生产制造企业财务成本管理的优化策略分析

引言制造业作为国家生产力水平的重要体现，在国家产业结构中承担着重要角色，然而当前阶段我国大部分生产制造企业仍属于劳动密集型企业。受到市场竞争日渐加剧以及人工费用不断增长的影响，生产制造企业所面临的经营压力愈发增加。而财务成本管理作为生产制造企业经营管理的重要组成部分，受到内外因素的影响，部分企业的财务成本管理现状并不理想。比如业财融合停留于形式化、标准成本工作面临阻力、重点成本管理有待完善、成本归集分配有待提升等。这便要求企业树立降本增效的重要理念，通过一系列科学合理的方式及保障举措，在不断管控财务成本的基础上提升自身的盈利能力，进而促进自身健康稳定发展。一、生产制造企业财务成本管理现状（一）业财融合停留于形式化科学有效的全面预算管理对于企业健康稳定发展有着积极的促进作用，如果预算偏离了实际经营情况，则会引发一定范围的管理失控问题。在开展全面预算管理的过程中，既要确保全面预算与弹性预算的有效结合，同时要切实发挥企业业务部门的重要价值和功能，以此让业财融合为预算管理提供有效支撑。然而现阶段部分生产制造企业对于业财融合下的全面预算管理并未引起足够重视，在实际工作中偏向于财务预算，业务支撑相对不足。在预算编制工作中由财务部门牵头组织，企业业务并未与财务管理得到有效融合，生产制造车间通常参照去年实际发生成本对本年预算进行编制，同时对支出项目做出适当上调，以此确保不会由于超预算引发问责情况，这便导致预算编制的执行缺乏科学性。由此可见，目前大部分生产制造企业的管理流程日渐规范化，然而业财融合程度仍流于形式，存在较大的提升空间。（二）标准成本工作面临阻力受到业财融合程度较低的影响，财务部门无法精准掌握产品实际生产过程中所涉及的各项资源及工时的消耗情况，同时部分企业基层生产班组成本费用管理不能确保准确的数据支持，无法实现对工时、材料等的准确分摊。当完成标准成本制定后，企业所开展的考核工作会关注实际成本与标准成本所发生的偏离，为避免后续生产活动由于超出标准成本而影响考核结果，基层生产班组通常会对部分标准成本数据做出虚高填列处理。由此可见，在标准定额制定中会受到一系列人为因素的干扰，导致制定结果缺乏准确性，并且会对后续的执行、控制及分析工作产生不利影响。（三）重点成本管理有待提升部分企业对于成本费用项目的管控工作有待提升，并未清晰掌握影响成本费用的关键因素，同时并未开展科学有效的跟踪落实工作。企业各业务部门并未将自身重点成本管理工作与上年度重点成本管理工作方案予以有效结合，导致重点成本项目的细化程度不足，同时在责任划分以及考核细则等方面有待完善，并未真正意义上实现对于财务成本的有效管控。由此可见，生产制造企业的重点成本管理工作存在较大程度的提升空间，企业要想实现更加理想的财务成本管控效果，便需要对此方面予以更多关注，以科学合理的方式提升重点成本管理水平。（四）成本归集分配有待提升生产制造企业在经营运行中会涉及诸多产品类别，在具体的生产活动中机器设备或是一线工人经常要对多个产品进行同时加工，例如，能源动力供应、通用辅材等。针对不同产品开展成本费用分摊工作时，无法对工时做出明确计算，在记录和分配工时的过程中也会受到主观因素的严重干扰，费用分配的科学性无法得到有效保障。与产品的总体收入相比而言，辅料和工具工装等金额相对较小，然而部分精密设备固定资产折旧分摊会涉及较大金额，一旦在不同产品间无法对此类成本费用做出准确分摊，产品成本计算的精准性便会受到影响，那么便会对财务成本管控造成不利影响。二、生产制造企业财务成本管理的优化策略（一）业财融合管理优化生产制造企业要进一步提升自身业财融合程度，从订单层面入手，实现财务成本控制效果的优化与改进。首先，在完成产品合同签订后，财务部门需按照合同，建立订单号传递至生产管理部，由生产管理部门与财务部门合作，并根据订单对全年一系列计划和预算进行编制。在对订单预算进行编制时，不仅要精确到每项产品的各个零部件的每道工序上，同时要确保每项制造成本费用均有明确的配套预算明细表为其提供支撑。其次，生产管理部根据订单预算制定和实行投入产出计划，同时要对工序良品率、破坏性试验等因素予以特别关注，并核减自制件富余库，编制投入产出表并传递至采购归口部门及生产车间。最后，采购部门则需通过定额计算的方式制定采购计划，在关注消耗损耗等因素的同时合理调整采购计划，以此编制采购计划表，并开展询价比价、签订合同、检验来料以及物品入库等工作。（二）标准成本管理优化要选取生产制造企业少品种、大批量的盈利点产品，此处以A生产制造企业的L产品进行举例分析。首先，通过成本信息化系统对其中匹配单价、工时等相关信息进行运用，形成有关产品标准完工成本的各项表格，如材料明细表、生产期间费用明细表等等，以此建立起L产品的标准成本。其次，分摊计算L产品的直接人工、燃动费、期间费用和制造费用的标准成本，接着得到L产品的标准完工成本，将计算结果上传至成本信息化平台，利用平台对产品实际成本做出实时监控，并与标准成本做出比对分析，以此找出引发L产品成本费用增加的原因。