综合项目管理标准规范

项目管理规范及步骤V1.0版目录TOC\o"1-3"\h\z一、立项管理 31、立项标准、等级划分和管理 32、立项管理步骤 42、立项提议规程 43、立项评审规程 54、项目筹备规程 65、关键活动、工作结果及责任人 7二、项目计划和监控 81、项目计划和监控步骤 82、项目计划规程 83、项目计划跟踪规程 104、偏差控制规程 105、关键活动、工作结果及责任人 11三、风险跟踪和变更控制 121、风险跟踪和变更控制步骤 122、风险跟踪规程 123、变更控制规程 134、关键活动、工作结果及责任人 14四、结项管理 151、结项步骤 152、申请结项规程 163、结项评定规程 164、关闭项目规程 175、关键活动、工作结果及责任人 18

一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理步骤图1立项管理步骤2、立项提议规程目标依据《产品方案》，进行产品立项分析，确定能够为企业带来利益产品，并制作《产品原型》、产品UI设计，编写《立项提议书》申请立项。角色和职责产品人员开启准则评审机构已经成立输入和产品相关任何信息及资料关键步骤【Step1】产品构思和调研由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品定位、功效、用户群体，了解市场情况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充足、有价值信息，并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。【Step2】产品可行性分析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充足、有价值信息，并完善《产品方案》，增加可行性分析内容。【Step3】立项提议由产品人员（经理）依据完整《产品方案》，撰写《立项提议书》，关键叙述产品功效、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划和营销计划，并给出清楚结论，便于评审机构决议。输出《产品方案》、《立项提议书》结束准则产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项提议书》，并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误）表1立项提议规程3、立项评审规程目标依据产品人员（经理）提交《产品方案》、《产品原型》及《立项提议书》，进行产品立项评审，同意能够为企业带来利益立项提议。反之，拒绝不能给企业带来利益立项提议。将人力资源、资金、时间投入到有价值产品上，避免人力、物力、财力、时间浪费。立项评审属于决议行为。角色和职责评审机构责任人组织评审。评审根据少数服从多数标准投票表决是否同意立项；评审机构责任人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审汇报》；产品人员陈说《立项提议书》关键内容，并回复评审人员提出问题；评审机构决议后，企业领导做最终审批（企业领导有一票决定权或否决权）；开启准则产品人员已提交申请立项资料输入《产品方案》、《产品原型》、《立项提议书》关键步骤【Step1】准备评审机构责任人确定评审会议时间、地点、设备和参与会议人员名单，并通知全部相关人员；评审机构责任人将《产品方案》、《产品原型》、《立项提议书》发给全部评审人员，各评审人员必需在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议评审机构责任人宣讲此次评审会议议程、关键、标准、时间限制等；产品人员陈说《立项提议书》关键内容；答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议内容达成一致意见；统计人员统计答辩过程中关键内容（问题、结论、提议等）；评定。评审人员依据“立项评审检验表”对该产品进行评定；得出结论。评审机构给出评审结论和意见。【Step3】企业领导终审企业领导在《立项评审汇报》中签注最终审批结论和意见。输出《立项评审汇报》结束准则评审机构已经在《立项评审汇报》中签注结论和意见表2立项评审规程4、项目筹备规程目标完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、召开项目开启会。