部门5.2.1以下情况时能够提出SBU战略收缩和退出提议，《SBU战略收缩和退出提议》全部必需包含实施方案5.2.1.1SBU在制订战略计划过程中，对原有不符合发展战略、不能产生协同价值，不能产生效益部分业务或产品、资产或子企业，提出收缩或退出意向和方案交战略发展部。5.2.1.2SBU在计划实施过程中，因为外部环境影响原因（比如政治、法律、法规、市场等）出现改变，SBU提出战略收缩和退出汇报交战略发展部。5.2.1.3战略发展部相关人员在行业研究、关键竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退出时，提出《SBU战略收缩和退出提议》。5.2.1.4投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出《SBU战略收缩和退出提议》，交战略发展部。5.2.2战略发展部受理《SBU战略收缩和退出提议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在15日内决定是否采纳提议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》形式提交给SBU董事会。5.2.3SBU董事会同意战略收缩和退出方案后组织实施，必需时战略发展部协同相关部门给帮助，战略发展部跟踪监督。

6.SBU关键竞争力管理指导步骤战略计划年度经营计划关键竞争力计划关键竞争力培育方法6.1关键竞争力是指企业在特定市场中战略计划年度经营计划关键竞争力计划关键竞争力培育方法关键竞争力判定表含相关键竞争力SBU关键竞争力判定表含相关键竞争力SBU战略部执委会认定战略部SBU关键竞争力监测指标SBU填报战略部控制新增投资/退出不含有6.3战略发展部组织人员每六个月对SBU关键能力判定评定，和SBU共同编制《SBU关键竞争力判定表》，此表格式和内容由执委会认定，并在每十二个月战略计划研讨会上确定。对已含相关键竞争力，战略发展部和SBU共同商讨提出关键竞争力监测指标，并形成固定《SBU关键竞争力监测指标》格式由SBU按季度填报，作为战略发展部监测依据。不含有6.4对不含相关键竞争力产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面新增投资，战略发展部将监测SBU不含相关键竞争力新增投资或退出。6.5在SBU并购和新战略性投资可研中，关键竞争力分析是必备要件。

