综合项目实施专题计划书

—XXXXX项目实施计划书建立日期:修改日期:文控编号:版本编号:作者:审核人:甲方项目经理：XXXX企业项目经理：内容概述《项目实施主计划书》用途，1、项目实施主计划是项目开始实施前整体计划；2、项目实施进度控制依据；3、指导双方项目实施小组进行项目实施关键资料；项目实施主计划关键在工作任务书基础上内容补充，而且是经过实施双方数次沟通后，并结合企业现实状况制订出来项目整体计划书，明确项目实施具体时间、阶段任务、责任人等相关内容。经过项现在期计划指导项目实施双方项目组组员完成不一样任务，而且让项目组员清楚知道在不一样阶段，应投入不一样资源，实施工作关键不一样，最终能够确保项目标质量和进度。项目范围双方项目小组将遵守以下确定实施范围，任何范围调整全部必需实施本计划书第7章节要求变更控制程序。实施企业范围企业范围是指本系统实施主体，本实施主计划书所指项目实施主体包含且仅限于下表所列内容：企业/单位企业地点实施地点功效范围项目实施系统模块包含XXXERP-U8以下模块：产品系列模块计划站点数原有站点数财务会计总账UFO报表应收账款应付账款工资管理固定资产购销存采购管理销售管理库存管理存货核实项目接口范围本项目实施包含和XXX企业ERP系统数据接口：比如：将XXX企业ERP850产品凭证导入到XXX企业ERP821产品中进行数据上传。系统接口方法：为确保总企业数据集中需要,需要单独保留一台计算机安装XXX企业ERPU821产品，建立单独账套；在日常应用XXX企业ERP850产品；在总账模块将凭证定时导出，经过XXX企业ERPU821总账工具引入到XXX企业ERPU821产品中，进行记账、数据上传工作。项目实施方案以下将按用户ERP软件包实施方法论，对项目实施过程中各阶段所包含用户任务和交付件、XXX企业责任及各阶段工作完成标志进行描述。关键阶段为：IT咨询（ITZX）、项目计划阶段（XMGH）、蓝图设计阶段（LTSJ）、项目建设阶段（XMJS）、切换准备阶段（QHZB）、系统切换(XTQH)、连续支持(CXZC)共7个阶段，详见项目实施主计划表（一）编制项目实施主计划和项目开启会议交付结果：《项目实施主计划表》（双方签字）；《项目开启会议纪要》（二）系统安装和调试交付结果：《系统安装确定书》（双方签字）注：系统安装和调试关键包含服务器端、用户端系统安装和调试；（三）关键用户培训：交付结果：《培训计划》（双方签字）《培训考勤表》（双方签字）；《培训效果评定表》（双方签字）（四）需求调研和分析完成，用户确定实施方案。交付结果： 《需求调研计划》（双方签字）《项目需求调研分析汇报》（双方签字）。依据需求调研、分析和设计提交《项目初步应用方案》，用户必需确定，实施方案内容必需明确；如需调整，由用户确定。（五）静态数据准备静态数据准备（必需以Excel文档形式提交，而且经用户签字确定）交付结果：《静态数据准备方案》（双方签字）；《基础档案及初始化数据》（必需以文档形式提交项目组，数据提供者签字确定）（六）应用方案测试交付结果：《系统测试计划》（双方签字）由双方项目人员共同完成实施方案测试，并提交《测试汇报》（附：测试统计）同时指导完成用户化操作手册，提交《用户化标准操作手册》（七）动态数据准备和转换（系统初始化）交付结果：《动态数据准备方案》（双方签字）；（八）最终用户培训；交付结果：《最终用户培训考评表》（双方签字）；（九）系统切换交付结果：《系统切换汇报》（双方签字）（十）项目最终验收交付结果：《现场支持统计》《项目验收汇报》（双方签字）《项目交接汇报》具体安排见《项目实施主计划表》项目验收策略为确保项目质量，将项目进程所完成以下可交付结果定义为项目里程碑，必需进行验收和同意。通常地，项目里程碑复审和同意程序为：由项目经理或尤其指定质量控制顾问对交付结果进行审核，再提交用户企业项目经理同意。必需时，需提交项目指导委员会同意。系统软件安装和运行测试。完成项目组系统培训。业务需求分析及实施设计汇报审核、同意。系统用户化配置文档。系统测试完成和测试文档审核、同意。完成最终用户培训。