角色和职责产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审；开发部经理组织召开项目开启会，任命项目经理，并下达《项目任务书》；开启准则已同意立项输入同意后《立项提议书》关键步骤【Step1】完成《产品需求文档》产品人员依据企业领导及企业计划，撰写《产品需求文档》；【Step2】举行评审会议产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；产品人员陈说评审文档；答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议内容达成一致意见；统计人员统计答辩过程中关键内容（问题、结论、提议等）；评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交企业领导终审；【Step3】企业领导终审企业领导给出最终审批结论和意见。【Step3】项目开启会技术总监、产创部经理召开项目开启会，任命项目经理，下达项目任务书；输出《产品需求文档》、《项目任务书》结束准则《项目任务书》已下达表3项目筹备规程5、关键活动、工作结果及责任人关键活动关键工作结果责任人产品构思和调研产品可行性分析《产品方案》《产品计划》产品人员立项提议《立项提议书》产品人员立项评审《立项评审检验表》《立项评审汇报》《项目任务书》评审机构评审机构评审机构制订产品需求说明书《产品需求文档》产品人员表4关键活动、工作结果及责任人二、项目计划和监控1、项目计划和监控步骤图2项目计划和监控步骤2、项目计划规程目标对本项目标人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出适宜安排，制订出部分计划（包含宏观和细节），使大家根据计划行事，最终顺利地达成预定目标。角色和职责项目计划由项目经理和关键组员共同完成开启准则立项评审经过，已同意立项输入《产品需求文档》关键步骤【Step1】制订项目计划确定目标和范围：首先确定本项目标目标和工作范围。目标必需是“可实现”和“可验证”。工作范围包含“做什么”和“不做什么”。确定过程模型：依据项目特征，确定过程模型，和过程模型中采取方法和工具。制订人力资源计划：制订本项目标角色职责表，并为已知项目组员分配角色（一个人能够兼多个角色）。制订软硬件资源计划：分析项目开发、测试和用户使用产品所需软硬件资源，制订软硬件资源计划。制订财务计划：计算项目开发过程中人力成本、管理成本及商务成本，制订项目预算表。制订进度计划：分配任务并制订进度表，提议采取MicrosoftProject制作Gantt图。制订下属计划：制订本项目计划下属计划，包含配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。【Step2】项目计划审批申请审批：项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核。申请书能够采取电子邮件或书面汇报等形式。审批和修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监依据“项目计划检验表”认真审核《项目计划》，审核经过后报企业领导同意。假如《项目计划》有不合理之处，项目经理应依据开发部经理和产品总监意见立即修正《项目计划》。同意生效：企业领导签字同意后，该《项目计划》正式生效，以后项目组不能随意修改《项目计划》。项目计划跟踪：同意生效项目计划由项目经理进行跟踪。输出《项目计划》、《项目计划评审汇报》结束准则企业领导签字同意了《项目计划》表5项目计划规程3、项目计划跟踪规程目标将项目实际进展情况和项目计划进行对比，假如发觉一些原因（如人力资源、任务进度、费用、设备等）偏差比较大，那么立即分析原因，给出纠正方法。角色和职责部门经理和项目经理跟踪项目标实施项目组员帮助项目经理采集相关数据开启准则《项目计划》已同意输入《项目计划》关键步骤【Step1】任务跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每七天一次）跟踪每个关键任务，将采集数据保留在《项目进度管控表》中。【Step2】工作结果及规模跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每七天一次）跟踪工作结果及规模，将跟踪结果用《项目进展汇报》表现。输出《项目进度管控表》、《项目进展汇报》结束准则任务跟踪、工作结果跟踪所产生数据已经保留在《项目进展汇报》、《项目进度管控表》中。表6项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目标对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，假如发觉项目实际进展显著偏离计划，则立即采取纠正方法。角色和职责项目经理分析偏差，采取纠正方法开启准则周期性地跟踪进度、工作量、工作结果等，立即了解项目标实际进展情况输入《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展汇报》关键步骤【Step1】找出显著偏差部门经理和项目经理依据任务跟踪、费用跟踪、工作结果跟踪所产生数据，对比“项目实际进展”和“项目计划”，找出显著偏差项（比如进度或费用偏差大于20％）。