7.SBU并购整合监督步骤7.1并购管理指导步骤7.1.1相关SBU并购案提出和推荐程序各部门各经营单位各部门各经营单位并购议案战略部SBU投资部审议正式并购议案执委会战略计划确定立项7.1.1.2并购是集团业务快速发展关键手段之一，战略发展部应在每十二个月集团战略计划中依据各SBU、非SBU并购计划提出集团并购计划，明确并购方向、标准和目标。确定立项7.1.1.3集团各部门、各经营单位均可提出《并购议案》，战略发展部是相关SBU《并购议案》正式受理部门。相关SBU《并购议案》亦可直接推荐给SBU相关部门。SBU拟立项但未列入其战略计划中并购应正式向战略发展部提交《并购议案》。战略发展部会同投资管理部审议《并购议案》，确定立项，由战略发展部向执委会提交《正式并购议案》。《正式并购议案》必需包含以下要件：（1）提出并购理由和对应论据（2）并购目标现实状况和近3年历史资料（3）并购后SBU三年经营效果估计模拟（4）影响和控制并购目标关键人员、机构及其和并购目标利益关系（5）实施并购方法和程序（6）推荐实施并购项目组组员（7）并购后整合提议7.1.2对并购目标企业论证程序战略部目标企业论证评定汇报战略部目标企业论证评定汇报并购指导意见执委会7.1.2.2并购目标企业经战略部组织论证后，由战略部出具《目标企业评定汇报》和《并购指导意见》，提交执委会讨论经过后送投资管理部编制并购方案和实施并购。7.1.3并购案同意程序同意>1000同意>1000万500-1000万<500万战略部同意同意正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会同意实施SBU并购议案审批实施总裁评审同意审批7.1.3.2未列入计划或包含重大战略改变或在计划中没有明确目标SBU并购，包含：（1）对外参股设置新企业（包含二板）；（2）独资成立；（3）收购。按投资额，在：（1）500万元以内，SBU上报，战略发展部审批；（2）500-1000万元，SBU上报，战略发展部组织论证，报主管实施总裁审批；（3）1000万元以上，SBU上报，战略发展部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正式并购议案》后15日内审批。战略部负责将SBU并购议案审批结果以《股东意见书》方法通知SBU。7.1.3.3执委会（或董事局）同意并购时应明确实施牵头和参与部门。7.1.3.4经执委会同意SBU《并购议案》须经SBU董事会审议同意方可实施。战略部SBU授权战略部SBU授权执委会认为必需并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结汇报SBU董事会战略部7.1.4.1SBU是其相关并购案实施主体，但经SBU授权或执委会认为必需时可委托投资管理部组织实施，战略发展部向投资管理部转发《并购任务通知书》7.1.4.2在此情况下，战略发展部是和并购目标企业谈判主责任部门，并购实施前由战略发展部确定并购项目组组员和协调SBU派人参与并购项目组（并购项目组必需有法律顾问参与），并决定谈判组长,同时，战略发展部开始监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方案》。7.1.4.3并购实施结束后，并购项目组向SBU董事会和战略发展部提交《并购工作总结汇报》，以后项目进入整合重组程序。7.1.5并购效果评定程序战略部并购效果评定并购效果评定汇报战略部并购效果评定并购效果评定汇报执委会SBU7.1.5.2评定关键内容是对项现在期调查充足程度和正确程度评价、对并购方案合理性评价。7.2整合管理指导步骤7.2.1整合方案制订和实施程序7.2.1.1SBU负责和其相关并购整合工作。SBU全部整合工作均应在并购结束时制订具体《整合方案》,战略发展部咨询诊疗师可依据SBU要求提供整合方案设计帮助和教导，整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下SBU应向战略发展部提交《整合方案》并由战略发展部组织审议：整合方案SBU整合方案SBU战略部战略部咨询诊疗师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略布署要求提供整合方案并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案同意战略部（2）SBU委托投资管理部组织实施或SBU独立实施，但战略发展部以书面方法要求SBU提交《整合方案》。7.2.1.2《整合方案》依据以下历史资料制订：（1）并购提案中整合提议；（2）在并购过程中提出《整合草案》。《整合方案》必需包含以下内容：（1）业务重组方案（2）激励方案（3）组织和人事方案（4）整合后财务模拟目标基础实现重大、紧急偏差目标基础实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程提议SBU介入帮助整合过程战略部汇报执委会研究股东意见书SBU董事会纠正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结汇报战略部7.2.2整合过程监督程序7.2.2.1战略发展部负责对SBU整合过程进行监督，确保整合顺利完成，监督依据是SBU董事会同意《整合方案》，监督工具是《SBU整合进展表》。7.2.2.2整合过程出现偏差较小时，战略发展部向SBU提出提议并跟踪，当出现重大和紧急偏差时，战略发展部介入帮助整合，并向执委会汇报，执委会在5个工作日内研究，并将提议用《股东意见书》通知SBU董事会，立即纠正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整合偏差总结汇报》。7.2.2.3当整合基础实现《整合方案》提出目标时，战略发展部会同SBU认定整合过程结束，进入正常战略管理程序。整合方案SBU整合效果评定整合方案SBU整合效果评定整合效果评定汇报战略部审议整合效果二次评定奖惩提议重大整合偏差总结汇报人力资源部7.2.3.1整合效果评定关键依据是《整合方案》，评定关键包含：预期经营目标实现程度、整合后组织结构稳定程度、职员满意程度。7.2.3.2整合结束后，SBU应向战略发展部提交《整合效果评定汇报》。由战略发展部组织审议整合效果，在整合结束十二个月后，战略发展部将对整合效果作二次评定。7.2.3.3战略发展部将依据《整合效果评定汇报》和《重大整合偏差总结汇报》向人力资源部提出《对SBU相关人员奖惩提议》。

8.SBU非收购重大投资管理步骤需论证项目<=1000万>1000万SBU需论证项目<=1000万>1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计划书项目投资计划书评定汇报审批意见实施总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书同意项目计划书实施评定总结汇报执委会SBU董事会战略部战略部战略部8.2经审批后投资项目，由战略发展部以《股东意见书》送至SBU。如需要论证，战略发展部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部专业机构和SBU进行投资可行性论证，评定投资方案可行性，形成《SBU非收购重大投资评定汇报》并提交执委会决议。决议意见由战略发展部用《股东意见书》发至SBU，由SBU董事会同意，《项目投资计划书》取得同意后，由SBU负责实施，战略发展部支持和监督实施过程。8.3项目结束后，SBU上报《项目投资总结汇报》，战略发展部负责对投资效果作出评定