系统切换准备工作审核和同意。系统投入生产运行支持及后期项目验收。项目实施计划项目总工期个工作日，具体计划安排内容参看附件《项目实施主计划表》项目经理要定时(周、旬、或月，项目开始前确定)项目汇报,汇报内容包含:期段内完成任务清单期段内应完成但未完成任务清单下一期段应完成任务清单问题处理情况回报和任务更改请求项目组织结构及对应职责：用户项目组职责和任务明细：角色职责和任务基础标准项目高层委员会定时或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理向本企业高层领导汇报项目标进展情况在需要时和本企业高层领导沟通项目相关情况对项目实施所包含政策问题作出决定处理项目实施过程中所包含重大问题按项目实施需求负责相关资源分配和工作授权相关部门主管经理；熟悉企业产品；熟悉企业管理步骤；用户项目总监必需参与XXX企业组织ERP理论和实施方法、项目管理高级培训；定时参与项目进度汇报例会；定时或不定时和XXX企业项目经理进行沟通，了解项目进展；定时或不定时组织全企业中高层人员听取用户项目经理项目进度汇报，了解项目进展和项目碰到困难；督促人力资源部门建立项目实施效果和个人业绩考评挂钩标准；主动推进企业变革管理，协调企业内部矛盾；大力支持项目组组员工作，定时和项目组员要沟通、了解大家想法；主动了解系统运作可能带来收益，和可能给管理和业务运作带来变更；协调系统实施过程中带来业务运作矛盾，推进系统实施进程；审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考评指标”；检验考评项目组织实施工作。审批和确保项目投资落实，确保项目实施按计划进行；负责实施项目形成管理制度、规程审批；决定对和项目相关部门及责任人奖惩；负责项目验收和监督系统切换运行；企业“一把手”必需亲自挂帅；支持ERP项目标实施，了解ERP能够给企业带来利润；熟悉企业管理；熟悉计算机应用；用户项目经理负责部署用户项目组全部组员日常实施工作；负责项目组全部资源（人员、设备）调配； 负责用户方项目进度、质量控制；定时对项目组组员进行绩效评定；负责配合实施方项目经理开展项目实施具体工作；负责企业内部部门间沟通和协调；确定XXX企业方提交各项结果和阶段项目实施计划；对项目实施最终止果负关键责任；负责领导用户项目组全部组员，开展项目相关工作；对于项目实施过程中问题，和XXX企业方面项目经理进行沟通协调；帮助XXX企业项目经理开展企业实施相关工作；定时组织项目进度汇报例会；负责向项目责任人提交项目各“业务处理方案”和“项目实施目标及考评指标”；负责实施项目形成管理制度、规程制订；决定项目组组员奖惩；负责项目验收和监督系统切换运行；组织项目阶段实施判定。负责每个月召开一次实施专题会议,协调处理实施问题。对用户本身业务步骤相当熟悉；对各业务单位业务熟悉；对MRP理念有相当程度认识；对计算机技术和相关系统有相当了解；用户关键用户帮助项目经理，完成用户方实施工作；负责指导和参与企业基础资料准备工作；参与ERP理论、软件操作培训，而且必需掌握软件具体操作；参与企业业务步骤调研、方案评定、系统测试等关键步骤工作；负责数据整理和导入过程；负责最终用户培训；负责业务步骤和岗位手册编写；负责企业内部支持体系建立；关键用户需要是职能部门领导和业务骨干；需要对本部门职能很熟悉；能够进行手册编制和最终用户培训；用户系统管理员负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面维护；负责处理系统运行方面技术问题；负责软件中相关系统管理方面工作，比如：权限设定、修改、系统安装、调试等工作；负责系统数据备份和恢复工作；负责保障企业内部网络安全工作；参与关键用户培训，负责部分软件操作培训必需很熟悉和产品相关技术问题能够独自处理技术问题熟悉数据库、网络相关知识用户化开发人员负责企业用户化开发报表设计需求定义负责和XXX企业方用户化开发人员讨论开发事项负责向用户方项目组定时呈报开发进度汇报、结果有相关系统开发经验；熟悉开发工具；熟悉企业业务步骤XXX企业项目组职