设备安装综合项目施工组织专项方案

施工组织方案依据移动基站硬件一体化施工总体计划，结合通信技术长久参与移动企业网络工程实践经验，我企业将对此项工程投入精良施工技术力量、严格工程管理和有效协调配合，并秉承一如继往优良传统，为移动企业提供尽善尽美优质服务。确保按时地完成此项工程施工任务。依据实际情况，针对工程施工组织、施工管理、文档管理、进度控制及进度计划、施工中难点预见及处理方法、工程质量确保体系、安全及文明施工方法等方面，制订以下施工组织方案。1.工程概况工程名称：基站硬件一体化施工。质量要求：合格。安全目标：不发生任何等级安全责任事故，预防通信工程事故发生。1.1工程规模依据移工作计划安排。1.2施工依据工程实施应遵照工信部YD/T5174-《2GHzTD-SCDMA数字蜂窝移动通信网工程验收暂行要求》和YD/T5067—《900/1800MHzTDMA数字蜂窝移动通信网工程验收规范》实施。2．施工组织结构2.1项目组织结构图

2.2项目人员组织计划签署施工协议后三天内全部人员到位。2.1.1项目经理负责制依据移动通信基站工程施工特点，通信技术在工程管理方面将采取项目经理负责制。设置专门项目经理。在项目部建立完整施工管理体系，使施工中及施工前后每一个步骤实施全部在管理体系控制之中，杜绝管理上漏洞。同时通信技术工程管理中心经理、项目部经理为该工程责任人，负责工程施工组织和协议管理并配合建设单位进行工程协调工作。2.1.2质量检验和监督体系严格根据国家、信息产业部（或原邮电部）及GMCC颁布施工规范、规程及安全操作规程施工。除了施工队在完成工程施工后必需对工程施工质量进行自检外，项目部将制订具体施工细则和质量管理措施，项目经理及质检员对整个工程施工质量进行实时监控，立即发觉施工中存在问题并采取对应整改方法，确保优质地完成工程施工任务。2.1.3技术支持系统为确保顺利完成工程施工任务，通信技术以技术教授小组为中心，建立了技术支持系统。技术教授小组由经验丰富无线支持教授、交换支持教授组成，这些教授全部是长久从事各设备厂家及移动运行商技术支持工作、十年以上通信工程施工经验、拥有建造师、工程师资格。2.1.4信息系统为加强企业和建设单位沟通，立即掌握工程施工全方面情况，了解建设单位对工程施工意见，我企业项目部经理及项目部经理将在整个施工期间定时向建设单位了解工程施工实施情况，并随时接收建设单位提出意见。对于建设单位提出意见，项目经理将立即进行跟踪、处理并将结果反馈给建设单位。为确保信息沟通立即性、正确性，将采有书面、手机、短信、邮件全方位进行。项目组设专职资料员对信息进行处理。2.2施工组织架构部门职责：2.2.1工程管理中心负责工程宏观控制管理及组织策划。2.2.2项目部负责工程具体实施。包含质量、进度控制，安全文明施工管理及对外关系协调。2.2.3项目部负责搜集、处理和反馈建设单位意见；负责工程实施过程中质量检验和质量监督。2.2.4技术教授小组负责技术支持保障及技术培训。

2.3岗位设置及职责岗位职责：2.3.1工程总责任人(经理)负责招投标相关事宜，负责总体施工方案制订。负责整个工程协议组织实施，并阶段性对协议推行情况加以总结，报企业领导。协调企业内部各部门配合工作，事先做好各地方人员调配工作。工程结束后拜会用户，对建设单位意见和提议进行总结，向企业领导提交汇报。2.3.2项目部(经理)负责项目标整体管理和协调。指派项目经理，并做好人员调配工作。做好项目经理，职能分工，组织她们学习并深入了解各自职能，做好项目管理工作。建立高效项目管理制度。组织进行检验，确保各地工程顺利，按质按量完成。掌握各地工程进度，负责调度人手，处理项目经理，无法处理问题。组织相关技术培训和技术交流。立即了解建设单位对工程施工意见和要求，立即改善工作。项目评价。接收建设单位投诉，立即监督投诉处理，并将处理结构反馈给建设单位。对建设单位负责，在工程施工期间，立即了解我企业施工情况。2.3.3项目组(经理)负责本工程项目管理，做好后勤协调工作，保障施工顺畅开展。主动、主动和建设单位工程管理人员联络，在工程开工前就工程开展、步骤等进行必需沟通，并取得一致意见；在施工中，立即、虚心听取建设单位对我企业服务质量意见。工程开工前和建设单位工程管理人员和施工队沟通，确定进度计划和施工细则。组织相关技术人员认真学习设计文件，并做好开工准备工作。根据进度计划和建设单位指示安排施工队进场施工。工程施工过程中，和建设单位工程管理人员随时沟通，了解建设单位意见并立即回应，主动配合。对工程中发生问题立即进行协调和处理，重大技术问题请求支持教授给支持。根据施工进度计划控制施工进度，在施工进度出现偏差或因为其它原因需要调整时立即调派人手，确保工程进度。定时巡视施工现场，控制施工质量。发觉出现质量问题，立即要求施工队进行整改。依据每个月计划对仓库设备、材料进行核查，发觉缺货少料情况上报建设单位。对分包单位施工质量把关。管理和监督工程文件编写和归档，并对文档完整性、真实性、有效性进行审核。考评专职资料员工作和绩效。2.3.4专职资料员本工程依据提议方要求设置专职资料员，全程负责资料管理录入，在移动企业工建中心坐班，由项目经理负责考评。负责工程各项资料整理出版。负责施工信息进行搜集并报建设单位。2.3.5施工队长接收项目经理，分配任务，严格根据质量要求、进度要求进行施工。合理安排施工队员工作任务，高效率、高质量完成施工任务。遵守各项机房规章制度，严格要求队员。随时检验施工队员施工质量，对关键工序要严格把关，对工程质量负责。定时对施工工具、调测仪表、车辆状态进行检验，定时补充常见后备材料。根据文档要求，立即填写各类工程文档。确保安全文明施工。严格根据相关调测规程、技术指标，质量要求、进度要求进行基站调测。负责完工文件原始资料搜集整理。2.3.6质监小组组长对项目部负责，对建设单位负责，在工程期间检验无线部各项工作是否符合施工规范、质量要求、安全要求、文档填写要求。对每个地域基站安装、调测进行QA抽查。2.3.7技术支持教授二十四小时提供远程技术支持。对于紧急情况，依据需要到现场处理问题。跟踪新技术，向工程技术人员及建设单位工程管理人员提供新技术讲座。2.4工程项目管理要求第一条为了规范我企业工程项目建设程序，提升工程建设质量，最大程度地保护企业资产，保障企业股东正当权益，依据企业相关要求，结合我企业实际，制订本制度。第二条本制度所称工程项目是指企业依据经营生产需要，自行或委托进行建造工程项目标活动，关键包含新建、扩建、改建及大修理项目。第三条新建、扩建、改建工程项目由技术部在做好可行性分析和技术经济效益分析前提下向总经理部提出工程项目申请汇报；总经理部对该项目是否可行、投资概算是否明晰等进行审议后，决定是否报集团董事会审批；项目得到集团同意后，由技术部以书面形式将审议结果通知给对应项目提交单位。第四条工程项目申请汇报，最少应该包含以下资料：1、工程项目实施必需性；2、工程项目实施可行性分析；3、项目概况，关键包含项目名称、项目建设周期、投资概算、资金需求及起源分析、市场需求调查及前景估计、经济效益分析、结论及提议等内容；4、总经理办公会议认为必需其它资料。第五条已同意实施工程项目协议实施分级审批，即：1000万元（含）以上工程项目协议由董事会审批，审批签字人为董事长或受权人。1000万元（不含）以下工程项目协议审批按《经济协议管理制度》实施。第六条工程项目建设实施项目经理负责制。第七条新建工程项目，由总经理办公会议确定项目经理人选；改建、扩建、改造工程项目，标准上由完工后接管部门责任人担任项目经理。大修理项目由所在单位负责。第八条项目经理岗位职责1、在分管副总经理领导下，负责项目标计划、组织、协调和实施，对项目标进度、质量、资金、安全等负责；确保全部工作在预算范围内按时优质地完成。2、主持项目招标，抓好协议管理，组织项目验收和结算工作。3、制订项目实施方案、实施进度表、月工程完成报表、年度完成工程报表等报总经理部。督促项目关系人整理多种相关文件。