【Step2】分析原因部门经理和项目经理分析产生显著偏差原因，方便采取正确纠正方法。【Step3】给出纠正偏差方法部门经理和项目经理给出纠正显著偏差方法：假如偏差关键是因为《项目计划》不合理造成，则要变更项目计划；假如《项目计划》本身是合理，偏差关键是因为项目组员在实施时产生，那么要求项目组员填补偏差，避免原本合理计划在实施时落空；【Step4】跟踪纠正偏差过程部门经理和项目经理跟踪纠正偏差过程，直到该偏差被消除为止。输出《项目偏差控制汇报》结束准则已发觉显著偏差被消除表7偏差控制规程5、关键活动、工作结果及责任人关键活动关键工作结果责任人制订项目计划《项目计划》项目经理项目计划评审《项目计划》《项目计划评审汇报》评审机构项目计划跟踪《项目进度管控表》项目经理、部门经理偏差控制《项目偏差控制汇报》项目经理项目进展汇报《项目进展汇报》项目经理表9关键活动、工作结果及责任人三、风险跟踪和变更控制1、风险跟踪和变更控制步骤图3风险跟踪和变更控制步骤2、风险跟踪规程目标在风险产生危害之前识别它们，立即消除或减弱风险，降低或消除对项目标负面影响。角色和职责开发部经理和项目经理负责风险管理。项目组员帮助项目经理处理风险。开启准则《项目计划》已经制订，项目研发已经开始输入《项目计划》；项目监控过程产生文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制汇报》和《项目进展汇报》等。关键步骤【Step1】风险识别开发部经理和项目经理依据“风险检验表”，定时（比如每七天一次）识别本项目标风险。【Step2】风险分析开发部经理和项目经理评定每个风险严重性、可能性和风险系数，并根据风险系数从高到低次序排列风险。【Step3】风险处理对于风险系数超出“许可值”（提议为10）每一个风险，项目经理应该给出风险减缓方法，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。【Step4】风险跟踪开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经处理为止。假如风险性质发生改变，应该立即更新风险减缓方法【Step4】风险关闭当风险状态处于处理待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。输出《风险管理汇报》结束准则全部风险全部已经处理，相关信息已经统计到《风险管理汇报》中表10风险跟踪规程3、变更控制规程目标不是控制变更发生，而是在变更发生时预防变更失去控制。角色和职责项目经理申请变更开发部经理审核变更申请。企业领导同意变更申请。项目经理更新文档。开启准则若下列之一发生，应该进行变更：进度偏差超出了许可误差，如20％；费用偏差超出了许可误差，如20％；项目过程模型发生了显著改变；用户需求发生了重大改变；发生了对项目组而言不可抗拒改变，比如企业裁员、机构调整、产品发展战略调整等。输入《项目计划》、《需求文档》。关键步骤【Step1】变更申请项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应说明变更原因、变更内容、变更对项目造成影响。【Step2】审批变更申请开发部经理审核变更申请，假如不一样意变更，则退回变更请求，项目根据原计划实施；假如同意变更，转向[Step3]。【Step3】修改《项目计划》或《需求文档》修改原文档，产生新《项目计划》或《需求文档》。【Step4】审批新项目计划企业领导同意新《项目计划》。输出《变更控制汇报》、新《项目计划》、《需求文档》结束准则变更申请和新文档全部得到了企业领导同意表11变更控制规程4、关键活动、工作结果及责任人关键活动关键工作结果责任人风险识别、风险分析和处理、风险跟踪、关闭风险《风险管理汇报》项目经理、部门经理变更申请《变更控制汇报》新《项目计划》新《需求文档》项目经理变更审批《变更控制汇报》审批机构实施变更新《项目计划》新《需求文档》项目经理表12关键活动、工作结果及责任人四、结项管理1、结项步骤图4结项步骤2、申请结项规程目标申请结束项目工作，释放资源。角色和职责由项目经理提出结项申请开启准则对于根据计划完成项目，当项目已经实施完成时，能够进入结项管理步骤。对于无法继续完成项目，能够进入结项步骤。输入《立项提议书》、《项目计划》、《产品需求说明书》、《测试汇报》关键步骤【Step1】申请结项项目经理根据要求撰写《结项申请书》，提交给开发部经理审核。输出《结项申请书》结束准则项目经理已提交《结项申请书》表13申请结项规程3、结项评定规程目标清算项目资产（如资金、设备等）；评定任务完成情况（如进度、质量）；和项目组员交流，挖掘能够反复利用知识财富，给出应用提议；评定该项目标价值，如市场价值、成本效益、技术积累等；角色和职责评审机构对项目进行结项评审开启准则项目任务结束，项目经理已提交《结项申请书》输入《立项提议书》、《测试汇报》、《结项申请书》关键步骤【Step1】准备产品创新部经