企业作业流程管理案例资料企业作业流程管理相关案例

★★★微信、手机监控系统咨询：（杜绝职员飞单、离职带走微信用户、监控职员微信、手机一举一动）企业步骤管理案例资料企业步骤管理相关案例企业步骤管理案例资料资料案例1:一位富于理想企业家一位富有理想工匠正计划创办一家自己企业。她喜爱木工并想生产工艺桌、柜架和其它家俱。在这之前，她和三个合作者曾为她所在城市部分大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家人表示了她思想，这看起来更富于理想化而非商业化。她相信，享受职业乐趣气氛而取得成功。她甚至愿意在付给职员固定薪水以后，分享企业利润。试分析：1．

对这些人来说会出现哪些企业家预期回报？它们可能会怎样影响企业成功？答：其预期回报有：取得成功满足感；更高利润；独立自主、根据自己意愿行动；灵活工作时间。这个预期企业家完全是个工匠，她可能缺乏商业判定力或商业背景。她基础特点是熟悉产品工艺技术，她喜爱职业所带来满足感。这些动机能够确保产品质量，假如她再掌握部分经营管理方面知识，就有可能成功。2.你愿意对她新企业投资吗？答：她表示了期望建立富于理想化而非专业化企业理想，她最大优势是其专业工作经验。而对未来发展和改变极少有计划，缺乏长远计划，所以这种企业极难有所发展和吸引到投资。企业步骤管理案例资料2：购置一家现存企业创建企业四年以后，老王计划卖掉自己企业——奔马企业。奔马企业是老王亲手创建，因为她喜爱制作奔马。经过几年经营，已经相当成功，收入以年平均50%增加率增加。奔马在全国范围玩具店全部有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会，她想从大企业退休，并认为这个企业是一个好机会。企业步骤管理案例资料资料案例试分析：1.你认为老张应该使用哪种评定方法来评价这个企业，为何？答：假如能够得到和她相同企业过去销售信息，采取市场评定法比较适宜。收益法和现金流量法也会提供一个实际价值。这家企业即没有出现财务困难，也没有利润降低显著迹象。2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检验账目以确定她们是否采取了适宜会计方法。需要对任何以企业费用名义出现个人费用账目做出调整。3.老张应评价哪些有效信息？答：老张需要考虑到老王个人情况。她是因为企业原因还是个人原所以出卖这家企业，还是仅仅因为对这家企业经营感到厌烦，全部这些原因全部影响到购置谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家企业产品需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，和有存货销售商实力怎样等问题。另外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。案例3：“格兰仕”竞争优势格兰仕能够称得上是有中国特色企业之一，这种特色充足表现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数多个拥有行业控制能力企业之一；第二，它经过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”OEM模式。OEM同时也做自己产品，格兰仕取得了生产规模优势，所以，连续几次大降价，争得了微波炉霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业价格下降趋势。经过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：假如想介入，就必需投巨款去取得规模，但假如投巨款做不过格兰仕盈利水平，就要负担巨额亏损，即使做过格兰仕盈利水平，产业微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入企业望而却步。企业步骤管理案例资料资料案例试分析：1.格兰仕竞争优势何在？答：格兰仕竞争优势是一个外部市场竞争优势，即产品成本优势（价格优势）。2.格兰仕采取是哪种竞争战略？这种战略有多个方法？答：格兰仕采取是低成本战略，是全部战略中最轻易了解和接收，它目标就是使小企业成为市场中成本最低生产者，让小企业产品或服务在市场中以成本优势和她人竞争。它有三种方法：一样质量较低价格，一样价格愈加好质量，愈加好质量较低价格。