4、负责整个项目标协调工作。主持项目标工程例会和协调会，定时向总经理部汇报项目进度、资金、质量、安全。5、领导、安排、检验项目部各专业成职员作。6、组织制订、落实和修改工程项目内控管理制度。第九条重大工程项目一经同意，项目标设计和预算能够经过招标、议标等方法委托含有对应资质单位进行编制。其它工程项目一经同意，项目经理应该立即督促工程部，参考上述方法和对应设计单位办理方案设计工作。通常来说，设计工作包含设计方案优选、初步设计、施工图设计等工作。第十条在收到经讨论经过设计方案和施工图后，由项目经理牵头，组织相关部门编制工程项目实施具体预算。在经同意投资概算基础上，工程部应该依据设计方案、施工图和施工方案，在30个工作日内编制具体而正确工程施工项目预算，并提供工程物资需求总量清单；依据设计施工图和具体方案编制设备设施清单；项目部设备组依据项目经理提供设备设施清单在20个工作日内进行询价，并编制设备设施预算。第十一条项目经理在收到受托单位或各部门提交工程项目分项预算表后一周内完成审核汇总，计算工程项目预算总额。当工程项目预算总额超出同意概算10%时，项目经理应该依据实际情况返回对应预算编制部门进行合适调整；当预算总额和同意概算相比上下浮动10%以内时，项目经理应该在一周内交由技术部审核，并由技术部提交总经理部对工程项目预算进行审批。第十二条总经理部对工程项目总预算审议后，决定是否经过该预算。假如经过则将最终预算汇报提交集团企业审批，总经理部跟踪反馈审批意见。不然责成相关部门在一周工作日内对原预算进行调整，并重新加以审议、提交。项目预算一经同意，除按要求程序同意项目变更价值能够调整预算外，任何单位和个人不得私自变更投资标准和规格。第十三条项目经理应该在项目预算同意后20个工作日内编制实施计划和比较具体方案，包含项目进度安排、项目成本分解表、项目资源分配、各专业人员名单及其岗位职责等，并报总经理办公会议同意。项目一经同意，项目经理对工程项目实施全过程负责。工程部负责设备采购、施工工期、质量、资金控制、安全。工程部负责对除设备以外工程物资采购。财务部负责工程项目付款、整个项目标成本监测。第十四条工程物资采购及承揽单位选择严格实施《招标管理制度》；对采取议标形式确定施工单位或物资采购，需有请示汇报并得到同意。工程部依据招标结果立即向中标方下达中标通知书，并于一周内根据协议报批程序和中标方签署协议，不然因市场材料、物资价格波动产生纠纷，或给企业带来损失，将追究当事人责任。对宣告中标施工单位或供给商，拒绝签署协议，除扣除投标确保金外，取消以后参与企业投标资格。第十五条工程项目标协议种类包含工程设计协议、施工协议和工程物资采购协议。工程项目标协议管理包含协议制订管理、协议实施管理、协议档案管理三个方面。其中工程施工协议管理由工程部负责，工程物资协议管理由工程部项目部负责。第十六条工程部依据招标通知、招标文件及投标书分别起草工程物资采购协议和工程设计、施工协议。协议技术要求、质量控制标准等必需和国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目施工组织总设计要求相一致，并符合招标文件要求。对于承包方自购关键材料及设备，协议中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料、设备相关质量标准且符合招标文件要求。质量保修期限不得低于国家要求期限，保修金百分比不得低于国家要求额度。协议内容应具体、明了、完整，注意协议语言及行业语言规范，尽可能避免用语上歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方职责范围、负担责任。第十七条工程项目协议经项目经理、分管副总经理、审计部门或总审计师审核后，由企业总经理或总经理委托人代表企业和中标方签署正式协议。依据经工程部审核工程物资需求计划按企业采购管理制度相关要求办理工程物资采购。第十八条协议签署后，相关职能部门要熟悉协议条款内容，加深对协议条款了解，加强协议风险管理。第十九条企业对协议风险分类分部门管理：项目经理负担工程总成本风险管理，工程部负担工程质量、安全、进度风险管理，财务部负担付款风险管理，工程部负担工程物资成本风险管理。第二十条因客观原因（如扩大施工承包范围、工程变更等）造成协议不能满足实施需要，由相关风险管理责任部门书面提出，并报项目经理、分管副总经理、总经理同意后，工程部组织协议双方进行必需补充。补充协议条款只应对产生补充协议条款客观事实含有法律约束力，不得对原可实施协议条件含有约束力。办理协议补充程序及职责可参考第五章相关要求实施。第二十一条协议索赔和反索赔由企业负责协议实施风险管理职责部门依据企业部门职责进行管理。工程部在碰到协议履约另一方向我企业进行协议索赔时，应立即向分管副总经理汇报，并和企业法律顾问沟通，理清事件性质，严格区分是否属协议风险范围：属于对方正常协议风险，不予办理。协议实施过程中，因对方违约给我企业造成经济、质量、工期等损失，工程部、应立即和相关职能部门一起进行协议反索赔，追偿我方损失，避免实际上无风险协议。第二十二条工程项目档案包含：可研汇报、初步设计、施工协议、工程物资采购协议、招标资料、完工资料等。企业对工程项目协议进行分类、分档管理。协议签署后，工程部、物管部、财务部各保留正本一套，其它按《经济协议管理制度》分发，由工程部进行归档管理。工程项目协议档案在工程项目结束后30天之内，由各相关部门整理成册后，按企业档案管理相关要求向企业档案室移交。第二十三条工程用关键物资、设备由工程装备部负责采购。第二十四条项目预算审批后20个工作日内，工程部应该依据经同意工程施工项目预算计算出关键材料耗用总量、材料规格、估计单价；项目经理应该依据经同意设备设施预算编制设备设施清单，包含数量、规格、估计单价、估计总额。项目经理编制工程项目进度安排、实施方案应该明确要求物资供给规格、质量及最迟到货时间。上述内容应该立即通报给财务部作为控制项目成本依据。第二十五条每个月初项目经理审阅由现场监理分解编制月度工程物资需求计划并签署意见，工程部对其数量、规格正确性进行审核无误签署意见后，递交给财务部依据企业相关要求办理采购业务。第二十六条工程物资到货后验收、取样、送检和入库按《采购管理制度》、《物资管理暂行措施》等相关制度实施。第二十七条企业对非甲供材料管理仅限于设计定位、质量控制管理。工程部应在施工招标时以招标文件形式明确关键非甲供材料规格、型号及质量标准等。确定关键非甲供材料规格、型号及质量标准亦是工程部及现场监理在施工时控制材料进场控制标准。第二十八条施工图纸管理是工程项目管理中关键步骤，为工程施工管理、完工验收、日常维修等所必需，同时也是做好最终完工结算基础。第二十九条工程部接到设计单位送来图纸应立即整理，编号和分发。第三十条工程完工验收前，工程部召集设计方、监理方审核施工方绘制完工图。通常少许局部变更可在原图上更改；对局部更改可在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大部分要重新绘制。第三十一条对分部分项、隐蔽工程及完工验收进行管理控制，确保经过验收后工程质量达成规范及设计要求。项目经理依据施工方提交书面申请组织相关人员立即办理进度验收；验收合格后由现场监理、项目经理对分部、分项工程规格、质量、工程量、制作工艺签署意见报由工程部立案；假如未达成规范，则应注明整改期限和方法。第三十二条对于关键分部、分项工程，由工程部组织各专业组会同现场监理、项目经理根据施工规范验收，签认工程量、规格、质量；并报分管副总经理确定。其它项目进行不定时抽检，对抽检不合格项做出处理意见及抽检统计。第三十三条隐蔽工程验收必需在本工序完成、下一工序施工前进行，由项目管理人员和现场监理验收，并作好书面监控统计。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范要求部分，验收人以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中关键部位整改时应摄影（拍照）备查。