9.SBU咨询诊疗服务指导步骤9.1对SBU进行咨询诊疗目标在于发觉问题和处理问题9.2SBU咨询诊疗包含SBU管理诊疗服务和SBU管理改善支持两方面内容9.3SBU咨询诊疗服务指导步骤诊疗申请诊疗实施SBU诊疗申请诊疗实施SBU战控员战略部咨询诊疗师诊疗计划战控员SBU确定咨询诊疗师诊疗准备诊疗汇报9.3.1.1当SBU管理层面临管理问题，需要借助外部力量支持时，能够经过对口战略控制员向战略发展部提出《SBU管理问题诊疗申请》；《SBU管理问题诊疗申请》需具体注明问题产生背景、问题本身描述、问题对组织造成影响及其诊疗期限要求等；9.3.1.2战略发展部收到《SBU管理问题诊疗申请》后，依据问题所包含范围及估量工作量，安排咨询诊疗师三日内提出《SBU管理问题诊疗计划》，经过战略控制员递交SBU确定；9.3.1.3SBU确定《SBU管理问题诊疗计划》后，由战略控制员通知咨询诊疗师，并协调做好诊疗准备，咨询诊疗师按经确定《SBU管理问题诊疗计划》实施诊疗；9.3.1.4完成诊疗后，向SBU提交《SBU管理问题诊疗汇报》。8.3.2管理改善咨询步骤管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU战控员战略部咨询诊疗师战控员SBU确定咨询诊疗师管理改善阶段工作汇报战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议咨询诊疗师管理改善案例SBU战略部信息管理员立案9.3.2.2战略发展部安排咨询诊疗师依据《SBU管理改善咨询申请》要求及相关描述，和战略控制员协调编制《SBU管理改善咨询计划》，递交SBU确定；9.3.2.3咨询诊疗师在战略控制员帮助下开展工作，和SBU相关人员一起制订《SBU管理改善方案》，提交SBU审议；9.3.2.4SBU管理团体推进实施经同意《SBU管理改善方案》，咨询诊疗师依据需要提供培训和指导；9.3.2.5阶段完成，咨询诊疗师会同SBU相关部门编制《SBU管理改善阶段工作汇报》提交SBU和战略发展部，必需时将管理改善过程编写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交信息管理员立案。

10.SBU信息管理和工作协调指导步骤协调支持跟踪进展战略计划协调支持跟踪进展战略计划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作计划增资扩股方案战略部执委会审议战略部股东意见书SBU董事会同意按证监会程序办理手续战略部汇报汇报执委会10.1.1SBU在战略计划和年度经营计划中必需提供《SBU增资扩股方案》。SBU在含有增发和配股资格前1年，向战略发展部提交具体《SBU增资扩股工作计划》和《SBU增资扩股方案》。10.1.2战略发展部在收到《SBU增资扩股方案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织相关人员对方案进行审议，战略发展部将审议结果用《股东意见书》反馈给SBU董事会。10.1.3SBU董事会同意后，根据证监会要求办理手续。战略发展部跟踪申报进展，协调集团相关部门支持SBU申报工作，并向执委会汇报。

10.2SBU重大关联交易协调程序关联交易汇报关联交易汇报关联交易汇报关联交易汇报不一致一致已列入年度经经营计划关联交易未列入年度经经营计划关联交易战略部同意股东意见书SBU董事会战略部投资部相关部门同意股东意见书SBU董事会决定实施意见执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU董事会10.2.2SBU在《SBU年度经营计划》中已经列入重大关联交易，由战略部同意实施；没有列入关联交易，由战略部和投资部共同组织相关部门同意。对SBU提交相关《关联交易汇报》，均应在5日内以《股东意见书》形式反馈给SBU董事会。10.2.3SBU董事会收到《股东意见书》后，讨论并做出决定，假如和集团意见一致，即可实施，假如和集团意见不一致，SBU董事会将意见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由SBU关键领导、战略发展部、投资管理部、财务部等相关部门参与协调会，讨论并形成最终决定。10.3SBU信息公告管理程序通报征求意见反馈有异议通报征求意见反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会意见战略部股东意见书SBU董事会SBU配股增发申报材料10.3.2执委会负责讨论审议公告和会议内容，如无异议，则由战略发展部负责反馈给SBU；如有意见，由战略发展部负责将审议意见用《股东意见书》提交给SBU董事会。