企业步骤管理案例资料资料案例4：“麦当劳”速度麦当劳在速度中确实下了不少功夫，她们口号是：60秒没有让用户拿到自己餐点，能够无偿奉送可乐一罐。有些人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想无偿吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是她对柜台小姐说：“真可惜，买两次全部没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒牌子，她们不知曾经练习了多少次，确保能够在这个速度之下，让客人拿到食物，不然它是不敢自己打自己耳光。试分析：1.麦当劳速度优势是通常说广义竞争优势，还是狭义竞争优势？广义竞争优势。答：狭义竞争优势仅指市场优势。广义竞争优势是小企业整体关键竞争力，除了市场优势外，还包含经营、管理、人力资源、企业文化、用户服务等多个方面优势，和和小企业组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关优势。2.小企业怎样保持竞争优势？答：（1）运使用方法律手段保持竞争优势。（2）经过创新保持竞争优势。（3）经过人本管理和人力资源开发保持竞争优势。（4）加强外部合作保持竞争优势。（5）实施多利基市场营销。企业步骤管理案例资料5：诱人“美人鱼星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图咖啡企业。专门购置并烘焙高质量纯咖啡豆，并在其遍布全球零售店中出售。另外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，和和咖啡相关什物和用具。星巴克营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等多种名贵咖啡，她们全部在努力地帮用户挑选咖啡豆。和众不一样是，星巴克提出第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，假如你厌倦了你办公室，烦透了你家，快请到星巴克第三空间，去享受你生活”。这就是星巴克文化，即所谓第三空间文化。比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场风光、消遣和娱乐理想场所了。它在上海经营很成功，一下子开了十几家连锁店。即使星巴克不是上海惟一卖咖啡店，但它很吸引消费者。星巴克绿色徽标是一个貌似美人鱼双尾海神形象，这个徽标上美人鱼像也传达了原始和现代双重含义：她脸很朴实，却用了现代抽象形式包装，中间是黑白，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。现在，优美“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化象征之一，并逐步“游向”各国。试分析：1.星巴克采取是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？答：星巴克采取是差异化战略。差异化战略就是小企业对其生产或提供产品和服务进行差异化以避开直接竞争，发明市场差异优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差异化战略。小企业差异化战略要求企业产品或服务在除成本之外其它方面和众不一样，而不是靠成本取胜。2.小企业采取这种竞争战略时，必需注意哪些问题？答（1）产品或服务差异化和成本之间关系。运使用方法律手段保护差异化。企业步骤管理案例资料资料6：王强筹资决议王强因为购置彩票中了200万元大奖，在研究了现在市场情况后，计划自己创办一家新企业，专门生产经营饲料产品。依据所制订计划，该项目需要总投资350万元，她计划自己投入150万元，其它200万元经过银行贷款或经过再寻求一个伙伴来处理。假如能再找到一个伙伴来处理。假如能再找到投资者加盟，她愿意放弃企业60%股份，她企业计划中估计，其企业未来总资产酬劳率大约为18%，而要贷款利率12%。试分析：1.假如不考虑所得税影响，试比较两种筹资选择下王强个人投资酬劳率。答：全部者权益酬劳率=净收益/全部者投资额假如是吸收权益投资，其所得酬劳率是350万*18%/350=18%其所得是：150万*18%=27万假如是举债，其所得酬劳率是：[（350万*18%）-（200万*12%）]/150万=26%其所得是：150万*26%=39万2.