第三十四条工程结束或已投入试生产项目，含有条件根据《工程项目完工验收管理要求》办理完工验收。第三十五条工程部监测现场监理及施工单位，确保使用经检验合格材料、构件及设备。工程部应该督促现场监理做好施工中质量检验，并和现场监理一起检验施工单位对质量问题处理情况。发生质量事故时，由项目经理组织相关职能部门进行调查处理。第三十六条工程部组织施工管理人员进行现场巡视，立即处理施工中存在质量问题，并做好统计。在每七天工程例会上，由现场监理对工程施工质量情况进行总结，提出存在问题，研究制订方法，并监督实施。第三十七条工程部督促施工方、现场监理立即报送相关工程建设多种文件资料，由工程部专门人员做好档案文件搜集、整理、移交等工作。对关键设备安装和施工工序，由工程部进行关键控制，加强监督检验力度，采取有效方法，对各个步骤实施连续监控。第三十八条项目经理、设计单位、施工方能够提出工程变更。工程变更包含：设计变更、进度计划变更、施工条件变更和原招标文件和工程量清单中未包含“新增内容”。原因：来自业主方对项目要求修改、设计方因为业关键求改变或现场施工环境、施工技术要求而产生设计变更等。工程变更价款确实定实施《工程签证管理措施》。工程部应该立即汇总工程项目变更同意情况，并以书面形式向总经理办公会议汇报变更事项对于同意项目预算总额影响。第三十九条工程部要严格实施协议，控制设计变更，预防任意提升设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。对于实际实施任何未经同意工程变更增加事项及违反协议变更内容，工程部一律不得作为工程决算依据；对于实际实施未经同意工程变更降低事项，工程部应该剔减工程造价。因实施未经同意变更而产生质量、安全风险“谁负责、谁负担”。第四十条工程成本控制目标确定后，相关职能部门（含项目专业组）对工程成本实施控制，财务部负责对工程成本控制目标实施过程进行监测。项目专业组在工程实施过程中要严格根据协议和《资金支付管理要求》支付工程款或协议款，并对照工程资金预算每个月进行汇总更新，杜绝单项工程或单位工程超预算。如确有某项超预算，要认真分析并逐层汇报，并根据《工程资金控制预案》采取方法，控制工程成本。第四十一条工程设计施工方案出台后，工程部组织技术、财务、审计等相关部门参与设计交底、设计方案优化，经济可行性分析，指出和成本控制目标偏差。第四十二条工程施工过程中，依据协议约定，工程部根据已完工程量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，经同意工程项目变更，立即编制工程进度计量累计工程量清单。分别向项目经理、分管副总经理、总经理提供。第四十三条工程实施过程中，工程部每个月应编制一份工程资金预算表，年度完成工程报表。包含月、年实际发生和该项目自开始累计发生工程资金（包含已经支付工程价款、物资设备价款、已经推行但还未支付协议价款、经同意工程项目变更价值等）、占投资预算比率。实际工程成本和投资概算产生较大差异应该分析原因。第四十四条工程完工验收后，项目经理组织办理完工结算和决算。其中，工程决算包含从计划到完工投产全过程全部实际费用。工程项目标结算，实施《工程项目结算款审核暂行措施》。财务部提供工程项目累计发生单项工程成本费用明细、已支付工程款及还未支付款项等；工程部提供和工程项目相关工程物资协议清单，列明已推行和未推行部分。工程部依据相关数据编制完工决算明细表。完工决算应该符合财务核实要求。第四十五条项目经理应该立即对项目标实施情况进行具体总结，包含进度、质量、造价等和原实施方案和概预算差异及原因分析，项目实施经验和不足，对项目团体组员和相关各职能部门绩效考评结果，并向总经理部汇报。项目经理督促团体组员和施工单位做好完工资料搜集和管理，并立即整理对应档案，分类装订成册，并于项目完结后30天之内移交到企业档案管理部门。项目经理应该督促相关人员对实际使用财产物资编制具体清单，落实责任人，并报物管部立案。第四十六条工程项目后评价，关键是指对技改项目在完工投产后1年内，由项目部组织，对工程项目投资、工期、质量、和可行性研究汇报确定技术经济指标、经济效益目标等进行综合分析，评价项目实施是否达成预期效果。项目部组织对项目预期效果和实际指标差异进行认真分析，制订改善方法。第四十七条项目经理违反本制度，有下列行为之一，需负担对应责任：1、明示或暗示现场监理同意施工单位使用不合格建筑材料、建筑构配件和设备。2、妨碍和阻挠监理人员正常开展监理工作。3、施工单位发生较大人身伤害事故。4、发生工程质量事故或未按施工方案施工造成返工并给企业带来一定损失。5、对项目管理人员因不按制度或程序操作和工程施工过程中签证不实给企业造成损失。第四十八条工程项目发生工期严重延误或项目成本严重超出同意预算总额，由分管副总经理组织相关人员对原因进行调查，并依据调查结果，分别追究相关责任人责任。第四十九条本制度自同意之日起试行。

施工现场管理方法工程实施过程中，必需制订严密环境保护方法，规范工地人员行为，我企业经过多年工程实践，制订了完善工程环境保护方法，并将其纳入项目管理体系。现介绍以下：(1)划分责任区，由专员负责，四板一图齐全。(2)注意专业施工中噪音处理，把噪音大工种安排在白天施工。(3)增强法制观念，建立良好施工秩序，抓施工队伍素质培养，保持施工现场整齐卫生。(4)依据施工进度，立即调整施工现场，保持施工现场有序整齐。(5)根据总包划定地块搭设各项临时设施，安装机具和堆放材料，多种材料堆放整齐。(6)现场料具库内外整齐，合理摆放，余料和容器立即收回。现场垃圾立即清理，集中处理。(7)干活脚下清，活完料净，工完场清。(8)全部施工人员佩戴施工证，在向操作人员进行质量、安全、进度交底同时，还须向操作人员明确文明施工要求，严禁野蛮施工。(9)施工现场、工棚、休息室、办公室保持环境清洁2.5施工组织管理模式及步骤2.5.1业务前期阶段：企业在接到建设单位工程任务单后，应按建设单位要求，认真组织，精心安排，在要求时间内，确保工程任务单落实。相关人员在接到工程任务单后，以OA形式填写工程业务单（各部门将需要填写业务单人员报工程部），填写内容包含项目名称（按任务单填写全称）、建设单位、项目地址、项目负责（建设单位）、联络电话、建设单位要求开始时间和完成时间、业务部门、业务负责、填写人、工程估算及项目介绍各项内容。填写完转本部门经理，不能实施业务单，退回填写人，填写人补充后再报或销毁。部门经理审核无误后填写项目经理，并安排项目经理进行勘察、准备。财务部以工程业务单为发生勘察费依据，对没有填写业务单工程，财务部不予借支、报销勘察费。项目经理填写勘察预算相关内容，要求具体、全方面描述工程情况，为工程评定、立项提供依据，内容要表现工程量，项目经理要做初步预算（注明预估收入及支出）。企业大区经理进行工程评定，在工程评定内填写意见后转工程部立案，工程部结束步骤。项目评价内要填写对该工程意见，下一步实施计划，准备情况，工程部依据工程业务单，结合填写勘察预算内容，在审批工程项目预算时，安排勘察费用，没有填写工程业务单或勘察预算内容没有注明勘察费用，项目预算内不批勘察费用。2.5.2项目立项和项目经理选拔：工程业务单审批后，决定该项目立项，安排项目经理竟聘，填写《项目经理竟聘单》，并公开进行项目经理竟聘。在竞聘项目经理时需填写《项目经理竟聘单》并写出书面材料交于企业，材料中必需表现项目预算、承包方法、工时评定等。企业将《项目经理竞聘单》和竞聘材料进行评议，并进行承包方法、项目预算、工时评定，依据竞聘条件选出对应结果。2.5.3项目经理实施阶段： 建设单位施工协议：企业对立项工程确定项目经理后，和建设单位签署施工协议，协议由项目经理负责填写，同时项目经理填写工程部协议审批（协议作为附件），部门经理审核，转工程部评审，工程部评审后提交总经理审批，总经理审批后转总经办立案，总经办对协议统一分类，打印、盖章、分发、存档。