此处需要注意的是，一旦某产品的实际成本经常高于标准成本，同时在全面分析的基础上并不存在不合理费用，则需根据实际情况就工艺设计予以调整及优化；如若实际成本较大程度上低于标准成本，就需要就定额制定的宽泛程度以及工艺定额等方面予以考虑。以此充分发挥标准成本的标杆性作用，不仅有助于生产制造企业产品设计的优化升级，同时对于强化企业成本管理有着积极的促进作用。（三）重点成本管理优化企业要对财务成本费用管理和控制情况进行定期分析，明确影响成本费用的关键性要素，确保重点成本管控工作能够在企业内部持续性开展。企业财务部门要将重点成本控制项目作为年度重点工作，并在每个年度初期牵头制定本年度的重点成本项目管理计划，各业务部门则要按照年度预算目标以对成本管控的重点和难点问题进行全面分析，结合本部门的实际情况制定和实行有关重点项目和重要环节的管理举措。各业务部门要逐渐分解和细化重点成本项目，以科学方式确保重点成本项目能够落实到最基础的业务单元，并清晰划分责任单位以及完成考核细则的制定。此处需要关注的是，企业内部各业务部门在对重点成本控制目标进行制定时，务必聚焦主责主业，例如，技术管理部门需牵头组织制定有关工艺创新和材料消耗的管理举措；质量管理部门则负责质量成本；采购管理部门负责物资采购相关事宜；接着财务部门对相关内容进行汇总，基于各业务部门的报送情况以及目标完成率开展考核工作。（四）成本归集分配优化由于生产制造企业在实际经营管理过程中会涉及大量产品，在实际生产过程中多个产品可能要求机器设备或一线工人对此进行同时加工。这便要求生产制造企业需根据各个业务部门的职责做出合理分工，各归口管理部门根据实际情况制定目标成本管理工作实施计划，将其作为标准就目标成本管理情况做出实时跟踪。对于不同产品的生产加工而言，要确保成本费用分摊工作的合理性，精准计算产品工时，最大程度保证费用分配的科学性与可靠性。此外，要从产品设计层面入手做好产品的成本管控。例如，生产和加工L产品时所需的零部件L001，在对其进行生产的过程中需要做出切割、粗车、抛光等处理，如果在对L001的工艺进行制定时，并未考虑搬运费用和时间成本等要素，那么便会引发相应的成本增加问题。这就需要进一步提高对于产品设计工作的重视程度，在设计过程中更大程度上避免实际生产过程中的非增值环节，以此达到避免浪费、控制成本的良好效果。三、生产制造企业财务成本管理优化的保障举措（一）组织架构保障企业管理层要进一步增强对于财务成本管理的重视程度，以统筹规划的形式开展工作指导，确保企业内部各个部门及车间均能够有序实施成本管理工作，并做好财务成本管理的协调配合。与此同时，财务成本管理工作表现出较强的系统性，在实际工作中会涉及企业内部的各个部门和生产车间，管理层必须在有效监督财务成本管理的同时为其有序开展提供良好的支持与保障。此外，要积极促进成本管理与生产管理的有效结合，在实际生产过程中遵循“降本增效”的重要理念，提高资产利用率，并强化日常业务管理。（二）制度机制保障科学有效的财务成本管理需要有健全的制度保障。生产制造企业应该根据实际情况建立健全成本控制制度、成本会计管理方法，并且要完善成本分析和成本评估机制，制定和实行激励举措；建立健全生产标准化系统，以此为提高生产效率和产品合格率提供良好的支持与保障；引进并完善信息系统，提升企业业务与财务的融合程度，确保各部门能够有序、流畅地传递成本信息，同时强化成本信息沟通及分析，建立起成本分析体系，并为企业定期的管理决策提供数据支持。（三）人力资源保障企业管理层要积极转变经营管理思维，进一步加强人才队伍建设，通过教育培训、人才引进等方式提升财务管理队伍的专业素养和业务能力，让财务管理人员能够在工作实践中积极承担自身职责，时刻保持重视成本管理的工作理念。与此同时，在实际工作过程中要促进企业核算会计朝着管理会计进行转变，让财务人员的分析能力能够得到更加充分的发挥。同时要定期组织基层生产职工开展教育培训活动，让基础职工能够在实际工作过程中按照标准流程开展规范化的生产活动，以此在一线生产中对成本做出更加科学有效的管理和控制。（四）文化建设保障生产制造企业实施财务成本管理是一项长期工作，因此必须在企业内部打造一种长效机制，重视企业文化建设的重要价值和功能。在企业文化建设过程中强调财务成本管控的重要意义，让企业内部广大职工能够深刻认识和理解成本管控对于企业发展的促进作用。此外，在经营管理过程中重点强调财务成本管理理念，让这一理念能够在企业内部得到统一，进而逐渐营造起降本增效的企业文化氛围，并将其予以长期传承，为企业健康稳定发展提供良好支持。结语综上所述，新形势和新环境下，生产制造企业要进一步推进产品和产业结构的调整及优化，要深刻认识到零边利、负边利等非主业“问题产品”所带来的不利影响，针对低效或无效的规模增长做出科学有效的控制，积极促进企业战略转型升级。与此同时，企业要重点关注成本管理对于企业经营发展的重要价值和功能，要深刻认识到成本管理并非单纯是财务部门分内工作，而需要企业内部全体人员的共同参与。因此，要全面分析成本管理中存在