假如王强失误，企业总资产经营收益仅为5%，情况会怎样？答：假如是吸收权益投资，其所得酬劳率是：350万*5%/350万=5%其所得是：150万*5%=7.5万假如是举债，其所得酬劳率是：[（350万*5%）-（200万*12%）]/150万=-4.3%其所得是：150万*（-4.3%）=-6.45万3.在选择筹资起源时，王强必需考虑什么？答：她首先应该将预期资产酬劳率和贷款利率进行比较。作为通例，只要企业资产酬劳率大于借债成本（即贷款利率），全部者权益投资酬劳率就会提升。王强期望盈利18%资产酬劳率，而只支付12%贷款利息，在这种情况下，使用举债会提升全部者投资酬劳率。不然就不能举债经营。案例7：腌菜市场之争去年下六个月,一家大型副食品企业开始争夺当地域腌菜市场份额。为扩大市场,它使用电视广告和极含有竞争力价格策略。在该地域市场上,这家大型企业将它每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元,这个价格是低于成本。这对原有占该地域关键市场份额一家生产腌菜家庭企业形成猛烈竞争压力,这一家庭企业关键产品就是腌菜,现在则必需同销售额达几千万元大企业展开较量。试分析：1.这家小企业对价格竞争应做出怎样反应?答：面对这家大食品企业低于生产成本猛烈价格竞争,这个家庭企业不应该和其针锋相对,打价格战。因为和实力强大企业竞相降价只会削减这个家庭企业利润,甚至使其破产,即使降价也决不能低于生产成本,必需谨慎控制。2.这个家庭企业需要什么样广告策略?答：因为小企业不含有财务上实力和大企业进行广告战,所以应该选择低成本但效果很好广告媒介，而且因为产品价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格优势。比如,产品口味独特,销售渠道通畅,购置方便等。3.该家庭企业怎样在这么猛烈竞争背景下生存?答：在猛烈市场竞争中,家庭企业应主动构建本身非价格方面优势。比如,高质量,优质服务。针对缝隙市场进行一对一营销。假如竞争对手价格低于生产成本,家庭企业也能够依靠相关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。另外,家庭企业也能够和零售商保持良好关系,建立起用户忠诚,发明良好商誉,以此在猛烈市场竞争中生存。企业步骤管理案例资料资料案例8：星际企业经营战略星际企业是一家生产销售电子产品小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名职员，不足2万元资产。经过6年苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子企业、职员达300人、资产近2个亿集团企业。企业业务范围包含通信、安防、网络应用等十多个领域，经营产品多达500余种。企业高速发展靠是务实高效战略选择，靠得是企业战略运筹和把握能力。在长久市场实践中，星际企业找到了一条适合本身发展捷径，就是寻求稳定大企业作为自己比较固定合作伙伴。她们认为，小企业除了生产她人不能和你竞争专用产品外，还应找到一个或多个大企业作为自己比较固定合作伙伴，向她们长久供给自己产品。这么，自己产品就会有稳定销路，生产也能保持相正确稳定性。企业在成立4年后找到一个国外大买主，该企业每十二个月将从星际购置大约800万美元系列配套产品，这使得企业产品有了比较固定出口路线，同时企业著名度也得到空前提升。试分析：星际企业采取了什么经营战略？简明介绍该战略。答：星际企业采取了依附型经营战略。所谓“依附”，就是把本企业生产经营和发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中一个组成部分。对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化有效路径。如星际企业找到国外大买主，每十二个月大约800万美元系列配套产品，使其产品有了固定销路，从而降低了经营风险。2.你认为星际企业作为小企业还能够采取哪些经营战略？答：作为小企业，星际企业还能够采取地域导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。