总经办结束步骤。施工队施工协议：项目经理推荐施工队，部门经理确定施工队并在施工协议审批后和施工队签署施工协议，施工协议一式三份（施工队一份、部门一份，财务一份）。施工协议审批由项目经理填写工程部协议审批（协议作为附件），部门审核后转工程部评审，工程部评审后转交总经理审批，总经理审批后转总经办立案，总经办对协议统一分类，打印、盖章、分发、存档。总经办结束步骤。设计资料会审：项目经理勘察结束，立即将勘察结果和建设单位和设计人员进行沟通，并对设计进行会审，确保设计能满足施工要求，在施工中出现非我方原因造成设计变更，需要增加工程量和材料，由项目经理协调建设单位、设计部门或人员做设计变更。设计资料使用：项目经理从建设单位或设计单位取回设计资料，应立即交到企业设计部门，由设计部门对设计资料进行存档保管，需要设计资料人员从企业设计部门借阅、复印，设计部门做好资料使用（包含借阅、复印）登记。需要施工图纸时，由设计部门复印、并在复印件上签字后分发，没有签字和自行复印图纸为无效图纸，项目经理应确保施工图纸有效性，施工图纸如有变更，项目经理要立即收回复印分发施工图纸。项目经理依据设计资料，核实工程量，制订施工方案，确定工期，编制项目预算。项目预算：填写项目预算时按企业要求填写项目编码，项目编码要确保唯一，项目编码是财务部为项目建账编码，各项目发生费用，在借支、报销时均应注明项目编码及项目预算编号，项目依据填写工程业务单编号，施工内容要具体描述工程内容，施工内容是审核预算关键依据，预估收入、支出及可控费用要属实、全方面、正确。填写后转交部门经理审核，部门经理转交工程部审核，工程部依据工程业务单，结合项目经理勘察预算内容，依据最终确定施工内容、工程量审核各项费用，工程部提交总经理同意，经总经理同意项目预算通知财务部，财务部依据总经理指示项目预算，将应支付施工队施工费和项目预算可控费用依据工程需要下放各大区，将材料费用下放到工程部，由工程部安排处理。以上费用由各分企业处理，但不能超出预算费用。各大区所产生费用，应有财务部审核，但财务部应控制在同意项目预算额度内实施，同时将项目预算转项目责任部门实施，项目责任部门在预算实施时安排人员对发生费用在费用控制栏内进行实时登记，项目结束后，由责任部门将项目预算转工程部，工程部进行预算评价后结束步骤。材料入库：项目经理依据设计资料，核实材料情况，填写并办理建设单位领料单，交材料管理人员领料，材料管理人员建账，办理甲供料入库手续。材料管理人员立即将领料情况反馈项目经理。没有材料管理人员部门，由项目经理兼任。需要自购材料，填写材料申请单，由部门经理审核后，转工程部审核，转材料中心办理，材料中心办理后，将申请单返回申请人，申请人结束步骤。材料中心可依据具体情况，委托各分企业或大区项目经理负责办理。材料中心按工程部审核结果办理自购料入库。材料出库：项目经理依据实际施工要求和进度，开具领料单，由部门经理签字后，交材料人员办理，材料人员办理材料出库手续。材料管理人员做好原始单据保管，原始单据扫描件3个工作日内传工程部材料中心，库存（按自然月）情况每个月5日前报工程部材料中心，材料中心将库存汇总后报财务部。项目实施：项目经理作为项目标第一责任人，全权负责项目标协调和管理。在含有开工条件后，通知施工人员进场，做好进场时质量，安全教育，做好进度管理和成本控制，协调相关单位，确保项目标顺利实施。同时项目经理填写项目施工单。项目施工单由项目经理填写后转部门审核，项目依据内填写项目编号，部门审核后转项目经理进行项目实施，项目经理在项目实施中要求完整填写项目实施内各项内容，包含施工组织、施工计划、施工进度及施工变更。中途发生设计变更或工程更改，由各分企业或项目经理负责和甲方沟通，并填写《项目变更通知单》在项目施工完成后和《施工队工程量表》、《材料平衡表》一并作为附件转材料部门进行材料平衡，材料部门平衡材料后转设计部门做项目完工，完工资料完成后，设计部门转项目经理进行项目标验收，审计工作，项目审计结束，将《审计汇报》作为附件一并转工程部对项目评价。各部门在项目标各阶段认真填写工作内容，真实、完整统计施工过程。工程部在项目实施过程中，将委派自检小组对该工地进度、安全、质量进行监督，填写《自检汇报单》。为配合设计人员做完工资料，施工人员应天天统计施工材料（如线长、所用材料等）并清楚地标注在图纸上，项目经理在工程完工后督促施工队在三日内将完工图纸交于设计中心做完工图纸，其它本项目全部资料在项目完成后，项目经理应交回工程部，存档保留。2.5.4验收和收尾阶段：工程完工后，由各分企业组织自检组组员（业务、自检小组组员）优异行自检，若自检不合格，由项目经理督促施工人员进行整改，自检合格后，共同填写《自检汇报单》，《自检汇报单》交于工程部归档。并立即填写《完工通知单》上报建设单位，并由设计中心立即做《决算和完工文件》和《验收汇报》，由项目经理凭《验收汇报》向建设单位提出验收申请并组织验收。由项目经理自检合格后，督促施工队提交《材料平衡表》（见附表），并负责退料工作。工程量确定：工程验收合格后，15日内由项目经理填写《工程量确定单》，报各分企业领导审批、后报工程部核实、财务部进行挂帐。审计完成后，由项目经理提供奖金发放方法，报分企业领导审核后，后报工程部查对、总经理审批后，财务部进行发放。验收审计完成后，将对应验收文件和最终审计决算交于甲方，各分企业负责回款。验收汇报和审计汇报交工程部立案，工程部同时将审计汇报转财务立案。项目在验收完成后，在未交于维护部门前，售后工作由项目经理组织实施。3．施工准备由项目部项目经理负责对工程期间进度、质量、服务等方面进行管理、监督控制；项目部为此次设备安装工程提供充足技术力量后备资源，同时处理工程期间突发事件和紧急支援。工程开工前，工程项目经理和建设单位制订工程进度计划后召开工程准备会，确保全部些人员、车辆、工具、仪表等全部到位。预先确定施工时可能存在问题，方便提前做好准备。在工程实施过程中，为确保施工质量和工程进度，工程项目经理采取以下方法对整体工程施工进度、施工质量、施工安全及全部施工队伍进行管理。3.1施工进度管理3.1.1施工进度目标严格根据招标文件要求完成初步验收并交付正式使用，争取比标书要求提前完成。具体开工时间，以签署施工协议要求为准。3.1.2组织方法本工程质量要求高，工期紧，为确保该项工程优质、安全准期完成，我们在领导力量配置，施工队伍选择，设备、材料采购及施工计划安排等方面做出了对应方法。1）加强本工程领导力量，配置得力项目经理或有现场施工经验和管理能力工程项目工程师担任现场施工责任人。2）配置含有丰富施工经验施工队伍负责本工程施工。3）加强施工计划安排，为了保质、保量、保工期、安全地完成这一任务，本工程实施经济承包责任制，把施工人员收入直接和工程质量，安全及施工进度挂钩，真正做到多劳多得，优质优价，充足调动全体施工人员主动性。依据总工期要求，制订施工总进度控制计划，并在总进度计划前提下制订出月计划，旬计划，周计划及天天施工计划，目标层层分解，责任落实到人。4）设备、材料采购供给，严格根据施工进度计划要求立即进货，既要满足施工要求，又不造成现场太多积压。5）进度计划考评，进度计划考评是进度计划控制关键步骤，在进度计划制订中，每个子系统工作全部已被细化到每一个具体任务，并落实到每个责任人。在每个关键工作阶段全部设置一个阶段汇报点，在汇报点时间点把实际进度和计划进度进行比较，从而实现对智能化工程项目整体进度计划考评，及决定是否采取必需修正方法。3.1.3技术方法3.1.3.1和甲方配合我方全方面向甲方负责，并指派专员和甲方联络。按甲方要求对整个工程进行管理，并负责在要求时间内将系统按甲方要求设计标准交付甲方使用。我方应立即向甲方汇报工程进行中出现各项问题及处理过程，使甲方对工程进展情况了如指掌。我方应接收甲方委托监理监督。甲方为我方施工提供必需条件，并协调我方和其它工程单位相互关系，使整个工程协调有序进行。