责和任务明细项目角色职责和任务基础标准项目监管（总部/大区）负责监督项目实施质量；负责审阅项目监督汇报；负责检验项目实施文档资料；产品实施教授；含有丰富项目管理经验；很熟悉XXX企业实施方法论；XXX企业项目总监项目实施程序、标准标准建立和实施；项目责任清楚定义和了解程度；项目组组员在团体内有效工作；负责监督项目实施质量；负责完成项目监督汇报；很熟悉实施产品；含有项目监管经验；很熟悉XXX企业实施方法论；4、含有丰富项目实施经验；XXX企业项目经理编制项目费用预算汇报；提议项目标阶段审核点；制订项目实施主计划；要求培训内容及过程，制订培训及后勤计划；指导、提议、管理项目日常活动；管理项目初始变更及变更过程；参与项目指导委员会会议；定时向项目领导及项目指导委员会汇报项目标进展情况，并提出问题改善方法提议；帮助用户方通报并处理出现问题；合理分配项目内资源；计划、组织系统集成实施；确定任务完成，实施质量控制；发觉、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题；寻求、协调和定义项目组每一组员职责；完成每七天一次项目状态汇报；完成每个月一次工作总结；负责待处理问题备忘录；管理项目标多种风险和争议；组织讨论、编写《需求分析汇报》；组织讨论、编写《业务处理方案》；在同意项目预算内控制费用支出；向项目总监提交项目各阶段结果和工作汇报；向项目总监提出更换项目组组员意见；负责项目阶段结果确定和整个项目标验收工作，并取得用户签字；管理用户关系；负责向用户催收应收账款；负责项目组组员项目期间绩效考评，向项目总监提出项目奖惩方案很熟悉自己产品；含有很强项目管理和控制能力；含有很强组织协调能力；经过集团组织项目经理资格认证；参与过项目管培训、实施方法论培训；应该含有相关行业项目标实施经验和实施组织经验；咨询实施顾问主持需求调研和讨论会，负责项目实施中用户需求调研，和文档编制；指导培训计划制订和培训后勤工作展开，对用户高层进行培训；对用户项目组进行管理理念培训；指导用户进行数据整理和导入；支持系统运行中排错处理；分析现有业务步骤和系统接口要求，负责项目整体框架计划，并指导项目实施方案编写；确定用户功效需求并帮助制作文档；设计未来业务步骤；依据功效需求确定XXX企业ERP产品功效和步骤选择；依据双方确定业务需求，定义和配置系统参数；计划集成测试，并预估集成测试所需资源；制订集成测试方案；帮助制订系统测试过程和测试所需业务案例；帮助监控、评定集成测试实施；为最终用户培训提供指导和提议；定义基础数据转换步骤和策略；必需很熟悉产品能够和用户进行良好沟通经过集团组织咨询实施顾问资格认证能够单独负担培训任务有相关行业项目标实施和咨询经验； 精通相关行业业务，并对ERP/MRP理论很熟悉；能够实施对用户高层管理培训；技术顾问提供系统运行环境配置提议和优化方法负责数据库及软件安装、调试，和系统管理人员培训；负责指导和培训用户系统管理员报表开发和安装调试；负责指导用户系统管理员软硬件及网络问题排错处理；负责提交项目实施中技术方面状态汇报；负责项目标用户化开发相关工作； 对系统数据整理和数据转换导入步骤熟悉；提供XXX企业ERP产品和外部系统接口分析工作；能够进行报表开发和程序包安装测试；必需很熟悉和产品相关技术问题；能够独自处理技术问题；熟悉数据库、网络相关知识；有相关系统技术实施经验；用户化开发人员负责项目中报表开发和设计；负责项目中开发需求调研；负责项目中用户化程序开发、测试；负责用户化开发提交；有相关系统开发经验；熟悉开发工具；熟悉企业业务步骤；培训培训范围在项目实施过程中，对用户企业培训将采取“培训培训老师”策略；这个策略包含以下四层含义：由XXX企业项目组组员培训用户企业项目组组员；在XXX企业咨询实施顾问帮助下，用户企业项目组组员对最终用户进行培训，若用户企业项目组组员没有足够能力对其它用户进行培训，则由XXX企业顾问首先对用户项目组组员进行培训；用户企业项目组组员选择应充足考虑其接收新知识能力和这些选择对项目实施成本和进程影响；电脑操作培训在对最终用户进行培训前应广泛展开方便提升业务和操作培训效果。