企业步骤管理案例资料案例9：人才开发引进十二字方针南方企业自改革开放以来,规模日益扩大,迫切需要一批有见解和专业专长年轻人。该企业提出了“按劳分配、按股分红、赠予干股”十二字用人方针。1.按劳分配。“各尽所能，按劳分配”这一标准,是为了避免“平均主义”。该企业引进有一技之长,能胜任管理业务骨干。以她们为主,组建股份有限责任企业,并担任行政业务经理，股份企业由经理们和南方企业共同出资金。考虑到年轻人原始资本有一定程度,可适量出部分,这么现有明确产权关系,又伴生了新劳动关系：她们首先有股份，是企业全部者,其次又是企业职员。企业依据她们学历、工作经验及贡献大小,对她们实施按劳分配。平时她们每个月有一份工资、奖金收入,这么既调动了她们主动性,又处理了企业到底谁是主人关键问题,主人意识“清醒”,利益主体明确,是企业真正活力源泉。2.按股分红。股份有限责任企业股息是企业利润一部分,股东资金全部关系决定了股份企业股权分配关系,实际上亦是股份企业股东资金全部权在经济上实现,表现了“谁投资,谁收益”标准。在按劳分配基础上,该企业又实施按股分红制度,使她们和企业利益共享,风险共担。3.赠予干股(经营股权)。一个人有了目标才会去奋斗,目标价值越大,吸引力就越大。利用有效机制,经过设定目标,采取有效激励方法,可把一个人内在潜力最大程度地激发出来。该企业依据经理人员业务绩效确定了“赠予干股”措施,年完成利润越高,赠予干股就越多。极大地调动了她们经营主动性,充足地发挥了她们潜能,使她们愈加好地经营企业,从而使企业委托——代理收益极大化。大学毕业生走向社会以后,有相当一批人在社会熔炉里得到了锻炼,炼就出一身过硬本事,无疑是社会一批栋梁。今天青年人因时代不一样,标准不一样,观念不一样,追求不一样,目标也就自然不一样了。所以企业提供舞台,筑巢引凤,发挥栋梁骨干作用,无疑是给她们提供机会,当然也给南方企业发展带来了生机。该企业下属日创广告股份有限责任企业,根据上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年,已经有一定业务和管理经验大学毕业青年人做经理,有职有权,放手让她们大胆去试,大胆去闯,正是在这种经济体制根本转变下,日创广告股份有限责任企业1996年业务额已达700多万元,并盈利有余,从成立时5人,已发展到了20多人；业务从单一广告,发展到提供营销、策划,成立了印刷装潢部,该部门独立核实,并以此带动广告业务发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计样稿参与了工商局组织评展。引进人才,留住人才,更要引进机制。南方企业引进人才“按劳分配、按股分红、赠予干股”十二字方针,已在日创广告股份有限责任企业中取得了一定成效。试分析：1.请结合案例分析小企业人才开发优缺点。小企业人才开发劣势关键有：著名度低；条件差；没有安全感；对小企业认识存在误区。小企业人才开发优势：（1）不拘一格降人才。该企业在引进人才时，不受学历、资格、年纪等条件约束和限制，重视人实际能力和工作实效，引进有一技之长,能胜任管理业务骨干,以她们为主,组建股份有限责任企业,由她们担任行政业务经理；该企业下属日创广告股份有限责任企业,引进了二位在广告行业中工作多年,已经有一定业务和管理经验大学毕业青年人做经理,有职有权，取得了很好成效。（2）酬劳灵活。向企业用人关键看中能力，酬劳方面比较灵活和慷慨，没有论资排辈限制，对于做出实际贡献人在薪金和奖金方面也就比较灵活和慷慨。南方企业“按劳分配、按股分红、赠予干股”用人十二字方针正是表现了这一标准。2.小企业应怎样引进人才，南方企业人才引进有什么可取之处？南方企业用人之道十二字方针,表现出该企业坚持改革,眼睛向下挑选人才,使企业走上了良性循环发展道路。具体来说在以下多个方面是值得借鉴:①树立正确识才观念；②全方面考察,把握主流,在竞争中识她人才；③善于挖掘人才；④使用人才必需坚持适用标准；⑤重视人才继续教育；⑥善于促进人才合理交企业步骤管理案例资料资料案例10：“卖油郎”转行1988年，二十八岁魏应行，带着家族重托，揣着股东股本从台湾来到大陆，寻求适宜投资项目，她前后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷工厂。即使经过出色广告和良好品质，在大陆有一定著名度，不过这二者均因为价格过高，而当初老百姓收入有限，购置力很低，市场极难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎全部赔了进去。