甲方应指派专门工程联络人或监理和施工单位联络。我方视工程需要，有权要求甲方和工程监理召集相关方面协调各安装单位之间可能存在问题。甲方应立即按协议要求支付各项费用。甲方应提供必需文件、证实，以方便我方向相关部门办理多种手续。3.1.3.2工程实施和其它工程进度上配合为了确保建设周期，本项目工程施工应和其它相关项目，在时间进度上要确保良好配合。为了确保系统在施工过程中有条不紊地按一定次序衔接进行下去，其中有一定规律，我们必需加以注意和遵照。依据多年来在工程管理和工程施工方面经验3.2施工质量管理企业现行质量体系是企业开展各项业务活动必需遵照总方针和标准，而针对工程实施质量管理和确保体系是企业现行质量体系一个具体表现，所以，它必需和企业现行质量体系保持一致。同时，结合工程具体需求，建立实用质量体系，使之有效地运行于工程实施各个步骤和阶段，以确保工程质量目标实现。3.2.1质量职责分配质量体系组织组员质量职责项目经理对工程质量负全方面责任，确定各级人员质量职责，对工程中重大质量事项组织研究并做出决议，提出质量要求。工程技术组对工程现场实施质量从技术上负责。具体组织实施质量活动开展；监督检验系统实施质量情况；负责搜集保留并适时向项目管理人员归档系统设计和施工方面技术资料及其它相关工程统计；对质保期服务质量负责；立即向项目经理汇报工程质量情况。质量管理组负责组织制订工程总体质量控制计划；负责工程质量方针和质量目标落实落实；对工程各阶段、各步骤质量进行监督管理；帮助开展检验、测（调）试及验收工作；汇总并通报相关工程质量情况，对出现质量问题坚持“四不放过”标准——即原因不清不放过，责任未落实不放过，问题示整改不入过，整改效果不合格不放过，并就工程质量相关事宜负责对外联络、协调、合作沟通工作，发觉重大质量问题，立即向项目经理汇报。项目管理组负责从资源上为工程质量管理和确保提供必需条件，确保工程质量管理和工程质量验证活动所需资金在确保工程质量前提下，做好工程投资和进度控制管理工作，编制投资和进度控制计划；负责工程对外联络工作，组织进度协调会，确保工程进度。负责工程文档、技术资料归档和管理，负责工程材料设备采购，并确保材料设备质量。3.2.2施工质量确保方法1）、加强技术管理，认真落实实施国家要求、操作规程和各项管理制度，明确岗位责任制，认真做好技术交底工作。2）、本工程设一名专职质检员，每个施工作业组设一名兼职质检员，负责本工程施工质量检验工作。3）、加强工序质量控制，各阶段每完成一道工序，专（兼）职质检员严格根据施工图纸及相关检验标准，进行施工质量验收，对不符合施工质量要求，发出整改通知，直至经过工序验收为止，并作质检统计。4）、每完成一个阶段工作，自检合格后，请甲方及监理验收，并做好隐蔽工程验收统计。3.2.3工程施工过程控制关键点在工程施工过程中企业坚持全方面质量管理方针，做到质量管理深入到全过程，有全员参与，开展全系统质量管理工作。在施工过程中加强质量监控，由主管工程师负责质量检验，克服质量通病争创一次成优，我们具体做法是：质量工作不得马虎，不管是工程技术人员、还是施工人员，若未按相关质量管理要求去完成工作，质量管理部门有权对之进行处罚。坚持对工程质量“三检一评”制度，即加强施工过程中“自检、互检和专业检验”，并对单项工程进行质量评定。工程质量控制要形成完整体系，不仅要有完整步骤，还要有严密组织，贯穿从设计到完工验收整个过程，见《施工技术方案》。严格从原材料、设备入厂开始质量控制，进入现场材料和设备合格证及其质量证实必需齐全，符合设计要求方可使用，果断杜绝不合格品进入施工现场。对施工质检过程中发觉质量问题决不放过，果断返工。对出现质量事故要追究责任，并给予处罚。交工验收以甲乙双方协议要求标准进行，我方质量确保承诺，在保修期内我方将全方面为甲方服务。3.3材料、设备管理3.3.1施工设备仪表管理以上设备仪表由企业现场施工制订管理制度：现场库管员统一进行登记、署名并发放施工设备仪表器具；由工长负责定时检验，进行维修保养。做好施工设备仪表管理工作，有效统筹管理方法使得施工能够顺利进行。3.3.1.1加强项目设备仪表优化配置施工设备仪表进场前计划分析，时间安排，方案比较，选择配置是项目施工中必不可少一个关键步骤。首先应按项目施工组织设计，依据工程量大小，工期，决定所需设备规格型号、数量，编制适合该项目标机械使用计划和编排所需施工机械进出场时间计划，做好施工设备总量、进度控制。依据企业本身特点，应本着“先调剂，后租赁”标准，先将企业内部，闲置设备仪表充足利用。不足部分和缺口设备，经过外部租赁市场租用。项目施工对设备选择性较强，在选择设备配置上精打细算，努力争取少而精。做到生产上适用，技术性能优异，安全可靠，设备情况稳定，经济合理。3.3.1.2加强设备仪表在项目标使用管理施工项目设备仪表使用管理，应形成科学、有序管理体系。使人机管理，维修使用，竞赛考评，信息反馈规范化进行，从而使租和用有效结合，在使用中真正求得管理实效。设备仪表管理基础工作来自项目，设备管理重心应放在项目。设备仪表出租单位应加强对项目使用设备常常性监督检验和人员考评。项目应确定分管机械设备仪表领导。设置适应项目施工所需设备仪表管理岗位，配置专业技术人员，加强机操人员技能、职责和安全教育。机操人员应服从项目标统一指挥，推行岗位职责，树立为施工现场服好务思想。总而言之，项目中加强设备仪表生产要素优化配置，使用管理，成本核实，指标考评。首先能够相互协调，有机结合，共同完成项目标预期目标。其次能够促进设备和项目标二者管理效益共同提升，这是加强项目施工设备有效管理、提升经济效益根本确保和有效路径。3.3.2材料管理认真实施安全生产规章制度和防火要求。依据施工组识设计和材料预算制度实施采购计划，确保工程进度。熟悉图纸，对施工材料做到心中有数，进料应和进度同时跟上。对所购材料、设备质量、规格、型号必需符合设计要求。因为采购、保管原所以影响工程质量或造成质安事故，负担经济、法律责任。负责向资料员提供材料质保资料。负责建立材料管理制度，做到分类保管，对易燃易爆物品专地隔离存放，严格进出料管理，建立材料帐册。负责组织仓库值勤，设置防火防盗设施，严禁在仓库内吸烟聚会娱乐。负责按要求立即采购发放劳保用具。施工用材料工具签发领料单，凭单发料，由领料人签认，材料拿出工地必需经项目经理签发。4．施工总体计划4.1工程进度依据本工程特点和工作量，在确保施工质量前提下，尽可能缩短施工工期，由项目经理和工程技术人员仔细研究和分析，制订施工进度计划。4.1.1各类基站施工计划工程开工前，项目经理应熟悉该工程协议及设计文件，了解建设单位对工程施工具体工艺和进度要求和在工程管理上怎样协调配合。帮助和参与建设单位定时召开工程协调会，总结工程进展情况，针对施工中发觉问题落实处理措施；依据工程不一样内容、规模和建设单位相关要求，分别对扩容站、新建站及搬迁站施工制订对应计划和方法：1）扩容站 扩容站包含停闭站影响问题，为了保障扩容站在用设备正常工作，施工队按建设单位进度要求制订扩容站具体细致施工进度计划并提前递交网维部门，经核准后方可进场施工。施工队进场后首先和监控中心对设备状态确定，并在机房统计本上具体登记在用设备工作状态，同时施工过程中亲密注意在用设备运行情况，施工完成后再和监控中心对设备状态并确定工作正常后方可离场。在配套完备条件下，施工队能够在一天时间内完成一个扩容站安装测试开通，扩容站停机调测需最少提前一天通知随工和BSC联络作准备，通常情况必需提前一个星期做好计划并提交网维部门审批。扩容站停闭严格按移动企业时限进行，碰到时限内无法完成必需立即恢复原来容量开通，待下次安排时间再进行停闭测试开通。2）新建站对于新建基站，施工队施工前将对机房安装条件确定（如电力、装修、负荷承受力等）、设备清点签收和施工基站所需材料数量立即向项目经理汇报，作为工作汇报内容,对存在问题将立即向建设单位工程管理部门汇报。施工队在安装过程中认真填写《施工日志》,对施工过程中存在问题具体统计，并由项目经理负责审核。