培训计划相关培训计划详见业务分析阶段“培训计划表”培训参与人员要求项目组组员符合项目组要求正式组员；含有一定计算机知识，能够熟练操作计算机；了解ERP基础知识和用途；含有优良沟通能力；熟悉和本单位相关业务运作；含有一定组织和领导能力；对项目含有高度热忱，有克服挑战信心和能力；服从工作分配；含有团体精神；有足够时间和精力投入到本项目标工作中；最终用户含有一定计算机知识，能够熟练操作计算机；依据未来业务步骤进行工作系统操作人员；含有良好沟通能力；熟悉和本单位相关业务运作；工作态度认真、服从工作分配；含有团体精神；变更控制程序变更范围定义全部项目实施双方提出实施范围、系统需求、项目人员变动等包含到整体项目进度，费用成本调整较大变动行为均列入项目实施变更管理范围。变更审核机构由双方最高管理层授权，可对项目变更进行确定指定人员组成变更控制委员会，负责项目变更事项最终审核确定或拒绝。项目规模较小时，可由双方最高管理层授权指定人员共同协商讨论变更事项而不设置变更控制委员会。变更程序提出变更在项目实施进行时，双方皆能够口头或书面形式提出项目实施变更要求。除紧急情况外，任何变动请求全部在形成书面申请（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）后才能受理。审核确定在收到“变更申请表”2天内，XXX企业企业将发给用户一张收到函，同时给用户做出用来分析“变更申请表”和准备“变更方案提议书”汇报所需要时间及工作强度估量。基于变更范围及复杂度，XXX企业可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案提议书”所作工作收取费用。如需收取费用，XXX企业书面将书面通知用户费用估算情况，用户在收到费用估量后十个工作日内给予XXX企业企业正式回复，不然可视为用户对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”。不然，在接到用户对所需费用认可及付款协议后，XXX企业将在2天以内，或在费用估量中写明天数内，进行分析及准备“变更方案提议书”。变更方案提议书将就变更申请表中所提出变更对整个项目标影响做出以下几方面说明：基础变更 － 文件增改和删除软件设计 － 程序编码增加、变更和删除测试项目 － 测试计划、测试和重新测试变更系统性能 － 确定变更项目对系统性能影响和增加或改装其它机器是否必需培训 － 培训计划、课程准备及教材其它材料 － 列出全部其它材料人员需求 － 确定增加其它人员必需性进度 － 项目进展情况、交付项目标进展速度和协议终止日期费用 － 依据变更项目所需费用调整项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度改变，所以，双方项目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确定影响范围，并经过双方项目经理审查经过者，则可进行变更工作。不然，应报请变更控制委员会或相关被授权人员开会讨论同意。实施变更经双方对变更项目协商一致后，可开始进行变更作业。调整项目计划，并立即将变更信息、方案等向项目组公布。约束条件在整个项目实施工作过程中，双方须严格遵守该变更控制程序而且必需坚持实施。因为项目实施时间紧迫，提议审核时间应在提交后一个工作日之内。假如三个工作日没有回应即作为确定处理。同意后变更方案提议书将以书面形式列入本协议。变更申请表变更申请表变更申请（系统名称）变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：申请变更原因：变更类别（标明一个）：A.功效方面B.运行性能方面C.文档方面授权人签字：日期：工作结果接收标准工作结果接收标准定义以下：完成项目文档只有当指定同意人员在同意页上签署后方可认为为所接收；如不接收某企业提交项目文档或结果，需以书面形式在收到项目文档或结果后3天内知会某企业；如不接收某企业提交项目文档或结果，需在书面通知中说明拒绝原因及为何不能满足需求。