一次，魏应行去外地出差，当年返回北京要坐十八小时火车，她拿出从台湾带来方便面，香味四散，大陆同行全部说这方便面怎么这么香，分给大家吃，全部说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜爱，为何不能生产方便面？就在这一念之间，发明了顶新方便面王国。经过调查，发觉中国市场上方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不重视宣传，十几年如一日一个模样。要不就是进口方便面，价格全部在5元、10元钱一包，一般老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间空白区域却没有企业做。顶新认为，在高价位及低价位中间，应该有一个中价位市场，所以，锁定二至五元中间价位市场主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。顶新方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，而且它取了一个有亲和力名字――“康师傅”。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就印象。“康师傅”方便面一经推出，一条生产线三个月订单二十四小时内全部签完。自此，“康师傅”方便面香飘大陆各地。试分析：1.怎样正确了解市场进入和市场退出辩证统一关系？市场退出是为了实施某种市场战略而临时或永久性地退出某一区域或产业并结束市场活动过程。它和市场进入一起组成企业发展战略两个大部分。市场进入和市场退出是辩证统一关系，即从局部适度退出是为了大规模进入。市场退出并不意味着资源永久性“失业”。除了一小部分资源可能在退出过程中流失和泄露外，退出资源经过流动、转移，可能会寻求到愈加有利投资领域。一样，进入新业务领域后也不是永久性地固定、沉淀下来，而是伴随企业成长，又必需考虑资源新战略性转移。在多元化企业中，还必需有效地进行资源配置，将资源从低机会领域转移到高机会领域中去。在此案例中，巍应行从食油和蛋酥卷市场上被动退出，转做方便面，市场定位正确，最终取得成功。2.从“康师傅”方便面成功案例，说说小企业创新所含有优势。①小企业创新是产业先导性创新。②小企业创新更重视实效。③小企业创新有很好组织保障。④业主支持是小企业创新关键确保。⑤政府扶助是小企业创新支持。小企业成功秘诀是什么？在此将多家中小企业发展壮大规律经验加以总结，期望对您创业有所参考。

一、要有远景：成功人全部善于做梦，会做梦人全部是一位看到未来成功美景人，因为大多数人，只看到困难点和危机点，或被眼前困难吓退，只有这些人看到了曙光看到了机会点，她们义无返顾，全身心努力投入。所以，现在你不妨梦想一下，五年后、十年后、甚至十五年、二十年以后，你会变成什幺，倘若你能看到这么大远景，你就会说服其它人，共同来和你一起奋斗、达成。

二、和用户交好友：用户是企业根本，了解用户在哪里？她们需要什么？什么时候需要？你在她们心目中位置？你就知道怎么去推广、改善你产品、你事业了，假如你这么做了，那成功肯定是属于你。

三、善于用人：能够把有能力人，纳入你****内，并为她发明一个良好个人发展空间，就象一个舞蹈演员，需要有一个足够大舞台；要让你旗下人才发挥她潜在技能，尊重她并放手去让她发挥，你就成功了一大半了。

四、跟教授顾问学习：技术有专精，所以要虚心请教教授顾问，不要事必躬亲眉毛胡子一把抓，认为自己好象能行或应该也掌握以下也好，这么只会让你越学越苯，因为你是个管理者，不该懂就无须费心思去学去做，你能够省下探索时间，去做你自己该做事而且把它做愈加好；无须事事全部凭经验和主观臆断，她人经验，往往就是你成功指针。

五、和投资人好好合作：出钱出力相互合作才能促进成功，你有能力，那么就好好和出钱人合作吧，假如你有金钱，那么就好好和有能力人一起奋斗吧，毕竟金钱和能力，就像火车双轨，既能快速又能达成稳定确保。

六、有策略有效率：任何一件事，全部必需讲究策略，同时也要讲究效率。换句话说，就是做正确事，有策略又有效率，你就是成功人；没有策略而有效率，充其量只不过是一位幸运人，福气不会天天光临你门庭，偶而来一次而己，关键还是得把握，注意策略和效率完美组合，那么你才能看到成功微笑。