通常情况下，一支施工队能够在二到三天时间内完成一个新建站安装。特殊情况可调整施工力量一天完成。工程期间主动主动配合建设单位进行相关建设工作，如工程期间需进行设备调整，义务按建设单位调整方案配合建设单位完成。3）搬迁站对于搬迁站，项目经理在施工前必需对施工现场进行踩点，预先估量施工困难，提前做好准备，并查对传输已通；开工前必需依据各地要求制订书面施工计划，提交建设单位当地技术部同意方可开工。依据建设单位搬迁时限要求，我方将制订对每个搬迁站详尽搬迁计划，并投入施工力量确保在最短时限或移动局方要求时限完成紧急搬迁任务。若需要安装临时备用站时，我施工队搬迁前负责临时设备安装和加电并派技术人员帮助开通。4.2工程质量目标为了确保把本工程做成一个优良工程，我们提出：在施工过程中，以目标管理统揽全方面，以经济承包为杠杆，以全方面推广应用ISO9001国际质量标准为手段，开展质量评选管理工作，将工程质量总目标分解成工程分目标，并具体落实到人。4.3生产要素配置4.3.1投入人员数量依据移基站工程工作量，通信技术组织了156名工程管理和施工人员参与本工程施工，具体安排以下（详见施工架构图）：序号岗位人数（人）备注1工程总责任人1工程设计中心经理2工程责任人2项目部经理3工程项目经理104质监小组105支持人员106施工队长237施工队员698后勤人员209运输小组10累计1564.3.2施工车辆配置序号车辆类型数量(部)用途1轿车2指挥车2施工车辆30施工队施工用车，含材料运输4.3.3仪表及工具配置仪表配置序号名称数量（台）1手提电脑202SiteMaster天馈线测试仪103地阻测试仪104测试手机20办公设备配置序号名称数量（台）1台式电脑62办公电话33传真机24打印机3工具配置每支施工队均配置完整拆装施工工具。基站安装施工队工具基础配置表序号工具名数量序号工具名数量1冲击钻2把30开口板手12-142把2手枪钻（大、小）各1把31开口板手17-192把3切割机1台32开口板手20-222把4压线钳1把33开口板手22-242把5小电焊机1套34开口板手132把6切割机1套35梅花板手17-192把7做馈线头专用工具1套36梅花板手20-222把8剪线钳1把37梅花板手22-242把9活动板手（大、中）各2把38冲击钻嘴6mm²2支10斜口剪2把39冲击钻嘴8mm²2支11虎口钳2把40冲击钻嘴12mm²2支12尖嘴钳2把41冲击钻嘴14mm²2支13鳄鱼钳1把42冲击钻嘴20mm²2支14铝合金人字梯2把43枪钻嘴10mm²2支15内六角1套44枪钻嘴12mm²2支16钢锯2把45枪钻嘴14mm²2支175米电源拖板1个46枪钻嘴20mm²2支18铁锤2把47玻璃枪1把19水平尺2把4850米粗麻绳2条2030米卷尺1把49安全装备6套21下倾角测量尺1把50铅笔2支22指南针1把51棉纱手袜2打23液晶万用表2部52砂轮锯片4片24裁纸刀3把53帆布书包3个25定滑轮1副54工具箱2个26十字批（大、小）2把5527一字批（大、中、小）2套5628吸尘器1台5729清洁工具1套584.4施工总进度计划表依据建设方工作计划另行确定。4.5工程前期准备4.5.1编写计划工程项目经理应预先熟悉该工程协议及设计文件，了解建设单位对工程施工具体工艺和进度要求和在工程管理上怎样协调配合。工程项目经理帮助和参与建设单位定时召开工程协调会，总结工程进展情况，针对施工中发觉问题落实处理措施。工程项目经理依据移无线工程工作量制订项目总体计划。工程项目经理依据工程不一样内容、规模和建设单位相关要求，分别对扩容站、新建站及搬迁站施工制订对应计划和方法。4.5.2制订施工规范细则工程开工时，工程项目经理必需率领施工队安装二到三个各类型标准站，然后通知建设单位及监理进行工程质量检验，并就施工规范细则征求建设单位意见。对照省移动企业安装规范及监理制订无线设备质量评分考评措施、设备厂家基站安装规范和建设单位意见，制订出本项工程具体实施施工规范细则，以书面形式报企业项目部和建设单位。施工过程中施工队以施工规范细则为准则进行施工。4.5.3施工前培训工程开工前，组织施工队参观学习安装标准站。组织参与该项目标施工人员认真学习施工管理细则、各项规范要求、机房安全要求和项目部制订实施方案。组织调测人员认真学习无线基站工程测试步骤、施工管理细则、各项规范要求、机房安全要求和项目部制订实施方案。4.5.4安装标准站工程开工时，工程项目经理必需率领施工队安装二到三个标准站，严格根据省移动企业公布基站安装规范及移相关要求进行施工。标准站施工完成后，通知建设单位及监理进行工程质量检验。并对发觉问题进行整改。组织施工队参观标准站并现场就施工规范、施工细则及施工工艺进行学习。

工程项目开启任命工程责任人发出项目任务书工程室确定工程任务工程项目开启任命工程责任人发出项目任务书工程室确定工程任务任命项目经理编写《项目实施计划书》指派工程技术人员机房环境勘查参与设计会审开工准备情况确定提交开工汇报提交施工进度计划施工前培训安装标准站开工动员会协议签署，项目开启。企业任命工程责任人。由工程责任人向职能部门发出项目任务书：包含质量要求、工期要求、项目内容、项目优异和合格定义。项目部收到项目任务书，明确工程项目，任命项目经理。项目经理依据项目大小，确定人员要求、车辆要求、工具要求等其它配套要求。向企业各职能部门提交汇报。依据项目部下达协议技术部分要求，由项目经理组织编写《项目实施计划书》，明确具体工作内容、施工要求、规范、安全规程、文档要求、工期进度安排、人员安排、施工检验方法和人员、各方联络方法。项目经理、施工队长共同参与设计会审，并提出修正意见。由项目经理、施工队长和建设单位工程管理人员对设备到货情况、机房配套条件准备情况确定。提交《开工准备情况表》，和建设单位约定进度计划。施工前组织技术人员进行技术、施工规范等培训。安装标准示范站并组织施工队学习。项目经理按相关规范及建设单位意见制订施工细则。施工队在开工前完成各类资料搜集、整理，包含安装规范、工具设备准备工作。在开工前十天，项目经理提交开工汇报和我方施工进度计划。全部该项目人员在出发前开项目动员会，由项目经理讲解工程内容、进度、施工规范、安全规程、设计文件、文档要求、检验方法、奖惩方法；做好安全、文明施工教育；施工队人员安排，分工安排。施工前期准备阶段步骤图管理工作工程前期准备阶段进入工程实施阶段制订施工细则，完成多种安装工具、资料准备规范准备。4.6工程实施步骤图4.6.1工程实施4.6.1.1和建设单位协调沟通只有和建设单位协调沟通好多种关系，了解建设单位工程管理部门对施工管理方面具体要求，才能使工程顺利开展。工程项目经理必需和建设单位保持紧密接触，开工前了解建设单位对施工进度、施工规范、协调配合及施工管理等方面最新要求，配合建设单位对施工要求等方面做出合理安排。在工程期间，工程项目经理定时召开工程小结会，针对施工中存在具体问题制订对应方法及处理措施，并邀请建设单位参与以助于加强沟通及协调管理。建设单位每下达一个施工任务，工程项目经理将在最快时间内做出对应工作安排。并以书面形式向建设单位汇报。施工期间工程项目经理每七天周五下午以书面形式或E-MAILL形式向建设单位工程管理人员汇报本周施工情况、施工进度和下周施工计划，让建设单位充足了解工程实施情况及下周施工计划。在施工繁忙时期工程项目经理将天天以书面形式或E-MAILL形式向建设单位汇报施工情况及工作安排。工程项目经理每个月月底向建设单位书面总结当月施工情况及下月施工计划。立即和建设单位管理人员沟通，了解建设单位在总体工程进度上关键和安排，合理调整施工计划，避免所以而引发资源不足，影响工程进度。施工队必需服从建设单位所派驻随工人员安排指挥和现场监督。主动配合监理单位工作，根据监理单位要求立即提交多种监理表格。接收监理单位监督和指导。4.6.1.2开箱验货工程项目经理参与、帮助建设单位组织开箱验货工作。