某企业必需进行合适评定并采取方法更正任何不足之处以达成期望。不可无理由地拖延接收某企业项目文档或结果。项目管理及控制机制：有效项目控制是项目成功基础确保。在ERP系统项目标实施过程中，我们对项目标控制将一直贯穿于项目标全过程，即：项目实施前控制、实施过程中控制、实施完成后控制。经验资料表明：有效控制项目能够为企业降低成本，提升管理水平，实现项目标整体计划目标。我们将在此次项目实施中严格遵守这些项目控制制度。在此次项目标实施中，我们将根据以下几点对项目整个过程进行控制。项目计划：项目计划描述项目过程一个行之有效计划，没有计划项目实施就像进攻没有目标阵地一样。在每一次项目实施中，我们全部必需建立项目实施主计划，计划对整体项目标实施安排，同时，在各个阶段还必需有对主计划细化具体计划，具体计划在实施过程中，我们采取周计划形式来表现，这么作愈加有利于对项目标掌握和控制。项目计划内容包含：具体项目实施范围、制订项目实施关键阶段、相关活动和具体任务时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并确保她们有足够时间按进度完成项目；定义递交工作结果，加强项目实施过程中控制机制。项目汇报机制：在平时沟通中，碰到问题时，双方项目组组员首先在项目小组内部讨论处理问题，提出问题待定回复，如不能处理应根据项目组织结构图所列逐层立即向项目经理汇报，向项目经理汇报乃至企业领导层汇报，全部关键问题全部应有书面材料。项目沟通机制：项目组每七天提交项目周计划及周报。实施项目组组员天天全部要完成实施日志，统计当日完成工作任务，存在问题。项目经理以项目进度汇报形式每七天向实施项目组组员通报项目实施进展情况、已经开展工作和需要深入处理问题，达成项目实施小组信息、资源共享，使得整个实施项目小组组员立即了解项目标整体情况，同时借鉴宝贵经验。并同时依据项目主计划及项目实际整体进展情况，合适调整并讨论制订下周工作计划。项目例会：依据实际情况本项目确定每七天周五为项目例会时间，由XXXX企业项目组关键领导、各业务部门相关领导及项目实施顾问参与。根本作用在于协调处理实施过程中出现多种问题，确保项目标顺利进程。同时应对全部项目会议和专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出各项决定或讨论结果进行文档统计、整理，并分发给和会者和相关项目实施人员。对于部分不好界定问题采取采取备忘录形式统计并立案。问题跟踪机制：全部项目小组组员在碰到实施问题时，采取专门问题跟踪统计单对目前问题进行书面统计，对已统计在案问题进行跟踪，经过多种方法使问题得四处理以后，形成处理结果统计，方便实施完成有据可查。文档管理机制：在此次项目中，我们已经建立起了规范项目文档，对文档进行了明确规范分类和编号，本项目标项目实施文档根据文档在项目中实际作用，分为以下几类：结果文档、控制文档、会议纪要、交换文档、数据资料、通讯录及课件。结果文档统计整个项目需要提交并需双方确定并签字文档，属于项目里程碑性质文档，标志着项目已经向着一个方向开始发展；控制文档是用于项目实施中间控制监督作用文档，如：周计划、工作日志、项目状态跟踪汇报等；会议纪要是项目例会或项目专题讨论会不可缺乏备查统计；交换文档是统计双方曾经进行过文档交换内容时间，及当初交接状态；数据资料用于统计双方提供资料，统计原因是以方未来双方产生无须要辩论和纠纷。通讯录和课件是项目过程中产生隶属文档，之所以统计在案是为了项目进行中管理方便和规范。需求变动控制机制：全部需求一经提出即可形成需求文档，对形成变动需求均由双方项目组讨论经过，并提交双方项目经理进行审核确定；必需时，需提交企业领导层同意，从而有效管理项目实施过程中出现任何重大变动。风险控制机制：对实施项目标风险管理，首先需要对项目本身有着深刻认识和了解，经过了解项目去识别项目潜在地多种风险。对各项风险采取专门方法进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。项目进度控制：项目是有严