三、相关文本格式附件1.相关文本清单序号文本相关条款相关部门1行业研究计划书2机会判定性行业/项目研究汇报3战略投资进入行业研究/评定汇报4目标企业研究汇报5服务于战略计划行业研究汇报6集团/SBU能力分析汇报7集团战略计划8SBU战略计划9SBU战略计划评定汇报10SBU年度经营计划11SBU偏差分析指标体系12SBU偏差分析汇报13SBU偏差处理方案14SBU偏差纠正专题汇报15SBU战略收缩和退出提议16SBU关键竞争力判定/分析表17SBU关键竞争力监测指标体系18并构提议/议案19并购指导意见书20并购任务通知书21并购效果评价汇报22整合方案23SBU整合进展表24整合效果评定汇报25重大整合失误总结汇报26对SBU相关人员奖惩提议27SBU非收购重大投资评定汇报28SBU非收购重大投资总结汇报29SBU管理问题诊疗申请30SBU管理问题诊疗计划31SBU管理问题诊疗汇报32SBU管理改善咨询申请33SBU管理改善咨询计划34SBU管理改善方案35SBU管理改善阶段/最终工作汇报36SBU增资扩股方案37SBU增资扩股工作计划38SBU重大关联交易汇报39股东意见书

2.格式附件2.1行业研究计划书研究项目具体内容一、课题起源二、研究背景及基础判定三、研究内容/范围四、研究方法五、研究组织方法六、研究进度、质量控制七、研究汇报评审八、研究汇报提交研究员：时间：

2.2机会判定性行业/项目研究汇报研究项目具体内容一、研究背景二、关键结论三、汇报内容：（1）行业经济指标销售总额平均利润率增加率（2）行业价值链行业价值链结构总增加值关键增值步骤增加值（3）行业集中度企业总数第一位企业所占份额前十位企业所占份额企业群分布特征行业纵向整合度（4）行业主管部门主管部门角色关键行业政策/规范/标准（5）行业投资机会所处生命周期阶段进入、撤出障碍关键机会、威胁（6）竞争层面、竞争原因和竞争强度（7）行业关键成功原因（8）推荐切入层面机会判定性行业/项目研究汇报（续）研究项目具体内容（9）切入层价值结构总营业额关键增值关节增加值原材料价格走势产品价格走势（10）切入层经营结构供给商生产组织方法关键技术关键质量指标人力/劳动力资源情况营销通路结构用户群用户关键购置/消费特征（11）目标企业目标企业名单目标企业概况（12）行业领袖行业领袖名单关键行业领袖介绍四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.3战略投资进入行业研究/评定汇报研究项目具体内容一、研究背景二、关键结论三、汇报内容：（1）同机会判定性行业研究内容（2）行业五种力量分析新进入者威胁供给商讲价能力用户讲价能力替换品威胁业内竞争强度（3）竞争群体分析（4）竞争者分析未来目标目前战略预期可能变动能力（5）行业长久盈利性及其比较研究环境趋势对行业未来盈利性影响估计行业未来成长曲线模拟行业未来利润曲线模拟行业未来利润曲线跨行业比较/投资机会成本分析汇报人：汇报日期：战略投资行业研究汇报（续）（6）行业可整合型判定行业整合效益估计可行行业整合思绪行业整合商业模型（7）行业战略投资进入战略提议进入战略及其推进步骤推出战略四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.4目标企业研究汇报研究项目具体内容一、研究背景二、关键结论三、汇报内容：（1）目标企业财务价值各项财务指标债权人、债务人情况比较法或折现法计算价值（2）目标企业战略价值关键竞争力管理团体战略资源管理和营销平台，营销组织和网络渠道细分市场份额（3）目标企业可整合性企业历史企业文化和价值认同相关利益群体产权结构组织结构管理团体（4）整合效益盈利模型分析四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.5服务于战略计划行业研究汇报研究项目具体内容一、研究背景二、关键结论三、汇报内容：（1）宏观环境扫描分析人口细分分析宏观经济细分分析政治/法律细分分析社会文化细分分析技术细分分析全球环境细分分析（2）行业连续监控分析：同战略投资行业研究汇报内容四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.6集团/SBU能力分析汇报研究项目具体内容一、研究背景二、关键结论三、汇报内容：（1）资源财务/资本性资源物质性资源人力资源组织资源技术性资源创新性资源商誉性资源（2）能力高层管理能力人力资源管理能力市场营销能力通路管理能力研发能力生产制造能力信息系统管理能力（3）关键竞争力内部价值链关键竞争力评价四、研究总结汇报人：汇报日期：

2.7集团战略计划计划项目具体内容一、愿景二、目标三、企业战略关键竞争力业务组合国际化战略合作/联盟战略四、业务战略SBU战略非SBU战略五、战略方法计划六、财务模拟及附件时间：