施工队施工前依据设计图纸清点已到基站设备数量，设备出现缺漏立即反应给随工，由监理认可后将设备名及数量填入《基站材料清单》到仓库领取。4.6.1.3质量检验工程期间相关部门将对每个基站施工现场进行3级检验，了解施工情况，抓好施工质量。对发觉问题立即通知施工队限期整改，并将情况以书面形式报无线项目经理。如有出现施工质量没有符合施工规范要求，项目经理、监理，有权将施工队停工。同时配合质监室做好所辖地域质量检验及质量跟踪。4.6.1.4做好施工统计工作施工期间，项目经理必需督促施工队长做好工程施工统计及填写多种质量跟踪表格。施工日志是基站安装过程中施工队长对基站安装过程中相关事项原始统计，包含施工工期、施工现场条件、设计变更情况、设备安装情况、施工中出现问题及处理措施、工程质量自检情况等。施工日志是工程施工情况最原始资料，也是完工资料出版依据。4.6.2工程变更管理工程开工前，项目经理应了解建设单位对工程设计变更要求情况，并对施工队落实设计变更管理要求及相关事项。在施工过程中，施工队将严格根据设计文件施工，发觉设计文件有错漏或严重不合理地方，必需第一时间通知项目经理，由项目经理立即填写《工程设计变更单》并附图和建设单位反应，取得建设单位书面同意后或现场约定修改方案方可进行施工。同时施工队应具体填写工程设计变更情况，画出变更后草图，以E-MAIL或传真书面形式递交给建设单位。方便设计院重新出图。

工程设计变更管理步骤4.6.3技术确保方法施工前对施工人员进行相关规范、技术步骤、管理步骤等相关内容进行培训，提升施工人员综合素质。施工前组织参与该项目标技术人员认真学习工程施工、调测规范、施工管理细则、各项规范要求、机房安全要求和项目部制订实施方案。配合建设单位做好设计会审，立即向建设单位反应设计变更意见。项目部为一线施工人员提供技术支持；施工队在施工中碰到技术难点立即寻求高一级技术支持。项目经理立即将当地域发生问题及其处理方法汇总到工程总责任人处，经过企业OA系统，立即公布，为其它地域处理同类问题缩短时间。项目部定时召集各地域技术人员召开技术交流会，交流在工作过程中碰到各类技术难题，为以后其它技术人员碰到同类问题缩短处理时间。

4.7施工难点、关键技术方法序号施工难点处理方法1因为机房有多个配套工程，进场施工单位较多，对已安装设备施工工艺及机房环境造成一定影响。施工队在工程验收前根据验收规范对机房内全部设备及环境卫生进行全方面整理，确保能优质地交付使用。2租房站基站装修为分包单位施工。项目部加强对分包单位施工质量、施工进度、材料管理。3因为该工程包含较多新建站，机房前期配套工程建设进度会造成一定影响。准备1名以上熟悉机房前期配套工程建设协调人员；关键负责配合甲方进行机房前期配套工程协调管理、完工资料整理和工程期间带人上站等工作。4移动企业对工程进度要求高项目部为工程项目部提供足够施工资源，施工队采取较灵活方法施工，确保质量前提下确保进度。5建设单位网络质量一直保持较高水平，任何通信事故全部会对建设单位信誉造成很大影响。我们制订了完善技术保障措施，在新建基站设备开通后进行网络测试，并立即和网络部确定设备运行情况，确保设备运行正常。6移动基站工程工作包含面很广，关系复杂。常常同设备厂家，尤其是设备、电源设备厂家保持亲密联络，提升坏件返修速度，立即处理基站故障。7基站业主对辐射问题恐惧心理和基站机房所在地业主保持良好关系，无偿派发移动企业提供宣传资料（如网络辐射不影响健康等）,正确引导业主认识网络建设所包含到敏感问题。8施工时因为对业主会造成一定影响，可能会发生业主阻挠情况。不跟业主争吵，耐心解释，在不影响进度前提下修改施工计划或施工时间。9工程含有长久性、连续性特点项目部职员本着不怕苦不怕累、努力工作主人翁精神，主动地面对困难，克服困难，设置机动抢修队及技术支持中心，合理调配资源，确保工作顺利开展。4.8验收阶段工程施工过程中包含全部文档均是工程进度、质量等得到确保基础要素。文档填写必需做到完整、正确、立即。要求每道工序责任人现场认真填写相关表格并署名，全部文档最终由项目经理确定后归档。施工步骤中要求上报建设单位全部文档由项目经理存档后上报给建设单位。完工资料相关原始资料由项目经理送交企业后勤组整理出版完工资料。基站安装统计安装统计是基站安装过程中施工队长对基站安装过程中相关事项原始统计，包含施工工期、施工现场条件、设计变更情况、设备安装情况、施工中出现问题及处理、工程质量自检情况等。安装统计是工程施工情况最原始资料，也是完工资料出版依据。基站安装统计要求施工队长现场如实、完整填写后交由地域责任人存档，并送后勤部门输入电脑存档和出版完工文件。测试统计基站测试统计由基站测试技术人员在测试过程中现场如实填写相关测试结果，测试完成后由建设单位工程主管署名确定，并以电子文档存档。项目经理负责测试统计最终审核工作，以确保测试统计完整性和正确性。测试统计最终由项目经理存档并交由后勤部门出版完工文件。质检表格质检表格由质检人员质检时，现场统计工程施工存在问题，认真评分。在对基站进行质检后，质检人员立即将质检表格送交质监小组审核并对施工人员做出奖惩意见后交由地域项目部对基站存在问题进行立即整改。质检表格由后勤部门最终保管，并落实奖惩事宜。资产统计表调测技术人员将严格根据移企业资产统计内容及要求,对每个站现场登记并真实填写资产统计表（电子文档）,统一交项目部后勤组合成出版。完工资料严格根据移企业要求及规范样本出版初验和终验完工文件。随工完成完工文件，随工办理工程签证，杜绝补统计现象。工程中注意文件资料搜集工作，采取四级检验方法，确保正确性。全部完工资料全部采取电子存档并打印出版成册。电子文档刻录光盘存档。5.施工进度确保方法按建设单位要求提供工程进度统计表，严格根据建设单位制订施工计划施工，并依据建设单位对施工进度要求，对所辖各施工队进行合理安排调配，以确保按质按时完成施工任务。依据工程不一样内容、规模和建设单位相关要求，分别对扩容站、新建站及搬迁站施工制订对应计划和方法。施工期间项目经理每七天周五下午以书面形式或E-MAILL形式向建设单位工程管理人员汇报本周施工情况、施工进度和下周施工计划，让建设单位充足了解本周工程实施情况及下周施工计划。项目经理每个月月底向建设单位书面总结当月施工情况及下月施工计划。项目经理在施工期间配合移动仓管部门对设备及安装材料配件等库存定时进行清点，提前做好须添补材料准备，确保施工进度。施工过程中发生进度拖延，项目经理需向项目部经理汇报,项目部将立即抽调后备力量。确保按进度计划完成。因不可抗力造成进度延误，除以书面形式向建设单位汇报具体情况及原因外，还将立即采取补救方法。5.1技术确保方法施工前对施工人员进行相关规范、技术步骤、管理步骤等相关内容进行培训，提升施工人员综合素质。配合建设单位做好设计会审，立即向建设单位反应设计变更意见。对施工中碰到技术难点立即寻求高一级技术支持。项目经理立即将本工程发生问题及其处理方法汇总到项目部及工程总责任人处，经过企业OA系统，立即公布，为其它地域处理同类问题缩短时间。5.2进度管理确保方法加强进度控制管理,明确施工中每个步骤,制订以下管理确保步骤：