小企业当然是小企业，大企业通常也含有小企业很多本质特征。当大企业刚刚进入一个新市场时，它在这个市场实质上就是小企业，比如华为是中国大型电信设备制造商，不过当华为进入欧洲市场、进入北美市场，和思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，就是经典小企业；当大企业要和更强、更大企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业在绝正确销售收入上看是大企业，但在所在行业内却是小企业，比如奇瑞汽车。假如我们留心一下，就会发觉：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品时候，在经营上也会反复小企业很多错误、在发展上也会经历小企业成长道路。正是因为小企业如此普遍地存在于商业竞争中，所以研究小企业独特成长规律和成功经验就显得尤其关键。成长三个阶段和成功基因首先，从纵向角度研究小企业成长过程中历史规律，我发觉全部成功小企业成长道路全部能够分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。万事开头难，几乎全部小企业在发展之初全部会经历一个试错阶段，即使她们预先做了很多市场调研、商业计划，她们仍然会发觉有很多没有预料到新、关键事情发生，绝大多数小企业全部是一路磕磕碰碰、不停调整方向，才最终发觉一条发展快车道，这就是小企业在早期不可避免“试错阶段”。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段铸造出一个有力领导关键，和一个含有优良实施力团体。一些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”，比如四通，真正成功企业则在试错阶段扎实基础，低开高走，步步提升，比如联想企业。小企业能否顺利从试错阶段进入到突围阶段，既需要外部机会青睐，更需要企业领导人当机立断地决议，在瞬息万变市场中，去寻求若隐若现机会，再依靠试错阶段所积累团体力量、依靠随机应变创新能力和“咬定青松不放松”专注精神把机会兑现，使企业脱胎换骨、突围而出。一样严峻考验来自于小企业取得首次突围成功以后是否能够立即转型，这是企业能否长久维系繁荣关键。企业要想转型成功，关键要勇于、善于否定自己，小企业需要认识到前期成功偶然性。不然，肯定会因为继续追求高风险增加而造成组织失控。只有经历了成功转型企业才会变得成熟，而且通常不会再猝死。这就是小企业成功路线图，小企业每轮回一次成功路线图，就变得愈加优异，那些能够经历数次成功路线图企业就会很靠近卓越。其次，从横向角度研究小企业在三个不一样阶段成功要素，笔者总结出10个最关键成功要素：资源整合、冒险精神、创新能力、品牌意识、差异化经营、专注、家族式关键、适宜管理、企业文化、转型能力等，我把它们称作“成功基因”(参见作者在今年刚出版《小企业大成功——从试错到卓越成功路线图》一书)。最值得深思是，这10个成功基因既不是相同关键，各自关键性也不是一成不变。一个成功基因并非越强越好，而是要和企业阶段相匹配，这才是最关键。比如，当企业处于试错阶段时，假如过分强调管理规范，既无须要，还会无谓地增加管理成本，而且还有可能扼杀企业尝试、创新空间，反而发挥有害作用；而当企业成长到一定阶段后，强化企业文化建设、和弱化家族色彩对继续成功就变得愈加关键。这正是表现小企业成长规律和经营特色地方。成长误区和偏见大家对企业经营管理抱有很多偏见，比如企业要做具体战略计划、不能拍脑袋；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定以后动”；家族式企业应该两权分离，把企业经营权交给职业经理人；企业应该多下功夫于产品创新，避免产品同质化等等。这些见解当然不能说是错，但为何称之为“偏见”呢？就是因为它们被绝对化了，认为全部企业、处于任何发展阶段企业全部应该无条件地实施这些教条，不然就错了。真理距离谬误只有一步之隔。对于一切处于探索阶段小企业来说，这些偏见坏处就更大。大企业战略思索应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业战略思索则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功小企业在取得首次成功之前普遍只有粗线条战略，她们成功不是前瞻性战略计划结果，而是经过“试错”试出来。敢赌才会赢，成功小企业全部是高明“赌徒”，在机遇面前