2.8SBU战略计划计划项目具体内容一、使命/愿景二、目标三、业务战略四、关键竞争力五、并购整合战略六、国际化战略七、合作/联盟战略八、战略方法/职能策略九、财务模拟及附件SBU名称：时间：

2.9SBU战略计划评定汇报项目具体内容一、评定依据评定项目战略目标偏差关键战略适宜性检讨竞争地位评价市场份额回报水平连续发展能力评价结论战略发展部总经理：时间：

2.10SBU年度经营计划计划项目具体内容一、年度目标二、营销计划三、生产计划四、R&D计划五、人力资源计划六、投资并购计划七、整累计划八、关键竞争力发展计划九、其它计划十、附件SBU名称：时间：

2.11SBU偏差分析指标体系指标类型具体指标（举例）一、财务指标销售额/营业额净利润/总利润二、关键原因指标市场份额营销原因中关键指标关键竞争力原因中控制指标人力资源原因中关键指标R&D原因中关键指标综合运作/管理原因中关键指标整合效益原因中关键指标整合一致性原因中关键指标整合战略提升原因中关键指标SBU名称：时间：

2.12SBU偏差分析汇报指标上年同期计划实际同比偏差和计划偏差偏差原因分析一、财务指标销售额/营业额净利润/总利润二、战略计划中关键原因指标市场份额营销原因中关键指标关键竞争力原因中控制指标人力资源原因中关键指标R&D原因中关键指标综合运作/管理原因中关键指标整合效益原因中关键指标整合一致性原因中关键指标整合战略提升原因中关键指标SBU名称：时间：

2.13SBU偏差处理方案项目具体内容一、偏差二、对偏差原因分析结论原因责任企业/部门/人三、偏差处理方案纠正方法预防方法问题处理阶段/最终止果期限责任企业/部门/人偏差纠正验证和评价措施SBU名称：时间：

2.14SBU偏差纠正专题汇报项目具体内容一、偏差二、偏差处理方案关键点纠正方法预防方法期限责任企业/部门/人三、偏差处理方案落实情况纠正方法落实情况预防方法落实情况编差纠正结果问题和难点后续方法四、纠正汇报总结SBU名称：时间：

2.15SBU战略收缩和退出提议项目具体内容一、业务综合评价过去三年经营总结目前SWOT分析未来行业趋势分析关键竞争力评价关键问题剖析业务综合评价结论二、退出方法提议三、退出风险四、退出预期损益估计五、SBU董事长意见六、SBU管理团体意见SBU名称：时间：

2.16SBU关键竞争力判定/分析表（本表用于关键竞争力首次判定）项目（能力原因可依据具体情况增减调整）评价（和业内最强竞争对手比较）-5-4-3-2-1012345一、能力原因（一）文化价值和态度技能和知识变革管理风险承受结果/目标管理组织学习（二）结构组织形式工作定义需求敏感性信息权力结构非正式权力自我更新（三）步骤和系统非正式决议决议系统环境监测问题/机会先机掌握问题先决信息系统计划系统实施系统控制系统管理技术计算机应用SBU名称：时间：SBU关键竞争力判定表（续）项目评价（和业内最强竞争对手比较）-5-4-3-2-1012345（四）人力资源能力高层管理中层管理督导职员通常职员（五）资源财务物质技术产品用户信用信息时间二、能力评价结论三、能力战略价值判定有用户价值优于绝大多数竞争对手难以复制四、关键竞争力外化表现表现在关键产品上在组织系统内迁移/共享五、关键竞争力判定结论SBU名称：时间：

2.17SBU关键竞争力监测指标体系指标等级指标指标说明监测措施一级二级三级SBU名称：时间：

2.18并购提议/议案项目具体内容一、背景情况二、目标利益意图战略意图三、目标企业现实状况和近3年历史资料影响和控制企业关键人员、机构及其和企业关系可能售卖动机和态度企业基础价值判定三、并购后SBU三年经营效果估计四、实施并购方法和时机提议五、推荐并购项目组组员六、并购后整合提议七、并购提议概括提议企业/部门/人：时间：

2.19并购指导意见书项目具体内容一、对目标企业评价结论二、对并购方案评价结论三、对整合方案和SBU预期整合效果评价结论四、对并购战略意图修正/确定/深入明确五、对并购方案修改和实施关键点指示六、推荐并购项目组组长及组员名单七、必需配合和调查提醒八、并购指导意见概括总经理：时间：

2.20并购任务通知书项