5.3进度纠正方法对已经发生影响工程进度事件立即向项目经理汇报，采取补救方法。各级管理人员在工作检验中发觉某道工序由延误工期现象，应立即采取补救方法，如增派人手等。如因为设备到货或传输调度等非我方原因造成工期延误，配合建设单位做好工期调整，并确保人手。6．施工质量确保体系质量是工程生命线，完善、可靠质量确保体系是工程顺利完成根本确保。一贯推崇这种严谨、科学管理理念，为此，企业建立符合ISO9002国际标准直观有效质量确保体系。6.1质量确保难点分析因为本期工程时间跨度长、包含新建站工程量大特点和工程施工本身工作内容，我企业认为本期施工质量确保关键是：确保施工队伍高素质和稳定性对工程施工进行有效质量检验、监督和控制和确保项目管理主动、高效、有序性针对这三个关键，我企业制订了以下方法：6.2确保施工队伍高素质和稳定性方法提供高水平教授小组和施工队伍技术教授俱有以上相关工作经验。长久参与通信网工程调测、维护、软件升版、技术支持等工作，对紧急故障处理有丰富经验，熟悉交换机软件，并能经过软件追踪手段分析和处理疑难问题。确保在扩容局紧急故障支持、搬迁局方案制订方面提供强有力高级技术支持。项目经理不仅有出色技术水平，负责过多个地域大型工程项目建设，而且有良好项目管理经验和用户沟通能力，拥有项目经理资质。施工队长、施工技术工人全部有长久从事通信工程经历，含有很强通信工程施工能力和技能。根据规章制度，全部技术人员在正式聘岗前全部要接收企业内部上岗教育，建立良好服务意识、吃苦耐劳工作态度、认真严谨工作作风，而且经过上岗考试才能给予聘岗。组织参与该项目标技术人员认真学习施工管理细则、各项规范要求、机房安全要求和我企业制订实施方案，明确工作步骤和全部需要填写书面文档，并经过考试方法确保全部参与人员深入了解工程实施步骤和要求，严格根据实施方案实施。施工队伍相对稳定，单项工作专员负责，中间不更换人员。定时考评技术人员水平，考评成绩和绩效考评收入挂钩。因为项目部技术人员水平不够而被建设单位投诉，首先应建设单位要求撤换技术人员，其次，被投诉技术人员要向项目部提交书面汇报，同时作为绩效考评参考。6.3对工程施工进行有效质量检验、监督和控制项目质检体系针对本期工程特点，设置了三级检验制度项目质检体系第一级队内检验：由施工队长天天对队员工作进行检验，对不合格工作发出《不合格处理单》，并对施工队员当月考评提出意见。第二级项目经理检验：由项目经理对各施工队进行工作检验，对不合格工作发出《不合格处理单》，对施工队长当月考评提出意见。第三级项目部质监小组检验：由项目部对各施工队进行全方面工作检验，对不合格工作发出《不合格处理单》，对项目经理当月考评提出意见。顺畅投诉、质量反馈路径接收用户监督：经过投诉、E-MAIL、项目部经理造访等路径随时接收用户监督和投诉。对不合格工作发出《不合格处理单》，并和相关责任人当月考评挂钩。质量反馈：全部投诉和《不合格处理单》全部汇总到责任部门经理处，由责任部室组织相关责任人进行整改，对用户投诉立即反馈。奖惩分明对于收到两次以上（包含两次）通常不合格责任人，其当月考评下降一个等级；对于收到严重不合格责任人，其当月考评在D以下；对于造成严重不合格且对企业声誉造成影响或造成经济损失责任人，其当月考评为E；对受到建设单位表彰，工作表现优异职员当月考评为B；对在工作中有突出表现和创新、为企业发明利益职员当月考评为A。项目经理和建设单位工程管理人员沟通协调，立即对建设单位需求做出回应。如因为项目经理未能做好主动沟通协调工作而遭到建设单位投诉，其当月考评为降一级，另外必需向项目部经理提交书面

工程服务质量调查表尊敬用户：为了愈加好地提升我们施工质量和服务水平，请你在百忙之中抽点时间对近期在工程施工中表现做一个真实评价。您对工程进度是否满意________A、满意B、较满意C、不满意工作（工程）质量________A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差安装施工人员技术水平______A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差施工及管理人职员作态度，配合协作程度_______A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差企业职员服务意识_______A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差对所出现问题判定________A、很正确B、较正确C、通常D、有些偏差E、完全失误处理问题反应速度_______A、很快B、较快C、通常D、较慢E、很慢处理故障能力A、很强B、较强C、通常D、较差E、很差各类报表上交时间________A、提前B、按时C、较慢D、很慢各类报表填写质量________A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差企业工程队进场或退场时通知相关部门责任人________A、每次全部做到B、有时做到C、从未做到企业工程队完工退场时，现场清理工作做得________A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差和用户（用户）沟通情况________A、很好B、很好C、通常D、较差E、很差对用户意见、要求反馈________A、很快B、较快C、通常D、很慢E、漠视其它方面意见及提议建设单位：调查月份：__

7．安全及文明施工确保方法7.1文明施工方法工程施工现场点多面广，机房所处环境各异，施工队施工时文明程度也代表了移动企业形象，在施工过程及处理问题时必需以维护建设单位利益出发，遵守公共秩序，珍惜公共设施，和各业主协调、沟通好关系。遵守机房规章制度，作文明施工表率。我方在施工期间将采取有效方法保护施工现场建筑物、照明及空调设施、施工用工具、需安装设备及已完成工程成品等。因保管不善或施工失误给建设单位造成损失，由我方负担责任及所发生费用。绝对服从建设单位对施工现场出入、噪音等管理要求。施工注意文明礼貌，严禁和业主发生争端。施工时如影响到业主或其它人员，将做好解释工作，协调好各方面关系。如遇施工现场有多个施工队同时进场施工，我方将主动主动配合建设单位现场调度。确保施工现场整齐卫生及环境要求，天天离场前须清理工程余料及工程产生多种垃圾。妥善协调好和相关单位之间关系，并对相关单位合理要求给主动配合，主动主动、正确快速地协调处理工程过程中存在地问题。严禁工程人员参与非法活动，严禁打架斗殴。7.2人员和网络安全施工项目部制订了安全管理制度和具体安全保障方法并落实了各级管理人员安全生产目标责任制，以“谁主管，谁负责”为标准，签署了《安全责任书》，层层把关，确保安全及文明施工。确保施工过程中确保不发生任何安全责任事故。7.2.1安全生产管理措施1）树立安全生产指导思想为了建立健全企业安全生产自我约束机制，加强对职员安全生产理念教育，以遏制和降低重大通信事故及伤亡事故为关键，强化安全生产法制建设，树立“安全第一、预防为主”思想。2）完善安全生产管理体系首先建立企业内部安全生产管理机制及管理体制，明确管理层次、设置必需管理机构和合理配置专业人员；安全生产管理体系应由决议层、管理层和实施层三个层次组成，决议层对企业固有危险含有定量认识，掌握多种事故隐患分布情况，对于出现事故隐患和发生事故立即做出治理和处理决议。各职能部门作为安全生产管理体系管理层，对本部门所负担对应安全生产管理职能负责。各施工队作为通信生产基层单位是安全生产管理体系实施层，是直接从事生产运作部门，须立即治理随机出现事故隐患和处剪发生安全生产事故。3）建立安全生产责任制度责任制是任何企业安全生产管理灵魂，没有责任制就没有管理，严格各级、各个步骤责任制度，加强考评和督促检验，切实把安全生产责任制落实到企业管理全过程。建立安全生产责任制体系首先要建立安全生产自我约束机制，安全生产自我约束机制包含组织自我约束机制和个人自我约束机制两个系统。不管组织和个人全部必需提升安全生产自我约束力，真正做到落实责任，尽职尽责。4）严格安全生产监督检验机制只有常常开展安全生产监督检验，才能立即发觉生产过程中安全情况多种改变和隐患，立即采取整改方法，以避免或降低工伤事故发生。各基层单位以“谁主管，谁负责”标准，建立自我管理和自我监督机制，负责监控本部门事故隐患。而其上一层安全生产职能管理部门则对其安全生产目标责任制进行监督检验，并做到“依法行事、有法必依、违法必究、执法必严”。同时帮助被监督对象改善工作、消除事故隐患、提升安全生产意识、增强责任感和使命感，完善并认真实施安全生产规章制度。5）加强全员安全生产素质教育定时召开安全会议，组织职员进行安全技能培训及安全生产教育。安全生产教育包含：方针政策教育，法规制度教育，安全技